مشاوره از جنس بلور

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، مشاوره مدیریت در جهان اقتصادی پر رقابت امروز به امری گریز ناپذیر تبدیل شده است. در کشورهای توسعه یافته هیات مدیره و مدیران ارشد بانک‌ها و شرکت‌های بزرگ همواره تیم‌های مشاوره را در کنار خود دارند. علت اصلی آن است که  شرکت‌های مشاوره مدیریت با توجه بدنه قوی مطالعاتی و اطلاعات و آماری که در اختیار دارند قادرند ریسک‌های یک طرح یا سیستم را شناسناسایی کرده و با مطالعات امکان‌سنجی و… به صورت دقیق و مدون اجرای یک پروژه و نحوه آن را برای سازمان پیشنهاد ‌کنند و در عین حال در حین اجرا نیز همراه هستند. امروزه بدون نظر تیم مشاوره مدیریت هیچ مدیری دست به ریسک یا اقدام نمی‌زند. چنین روندی اما در ایران به دلایل مختلف هنوز پانگرفته یا دست کم نوپاست. در میزگرد پیش رو با حضور حسن زادمهر مدیرعامل شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی، روح الله رحمانی معاون نوآوری در دی جی کالا، محمد رمضانیان مشاور مدیریت توسعه بانکداری الکترونیک و عضو کمیته کربنکینگ بانک تجارت، محسن عزیزی مشاور توسعه کسب‌وکار به بررسی ریشه‌های این مسئله پرداخته‌ایم:

*به نظر شما نهاد و شرکت‌های مشاور مدیریت در جهان چه کارکردی دارند؟
رمضانیان: نخستین شرکت مشاوره مدیریت در اواخر قرن 19 تاسیس شد و امروز حدود 120 سال است که از عمر مشاوره مدیریت به عنوان یک حرفه می‌گذرد. بازار مشاوره مدیریت با افت‌وخیزهای فراوانی فعالیت می‌کرد، اما پس از جنگ جهانی دوم و گسترش 20 درصدی‌اش از بیشترین رشد در دهه‌های 80 و 90 برخوردار شد. پس از آن در فواصل سال‌های 2001 تا 2003 و سال 2009 رکود عمده‌ای را پشت سر گذاشت و با رسیدن به رشد ثابت 6 درصد در سال، به فعالیت خود ادامه داد، البته آنطور که شواهد نشان می‌دهند پس از سال 2016 رشد کمتری داشته است.
تا پایان سال 2016 حجم بازار این شرکت حدود 230 میلیارد دلار بود که عددی بسیار بالاست و در حقیقت معادل نیمی از ارزش بازار تجهیزات مخابراتی در تمامی تلکام است که شامل موبایل و… می‌شود. سهم عمده این مبلغ به بیگ‌فور می‌رسد و حدود 60 تا 70 میلیارد دلار نصیب دیلویت، KPMG و EWC می‌شود. با توجه به بزرگ بودن این بازار نمی‌توان یکی از ویژگی‌های مهم مشاوره مدیریت که فرمول‌بندی نشدن آن است را نادیده گرفت، اینکه برای مشاور مدیریتی تنها یک راهنما (Guideline) در ایزو وجود دارد و استانداردی برای آن مشخص نشده موضوعی بسیار حائز اهمیت است.

*به نظر شما دلایل رشد 20 درصدی و رکودِ پس از آن در دهه 90 چیست؟
عزیزی: طبق گفته جناب رمضانیان صنعت مشاوره‌ مدیریت حدود 100 سال سابقه‌ دارد، درست است که نسبت به سایر صنایع خیلی قدیمی نیست، اما نمی‌توان آن را جزو حوزه‌های جدید به شمار آورد. واقعیت این است که با طرح حوزه دانش مدیریت، بلافاصله موضوع مشاوره مدیریت نیز مطرح شد. اتفاقاتی مانند تقاضای فراوان برای استراتژی، حوزه‌ها و شاخه‌های مختلف مشاوره سازمانی مانند مدیریت منابع انسانی (managementHuman resource) و تامین مالی (Finance) که در اوایل دهه 80 رخ داد از این دست بودند. در همان زمان رشد قابل توجه در صنعت رایانه، تولید، استفاده از تجهیزات، علوم کامپیوتر و اپلیکیشن‌های مختلف مدنظر قرار گرفت و استفاده کامپیوتر در سازمان‌ها با استراتژی‌های سازمانی تقاضایی بزرگ را ایجاد کرد. در حوزه فناوری نیز اطلاعات بسیار جدید بود به نحوی که نیمه دوم دهه 80، چهار شرکت مطرح مشاوره مدیریت که به Big Four مشهورند که عمدتا فعالیت‌های حسابرسی (auditing) و حسابداری (Accounting) را انجام می‌دادند به حوزه مشاوره فناوری اطلاعات وارد شدند. تقاضاهای بزرگ و ورود بیگ‌فور به این حوزه سبب رشد قابل‌توجهی در بازار مشاوره مدیریت شد و طبعا این رشد تا اواخر دهه 90 ادامه پیدا کرد. ضمن اینکه مفاهیم جدیدی مانند شبکه‌‌ها در صنعت فناوری اطلاعات مطرح شد و رایانه‌های mainframe با کارکرد قبلی عملا کنار رفته و فعالان جدید در حوزه سیستم‌های اطلاعاتی (Information systems) مطرح شدند. در این میان تقاضای سازمان‌های بزرگ و متوسط برای مشاوره در این حوزه را نمی‌توان نادیده گرفت. از طرف دیگر تاثیر متقابل کسب‌وکار، نظام‌ها و سامانه‌های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات سبب پدید آمدن بازارهای جدید شد که شناخت و ورود به این بازارها مجددا تقاضای مشاوره‌مدیریت را افزایش داد.
آغاز دهه 90 میلادی مصادف با به‌وجود آمدن حباب شرکت‌های فناوری اطلاعات در بازار بورس آمریکا بود، در اواخر دهه ترکیدن این حباب سبب متضرر شدن بسیاری از افراد ذی‌نفع بورس در آمریکا شد و جو موجود نیاز به مشاوره در این حوزه را تشدید کرد. البته درهم‌تنیدگی کسب‌وکارها با فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی نیز سبب تداوم این احساس نیاز می‌شد. به این ترتیب می‌توان گفت رکود اقتصادی‌ سال 2007 بر تمام بخش‌های مختلف اقتصاد تاثیر داشت و بازار مشاوره هم از این قاعده مستثنی نبود. به نظرم می‌توان بزرگ‌ترین عامل رکود بازار صنعتِ مشاوره مدیریت را رکود اقتصادی‌ِ حاکم در سال 2007 نامید که تا سال‌های 2011-2010 ادامه داشت و همان‌طور که دوستان فرمودند از آن پس این صنعت در جهت رشد با ثبات (Consistent) حرکت کرد.

*نظر شما درباره با ضرورت‌هایی که سبب ثبات مهندسی مشاوره در دیالکتیک و گفتمان خاص با صنایع و بنگاه‌های اقتصادی شده‌ چیست؟
زادمهر: انقلاب صنعتی سبب ایجاد رقابت‌ شدیدتر و اهمیت پیدا کردن بهره‌وری در صنایع شد، البته بالا بردن بهره‌وری نیازمند دانشی بود که صنعت آن را در اختیار نداشت. حوزه‌هایی مانند جامعه‌شناسی، روان‌شناسی، شناخت بازار و مدیریت که صنایع به اطلاعات بیشتری نیاز داشتند، به همین دلیل برنامه‌ریزی و استفاده از مشاوران از اهمیت ویژه‌ای برخوردار شد و طبق صحبت جناب عزیزی برنامه‌ریزی استراتژیک زمانی اتفاق افتاد که فاقد تخصص لازم بودیم.
به‌تدریج احساس نیاز به افراد آگاه‌تر که محیط را می‌شناختند و در بازار رقابتی کمک می‌کردند پدید آمد، مقصود نهایی حفظ حاشیه سود بود همچنین با سنگین‌تر شدن رقابت، نیاز به مشاوره بین صنایع، شرکت‌ها و کشورهایی که بازار رقابتی‌تری داشتند محسوس‌تر می‌شد. در این میان شرکت‌های بزرگی در اروپا و آمریکا ـ که به بازار‌های آزاد و رقابتی بیشتر بها می‌دهند ـ شکل گرفتند. گسترده کردن شاخ‌وبرگ این شرکت‌های سبب شد تا کشورهای در حال توسعه مانند چین ـ که بازارشان تحت‌تاثیر این توسعه قرار داشت ـ بیشتر به سمت استفاده از شرکت‌های مشاوره متمایل شوند.

*به نظر شما شرکت‌هایی مانند کوپرز یا دیلویت چگونه تا این حد وسعت یافتند؟ پس از بیان این موضوع به مساله ریسک بپردازید؟
رحمانی: کسب دانش در این حوزه و ایجاد مزیت رقابتی سبب پدید آمدن این شرکت‌ها شد، اما مساله مهم‌تر این است که برخی کشورهای درحال توسعه تصور می‌کنند راهی‌ که پیش گرفته‌اند برابر با مسیر 4 شرکت بزرگ مشاوره دنیاست، البته این احساس گاهی اوقات صحیح است، اما بعضا دچار اشتباه شده‌اند. به نظر بنده شرکت‌هایی مانند دیلویت، KPMG، EWC و… رشد خود را از کشورهای درحال توسعه کسب می‌کنند، زیرا به واسطه اعتبار و سابقه خود به این کشورها نفوذ کرده و با ایجاد کارآیی مناسب‌تر سبب رشد خود می‌شوند. عملکرد زاویه دیگری است که به آن اشاره شد اما اگر دیدگاه متفاوتی داشته باشیم می‌توان مشاوره را از چهار بُعد مختلف بررسی کرد؛ گاهی اوقات شرکت‌ها با قصد ایجاد دگرگونی و تحول قصد دارند از چشم‌انداز پیش‌رو مطلع شوند خصوصا اگر صنعت‌شان به‌سرعت در حال تغییر باشد. مثلا اگر طی 10 سال آینده قصد داشته باشیم در حوزه نفت از خام‌فروشی به سمت فروش محصولات، با ارزش افزوده بیشتر حرکت کنیم قطعا برای پیدا کردن فهم در چشم‌انداز موردنظر باید از مشاور استفاده کرد. در لایه بعدی برای فهمیدن ماموریتی که باید در پیش گرفته شود از مشاوره استفاده می‌کنیم؛ برخی از نهادها ـ خصوصا نهادهای دولتی که قصد دارند کشور خود را به نقاط بسیار بالا سوق دهند ـ تمایل دارند بدانند با انجام چه ماموریت و سرمایه‌گذاری‌ای می‌توانند به چشم‌انداز مدنظر برسند. لایه بعدی استراتژی است که معمولا شناخته‌‌شده‌ترین لایه است، تصمیم‌گیری برای استفاده از مشاوره مدیریت معمولا این تفکر را پدید می‌آورد که قرار است از یک استراتژی استفاده کنیم. آخرین لایه تاکتیک‌ها هستند که دقیقا یکی از نقاط ضعف شرکت‌هاست و باید در این مرحله عمیقا به سازمان ورود کرد. بنابراین اگر مشاور واحد تجاری در شرکت ایجاد کند تا بتواند هدایت مداوم انجام دهند کار با موفقیت بیشتری روبه‌رو خواهد شد، اما مباحث تاکتیکی، اجرایی و استراتژی به‌طور معمول به شرکت مشاوره واگذار می‌شود.
در رابطه با موضوع ریسک بهتر است طی مثال آن را توضیح دهم، فرض کنید یکی از شرکت‌های مشاوره چشم‌انداز و استراتژی بسیار خوبی به ما می‌دهد، مساله ادغام و اجرای این چشم‌انداز و استراتژی در سازمان است. تجارب بنده از فعالیت با انواع شرکت‌های داخلی نشان می‌دهد این نقطه دقیقا مکانی است که شرکت‌ها در آن دچار مشکل می‌شوند، زیرا موضوع مهمی مانند «عمر مدیریت» را نادیده می‌گیرند درصورتی‌که سازمان‌های بسیار نادری در ایران عمر مدیریت طولانی دارند و عمدتا نهادها به‌دلیل کوتاهی عمر مدیریت‌شان باید نحوه اجرا کردن چشم‌انداز و استراتژی موردنظر خود را در نظر داشته باشند که می‌توان برای آن دو راه‌حل متصور شد؛ ابتدا اینکه استراتژی به گونه‌ای باشد که فرد در دوران مدیریت خود بتواند آن را به پایان رسانده و در سازمان جا بیندازد و دوم اینکه موضوع باید به‌صورت دقیق‌تر در سازمان جا بیفتد که چنین امری نیازمند سه امکان است؛ برای رسیدن به چشم‌انداز و استراتژی موردنظر علاوه بر لایه مدیران بالایی باید کارمندان و کارگران سازمان را نیز همراه کرد. مدیران بالایی زیرنظر مدیرعامل هستند، بنابراین همراه کردن آنها کار راحت‌تری است، اما اگر کارمندان و کارگران همراه نباشند حتی با فرض محقق شدن دو لایه دیگر احتمال موفقیت پایین می‌آید و ریسک‌ها نمایان خواهند شد. پس از آن به مشکل دیگری تحت عنوان مدیران میانه می‌رسیم که معمولا به عنوان بزرگ‌ترین مشکل تلقی می‌شود. مدیران میانه نه چنان قدرت و اختیاری دارند که در زمره مدیران بالایی شمرده شوند و نه مانند کارمندان معمولی هستند. این نوع مدیران پس از تغییر مدیران بالایی معمولا در سازمان‌ها ثابت مانده و در صورت همراهی آنها می‌توان احتمال اتصال زنجیره و محقق شدن مسائل موردنظر را داشت. مثال بارز مایکروسافت است که به عنوان غول حوزه تکنولوژی شناخته می‌شد، اما به تدریج و در طول زمان دچار رکود بسیار عظیمی شد، برای حل مشکل مدیرعامل جدیدی حضور پیدا کرد که حرفی نو برای گفتن داشته باشد، در مرحله دوم به هر ترتیب مدیران رده‌بالا را همراه کردند و سپس به همراه کردن کارمندان پرداختند، اما اتفاقی در سازمان نیفتاد، در این مرحله متوجه لایه میانی شدند که مسائل بدون همراه کردن آنها قابل تحقق نبود.

* به نظر شما علت پا نگرفتن شرکت‌های مشاوره در ایران چیست؟
رمضانیان: باید گامی به عقب برداشت و علت شکست یا بی‌اعتبار شدن شرکت‌های مشاوره را در دنیا بررسی کرد. چند دلیل اصلی را می‌توان برای این مساله متصور شد:
عدم همخوانی توانمندی‌هایی مانند دانش، تجربه، نیروی انسانی و فرصت با نیازهای کارفرما که سبب بستن قراردادهایی می‌شود که شرکت مشاور توانایی انجام آن را ندارد.
ورود دیرهنگام به میدان؛ معمولا در دنیا به دو صورت از مشاور برای ورود به کار دعوت می‌شود؛ کنشگرانه (Proactive) یا واکنش‌‌گرانه (Reactive). اینکه مدیر سازمان یا کارشناسان خود شرکت به این نتیجه برسند که کار دچار مشکل شده و محل اشکال مشخص نیست سبب می‌شود نیرویی را از بیرون به مجموعه بیاورند تا مشکل را شناسایی کرده و راهکار ارائه دهد، به این نوع دعوت Proactive یا کنشگرانه می‌گویند، در این این شرایط سازمان به دنبال بهبود اوضاع است. نوع بعدی Reactive یا واکنشگرانه است به این صورت که کمک گرفتن از مشاور از بیرون تحمیل می‌شود، یعنی ذی‌نفعان شرکت با توجه به بیلان کاری در مجمع، نارضایتی خود را اعلام می‌کنند و معتقدند که مثلا نیروی انسانی، آی‌تی و… دچار مشکل شده، بنابراین برای حل مساله، درخواست حضور مشاور را دارند. این تحمیل ممکن است از طریق مجمع، سازمان مادر یا مراجع قانونی که متوجه بیماری شرکت شده‌اند اتفاق بیفتد که اعلام می‌کنند شرکت برای درمان بیماری موجود نیاز به مشاور دارد.
البته درون پرانتز بگویم که در ایران مدل سومی تحت عنوان دورهمی وجود دارد، به این صورت که برخی مشاوران به‌طور سفارشی به شرکت یا سازمان دعوت می‌شوند.
به هر ترتیب مدل‌های اصلی کنشگرانه یا واکنشگرانه هستند. از دلایل شکست مشاور در روش واکنشگرانه می‌توان به این اشاره کرد که گاهی اوقات، زمان از دست رفته است یا اصطلاحا پوسیدگی به عصب رسیده و مسایلی مانند بدهی هنگفت شرکت، بی‌ارزش دانستن سهام توسط سهامداران، از دست رفتن فرصت برای استفاده از تکنولوژی، جریمه‌های بالا و… از این شرایط حاصل می‌شود و ورود نهاد مشاور به چنین شرایطی حاصلی جز بی‌اعتباری نخواهد داشت.
دیگر دلیل شکست مشاور ، فاصله ژرف راه‌حل و مقدورات سازمان است، یعنی مشاور نقشه‌ای مناسب و آرمان‌گرایانه ارائه می‌دهد، اما بلوغ یا سرمایه سازمان به اندازه‌ای نیست که بتواند این راهکار را پیاده‌سازی کند. مساله بعدی ارائه بدیهیات است؛ کارفرما از بعضی موضوعات آگاه است و مهندس یا شرکت مشاور با حضور خود در شرکت فقط چند نمودار و آمار را در کنار این دلایل ارائه می‌دهد که به عنوان راه‌حل نمی‌توان از آن‌ها استفاده کرد.
دلیل دیگر شکست برای مشاوران، عدم صداقت است؛ حرفه‌ای نبودن، دروغ و تقلب به این معنا که یک راه‌حل به چند شرکت داده می‌شود، فرض کنید مهندس مشاوری راه‌حلی به شرکت داروسازی می‌دهد و سپس با تغییر عکس‌ها و جلد، همان مطلب را در اختیار شرکت ساختمانی یا دیگر شرکت‌ها قرار می‌دهد، به اینگونه راهکارها، راه‌حل‌های بسته‌بندی شده یا کنسروی می‌گوییم.

*آیا می‌توانید شرکتی را نام ببرید که با وجود کارکرد مناسب، بنابر دلایل مذکور به نابودی رسیده باشد؟
رمضانیان: شرکت بلومن‌فاس شرکت بزرگی در زمینه کشتی‌سازی و تاسیسات بندری بود و خدمات مشاوره تخصصی هم در این زمینه ارائه می‌داد. در اوایل دهه 60 خورشیدی این شرکت مشاور پروژه کشتی‌سازی خلیج‌فارس بود، اما اکنون از حوزه رقابت خارج است. آن سال‌ها خبری از دیلویت در مقیاس امروزی نبود و بلومن‌فاس جزو شرکت‌های بسیار بزرگ به شمار می‌رفت که شرکت‌های توآی ژاپن، هیوندای کره و دراگادوس اسپانیا زیرنظر آن در پروژه ایران کار میکردند. اما امروز نامی از آن به عنوان شرکت یا دپارتمان مشاور وجود ندارد.

*به نظر شما علت شکل نگرفتن شرکت‌های مشاور مدیریت در ایران چیست؟
رمضانیان: گاهی اوقات شرکت مشاور بی‌اعتبار یا بدنام می‌شود که دلیلی طبیعی به شمار می‌رود، اما یکسری دلایل غیرطبیعی هم وجود دارند که دلیل آن در خود نهاد مشاور مدیریت نیست: مهم‌ترین آن‌ها در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک امتیاز است نه مسئولیت. وجود این حالت سبب می‌شود سازمان یا شرکت‌ نیاز به مشاور را احساس نکند، زیرا براین باور است که امتیاز موجود را نباید با دیگری به اشتراک گذاشت، اما اگر مدیریت بهمنزله مسئولیت بهشمار رود، مدیر سعی می‌کند مسئولیت خود را بین چند مشاور تقسیم کرده تا دستاورد خوبی از آن بیرون آید.
مساله بعدی بسته بودن دایره مدیریت کشور است، به این صورت که گروهی از مدیران از سازمان مثلا برنامه و بودجه به مثلا سازمان منطقه آزاد و از منطقه آزاد به بانک‌های بزرگ و… می‌روند این چرخه همچنان ادامه دارد، اینگونه افراد هیچ‌گاه نگران آینده شغلی و بِرَند خود نیستند، حتی یک نوع خودباوری کاذب در وجودشان هست و تصور می‌کنند جابه‌جایی‌های موجود برحسب تجربه و تخصص‌شان اتفاق می‌افتد. به نظرم وجود چنین مواردی چیزی جز پایبند نبودن به شایسته‌سالاری نیست و عدم کفایتِ موجود، جریانات مرتبط با نقدینگی را پدید می‌آورد. درحال حاضر تعداد بسیاری از مهندسین مشاور صدها میلیون‌ مطالبه دارند و توجهی نمی‌شود که بودجه یک شرکت خصوصی آنقدر نیست که بتواند به واسطه آن حقوق پرسنل خود را پرداخت کند و منتظر باشد شاید زمانی صورت وضعیت‌اش وصول شد. مساله بعدی مهم‌ترین ورودی مشاور مدیریتی یعنی آمار است. آمار تازه و به‌روز دقیقا مانند خون تازه در رگ اهمیت دارد، زیرا اگر با آمار درست صحبت نشود، قطعا باورپذیری هم در پی نخواهد داشت. آمارِ بخشی در کشور ما عموما بهصورت سفارشی تهیه می‌شود، اما آمار فرابخشی وضعیت بهتری دارد. به‌هرحال جای خالی و فاصله فراوان در حوزه آمار وجود دارد تا جایی که در برخی قسمت‌ها نمی‌توان به آمار اعتماد کرد. بنابراین فقدان آمار به‌روز‌رسانی‌شده یکی از مهم‌ترین دلایلی است که مشاوران ایرانی و حتی خارجی حرف زیادی برای گفتن ندارد.

دلیل بعدی هم این است که این بازار در کشور ما رقابتی نیست.

*شاید یکی از عمده‌ترین دلایل برای موارد مذکور رقابتی‌نبودن کشور است که اگر رقابت وجود داشت ممکن بود شاهد معضلات موجود نباشیم.
رمضانیان: البته مقصود بنده رقابت فرامرزی است؛ چنانچه بانکی برای آی‌تیترنسفورمیشن خود دنبال مهندس مشاور باشد و مثلا شرکت بنده به عنوان یک برند در ایران شناخته شده باشد من می‌توانم در رقابت شرکت کنم. در صورت حضور شرکت‌های خارجی در میدان رقابت، من میتوانم با یکی از آنها هماهنگ شوم یا همراه شرکتی قوی‌تر به صورت کنسرسیوم وارد رقابت شوم تا با ایجاد سینرژی، قدرت خود را هم بالاتر ببرم. ولی به دلیل بسته بودن فضا و ورود محدود بازیگران به بازار انگیزه‌ای برای ورود شرکت‌های درجه یک جهان وجود ندارد و البته برای حضور آنها نیازمند هزینه‌های گزاف هستیم. موارد یادشده مهم‌ترین دلایلی است که نشان می‌دهد چرا نهاد مشاوره مدیریت در ایران شکل نگرفته است.

*حتی اگر موضوع رقابتی نبودن بازار را نادیده بگیریم، آیا نباید با دیدن چالش‌های شکست به سمت راهکارها و ضرورت‌های موجود گام برداریم؟
زادمهر: فضای حاکم بر ایران اقتصادی ـ سیاسی است و سالیان سال است که 80 درصد از اقتصادمان دولتی شده است، چنین اقتصادی به‌خصوص اگر مبتنی بر فروش مواد خام و نفت هم باشد بهره‌وری در آن به گونه‌ای دیگر تعریف می‌شود و نظام ساختارهای سازمانی و برنامه‌ریزی در آن متفاوت است. تمام این موضوعات در پایین‌دست سبب مشکلاتی شده که تقریبا لیست جامع آن توسط مهندس رمضانیان عنوان شد. البته نمی‌توان انکار کرد که رفته‌رفته اوضاع در حال بهبود است. موضوع بعدی فرهنگ جامعه ماست، ما مردمی هستیم که اکثریت‌مان تصور می‌کنیم دانشی جنرال روی تمام مسائل داریم. اتفاقا در نقطه نفوذ، مشاوران به متخصص بودن در یک نقطه اعتقاد دارند و در باقی مسائل از دیگران کمک می‌گیرند. به عنوان مثال بازار پزشکان عمومی در ایران ضعیف است زیرا همه افراد خود را به‌نوعی پزشک عمومی می‌پندارند و هنگامی که سرما می‌خورند انواع و اقسام درمان‌های شیمیایی و گیاهی را برای خود به کار می‌گیرند و داروخانه‌ها مملو از افرادی است که بدون مراجعه به پزشک قصد خرید دارو دارند. در اقتصاد هم به همین صورت است، بسیاری از افراد در ایران با وجود اینکه رشته‌های متفاوتی دارند، اما تحلیل‌های اقتصادی می‌کنند و معتقدند با دانشی که دارند نیازی به مشاور اقتصادی نیست. حتی به جایی می‌رسد که می‌گویند: «وقتی من چیزی را بلد نیستم یعنی هیچ‌کس دیگری در ایران بلد نیست» اینجاست که تصمیم می‌گیرند به سراغ دیلویت، KPMG، مکنزی و… بروند. البته این اقدام تا حدی کمک‌کننده است، اما تا حد زیادی هم ورود خارجی‌ها به ایران مشکلاتی را ناشی از فضاهای مذکور پدید می‌آورد. وقتی افراد متخصص سر جای خود قرار ندارند، نمی‌توان انتظار موفقیت را داشت. مثلا‌ آدم‌هایی که به درد فوتبال می‌خورند به سراغ بسکتبال رفته‌اند و بالعکس، بنابراین حتی اگر متخصص‌ترین مربیان را بر سر کار بگذاریم کاری از پیش نخواهند برد. البته می‌توان گفت خارجی‌ها هم خیلی در ایران موفق نبوده‌اند.

*می‌توانید مثالی از شرکت‌های موفق و غیرموفق بیاورید؟
زادمهر: در حوزه نفت به دلیل ویژگی خاص این صنعت برخی شرکت‌های مشاور موفق عمل کرده‌اند، اما در صنایع دیگر مانند خودرو، بانک‌ها، دارایی و… خیلی موفق نبوده‌اند یا حداقل نتایج لازم را ندیده‌ایم.

*آیا حوزه‌ای‌ وجود داشته که شرکت‌های ایرانی موفق‌تر عمل کنند؟
زادمهر: در ایران زیرساخت‌های لازم برای موفقیت‌ وجود ندارد، ممکن است برحسب اتفاق مدیری خوش‌شانس در نقطه‌ای مناسب قرار گیرد، مشاوران خوبی هم داشته باشد و بتواند صنعت را با موفقیت روبه‌رو کند، اما اگر همه‌چیز مهیا نباشد، رسیدن به موفقیت مسیری دشوار را پیش رو دارد.

*نظر شما در رابطه با عدم برخورداری مدیران از دانش روز چیست؟
عزیزی: اجازه بدهید قبل از پرداختن به سوال جنابعالی به فرمایشات صحیح و مفصل دوستان نکاتی را بیفزایم؛ شاید بتوان سوال کرد که چرا بخش مشاوره مهندسی در ایران موفق بوده، اما مشاوره مدیریت خیر. بدیهی است که برای ساختن یک برج آیین‌نامه‌های نظام مهندسی وجود دارد و می‌توانید از مهندس مشاور استفاده کنید تا کار طراحی و تحلیل سازه را انجام دهد. این مشاور می‌تواند مراحل تکنیک، تحلیل تنش‌ها، طراحی و ساخت را در حوزه معماری و سازه و تاسیسات به شما نشان دهد، درواقع فرهنگ احساس نیاز به خدمات مهندسین مشاور جا افتاده است. بنابراین به نظرم فرهنگ از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. بنده قصد دارم پاسخ سوال شما را به سه بخش تقسیم کنم؛ ابتدا مسائل فرهنگی که دو بزرگوار و استادان بنده راجع به آن صحبت کردند. اینکه فرهنگ ما نشان از این دارد که تصور می‌کنیم همه‌چیز را می‌دانیم بر کسی پوشیده نیست. اما می‌توانم مثال جالبی در این رابطه زد، آیا می‌دانید سخت‌ترین جمله‌ای که هر متکلمی می‌تواند به زبان کشور خود بیان کند چیست؟ «نمی‌دانم». ما هیچ‌گاه از «نمی‌دانم» استفاده نمی‌کنیم، بنابراین جامعه‌ای همه‌چیزدان هستیم که در این صورت نیازی به مشورت هم وجود ندارد. همان‌طور که ملاحظه می‌کنید این موضوع از عوارض موضوعات مذکور است. مبحث دوم این است که نباید فراموش کرد مشاوره مدیریت فارغ از مفهوم، یک تکنولوژی است و همان‌طور که گفته شد فاقد استاندارد است و تنها به چارچوب بسنده می‌کند، لیکن دارای اصول،‌روش‌مندی و ابزار است. معروف‌ترین صورت‌بندی مساله‌ای که در صنعت مشاوره مدیریت رفرنس‌های زیادی نسبت به آن وجود دارد توسط آرتور ترنر در سال 1983در مقاله‌ای انجام گرفت که شاید بتوان آن را سرلوحه فعالیت تمام مشاوران مدیریت در دنیا قرار داد، زیرا تمامی چارچوب‌ها بر این مقاله استوار است. ایشان معتقدند باید 8 کار را در این رابطه انجام داد؛ در این مبحث از ساختار اهداف برای مشاوره مدیریت، کارهای سنتی، جمع‌آوری اطلاعات و سازمانی که مشاوره مدیریت به آن آموزش می‌دهد که چطور با مسائل خود در آینده مواجه شود وجود دارد که البته از حوصله بحث خارج است. به‌هرحال ما کشوری هستیم که مردم‌مان همه‌چیز را می‌دانند و نگاه‌شان به مشاوره کاملا متفاوت است. بنده در مقاطع مختلف در سمت مشاور فعالیت می‌کردم و کاملا مطلع هستم که در ایران مشاوره فعالیت باارزشی شمرده نمی‌شود، همان‌طور که می‌دانید در دنیا جوک‌های بامزه‌ای در این رابطه وجود دارد که غلظت آن در ایران بیشتر است. در کشور ما روند به گونه‌ای است که حتی اگر در زندگی شخصی دچار اختلالات روحی ـ روانی ‌شویم حاضر نیستیم با مشاور صحبت کنیم، تصور کنید فردی با چنین روحیه‌ای در مقام مدیریت آیا برای اداره سازمان خود به مشاور مراجعه خواهد کرد؟ این قسمت بُعد فرهنگی ماجراست و در این میان نباید از بُعد اجرایی هم غافل بود، البته مقصود دقیقا کار اجرایی نیست. بلکه بهتراست از جنبه هدایت انجام شود زیرا وقتی تکنولوژی یک موضوع را نداریم نمی‌توان به آن اعتقاد پیدا کرد.

*اما اگر مشاور آن را عنوان کند امکان اجرایش وجود دارد؟!
عزیزی: خیر، ما به سراغ مشاور نمی‌رویم. علت پا نگرفتن مشاور مدیریت در ایران فقدان تکنولوژی آن است. به عنوان مثال پژو 405 نزدیک به 30 سال است که در دنیا تولید نمی‌شود، اما ما همچنان از تولید آن دست برنداشته‌ایم. اگر عملکرد مشاوره‌مدیریت در ایران را با صنعت خودرو ایران همانندانگاری کنیم باید دید که آیا از صنعت خودرو و تکنولوژی روز دنیا عقب هستیم یا خیر؟ آیا در این صنعت پلتفرمی داریم که متعلق به کشور خودمان باشد؟ آیا می‌توانیم در زمینه خودرو پلتفرم بسازیم؟ پاسخ کاملا روشن است، اگر توانایی آن را داشتیم اکنون با چنین شرایطی روبه‌رو نبودیم. در صنعت خودروسازی ما دوره‌های مختلف مدیریتی وجود داشته‌اند و هر مدیری با آمدن خود این نوید را داده که هدفش این است که وقتی از شرکت خودروسازی بیرون می‌رود یک پلتفرم داخلی به یادگار گذاشته باشد، اما واقعیت این است که هیچ‌یک از این مدیران موفق نشده‌اند یک پلتفرم از خودشان به جای بگذارند، زیرا ما دانش این کار را نداریم یا حداقل موفق به جمع‌بندی آن نشده‌ایم.نکته دیگر اینکه، ارتباط کشورها در دنیا سبب شده بتوانند چنین کارهایی را انجام دهند را نمی‌توان نادیده گرفت، مصداق بارز آن وجود غول‌های خودروسازی در دنیاست. در کشور ژاپن شرکت خودروسازی نیسان صاحب پلتفرم و مهارت کافی است که بسته به اقتصاد رقابتی نوساناتی در بازار دارد که موفقیت یا اعدم موفقیت آن را پدید می‌آورد. رنو در اروپا خودروسازی پرسابقه، صاحب تکنولوژی، پلتفرم، تجربه و تخصص است. سامسونگ در کره‌جنوبی تمام این امتیازات را دارد. اما باید دید چرا در یکسری مقاطع رنو، نیسان، سامسونگ و میتسوبیشی با هم یکی شده و یک شرکت خودروسازی را ایجاد می‌کنند، زیرا شدت رقابت به قدری زیاد است که ناچار هستند تمام اطلاعات خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. به همین علت می‌بینید که طراح ارشد پورشه، در خودروسازی رنو استخدام می‌شود. رنو اذعان دارد طراحی فیزیکی خودرویی که در شرکت تولید می‌کند از نظر زیبایی‌شناختی‌ برای مشتریان جذاب نیست، بنابراین نمی‌تواند نفوذ لازم را در بازار داشته باشد که ممکن است منجر به شکست و نابودی شرکت شود. به این ترتیب برای عقب نماندن از گردونه رقابت طراح ارشد شرکت رقیب را به اختیار می‌گیرد، اما باید دید که آیا ما نیز در کشورمان با چنین فضایی مواجه هستیم؟ مسلما اینطور نیست. همانندانگاری نشان می‌دهد که ما در صنعت مشاوره‌مدیریت نیز با همین عوارض مواجه هستیم. نگاه ما به مشاوره مدیریت باید به صورت تکنولوژی و دانش محور باشد که اسلوب و روش خاص خود را دارد. همان‌طور که می‌دانید هر کسی نمی‌تواند در این فعالیت موفق عمل کند، اما متاسفانه اخیرا هر که از راه می‌رسد مدعی مشاور بودن است، در صورتی که مشاوره به معنای آمارگیری و در اختیار گرفتن صورت‌های مالی شرکت نیست تا از طریق تحلیل نسبت‌های مالی و نگاه اجمالی به بازار متوجه وضعیت شویم. همان‌طور که دوستان گفتند ما مدام درحال کپی کردن موارد از روی دست دیگران هستیم و همان‌ها را به شرکت‌ها انتقال می‌دهیم که مثلا خط تولیدشان را به کدام سمت ببرند و سراغ کدام محصولات بروند، اما معنای واقعی مشاوره مدیریت این نیست. اگر شرکت‌های معتبر مشاوره مدیریت دنیا را در نظر داشته باشید در ابتدا باید بدانید که منابع بزرگ دانش، نیروی توانمند، تجربیات مستند شده، فرآیندها و از این قبیل دارند، افراد مختلف با تخصص‌ها، مهارت‌ها و تجربیات متفاوت در دسترس‌شان هستند که الزاما استخدام نشده‌اند و می‌توانند بنا بر اقتضای موجود آنها را به کار گیرند. این شرکت‌ها صاحب متدلوژی هستند، منابع در اختیارشان است، تقریبا هیچ منع مقرراتی و سیاسی برای استفاده منابع در خارج از مرزها ندارند، اما هنگامی که نام شرکت خارجی در ایران می‌آید عده‌ای تن و بدن‌شان می‌لرزد، زیرا وقتی مدیر قصد آوردن مشاور خارجی را دارد باید دائما فکر کند که با استفاده از چه مستندات، دلایل و قرائنی می‌تواند اتهامات امنیتی را از خود رفع کند یا اینکه از چه منابعی باید استفاده کند. به‌هرحال این منابع را در اختیار ندارد و اگر هم باشد بسیار گران است. اما شرکت‌های خارجی با در اختیار داشتن منابع و متدلوژی خاص خود فعالیت می‌کنند، یعنی برای هر یک از بخش‌ها مانند بانک، بیمه و… متدولوژی و ابزار خاص دارد که مشابه موارد مشابه رقیب هم نیستند. به‌هرحال هر صنعت یا مشتری، اقتضای خود را دارد و این نیازمندی مشتری را برای رسیدن به نتیجه بر متدولوژی و روش‌مندی تطبیق می‌کند. همچنین ابزارهای خاص خود را دارند که این ابزارها حاصل سال‌ها تجربه، دانش و کار است. طبیعی است که ابزارهای تحلیلی دیلویت و PWC متفاوت باشند، اما نتایج و خروجی‌های مشابهی داشته باشند، باید توجه داشته باشید که اینها طی فعالیت‌های متفاوت برای خود دارایی ارزشمندی پدید آورده‌اند که تحت عنوان دانش، ابزار، متدولوژی، فرآیند و منابع انسانی شناخته می‌شود که تمام دارایی یک مشاور مدیریت است ولاغیر. به همین دلیل می‌توان گفت که در کشور هنوز معتقد نیستیم مشاوره مدیریت یک تکنولوژی باشد، حتی با فرض تکنولوژی بودن آن شرط اول اعتقاد به لزوم بهره‌برداری موثر از خدمات مشاور است، شرط دوم اعتقاد به تکنولوژی خاص که دانش ریشه‌ای دارد و سوم اینکه با فرض دارا بودن تمام شروط باید دید آیا می‌توان آن را پیاده‌سازی کرد یا خیر. واقعیت این است که عوارض و موانع بسیار متعددی در این مسیر وجود دارد. معتقدم مشاور داخلی با عدم موفقیت مواجه شده، اما باید دید آیا واقعا مشاور داخلی اصلا می‌تواند تنه به تنه چارچوب شناخته‌شده و قابل‌قبول مشاوره‌مدیریت بزند؟ به هر ترتیب می‌توان گفت عدم موفقیت مشاوره مدیریت ناشی از موانع مختلف بر سر راه مدیر و مشاور است.

*منافع بانک‌ها در استفاده از شرکت‌های مشاور مدیریت چیست؟
رمضانیان: منافع بانک‌ها از منافعی که دیگر صنایع می‌برند چندان متفاوت نیست و همان‌ اتفاقی که برای یک بانک اتفاق می‌افتد برای صنایع دیگر مانند خودروسازی یا بیمارستان هم رخ می‌دهد. من این موضوع را به دو دسته تقسیم کرده‌ام:
1ـ بخش نظری که بیشتر به روحیه مرتبط است؛ وقتی تیمی به میدان می‌رود فنون و حرفه‌ای که آموزش دیده یک طرف ماجراست، اما روحیه تیم از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، هرچند فنونی که آموزش دیده اهمیت دارند، اما نهایتا روحیه است که سبب بُرد او در میدان خواهد شد، به همین دلیل بودن مربی در کنار تیم بسیار اهمیت دارد و همان‌طور که می‌دانیم اغلب موارد تیمی که مربی‌اش از بازی اخراج می‌شود بازنده است. بنابراین نفس وجود مشاوری که از میدان‌های سخت بیرون آمده، در کنار شرکت اعتمادبه‌نفس واقعی به مدیر می‌دهد و سبب خودباوری او خواهد شد. همین که مشاور در جلسه و کنار او نشسته، مهم است
2 ـ روند فعالیت مشاور، گذاشتن جلسه، مدیریت جلسه و… سبب بالا رفتن سطح انتظارات مدیریت و کارشناسان می‌شود. همان‌طور که کاپرا می‌گوید: «انسان می‌تواند به دانشش بیفزاید، اما نمی‌تواند از آن کم کند.» در مورد مشاور هم همین‌طور است، او با آمدن خود مفاهیم نوینی را به شرکت می‌آورد که سبب بالا رفتن سطح انتظارات خواهد شد.
مساله بعدی که قطعا برای مدیران بانکی سودآور است، شناخت این ریسک است که اگر سبب ورود فناوری‌های نو نشوند، هکرها و افرادی که صاحب فناوری هستند بلاهای متعددی بر سر سیستم‌های کنونی‌شان خواهند آورد. شما مدت مدیدی با یک سیستم کار می‌کنید معتقدید چون سال‌های سال است که کار کرده از این به بعد نیز کار خواهد کرد، زیرا اطلاع کافی در این رابطه ندارید، اما مهندس مشاور مفاهیمی مانند آزمونهای رخنه، روشهای الکترونیک دور زدن فرآیند احراز هویت، مهندسی اجتماعی و… را به شما گوشزد می‌کند که سبب می‌شود متوجه شوید چه ریسک‌هایی شما را تهدید می‌کند. وگرنه همه معتقدند که سیستم‌ها کار خود را انجام می‌دهند و سری که درد نمی‌کند را دستمال نمی‌بندند.
سودمندی دیگر نهاد مشاور برای بانک‌ها، ورود دانش نوین به بانک‌ها، بدون ایجاد تعهدات درازمدت و گرانقیمت استخدامی است. مهندسی مشاور کمترین هزینه انتقال دانش و تجربه را دارد. کافی است هزینه استخدام یک کارشناس متخصص، شامل حقوق، مزایا، هزینه فضای کار و ابزار، هزینه آموزش، بیمه، مالیات و… را حساب کنید تا مطمئن شوید که بهره‌گیری از مشاوران متخصص چقدر صرفه‌جویی برای سازمان یا بانک به ارمغان می‌آورد و چرا این همه آگهی‌های استخدام مشاور برای بانک‌های تراز اول جهان بیشتر از جذب کارمند و متخصص است.
دیگر دلیل مهم سودبردن بانک‌ها از خدمات مشاوران، بهینه‌سازی فرآیند‌ها با روش‌هایی است که حداقل چند جای دیگر هم انجام شده باشد نه اینکه براساس آزمون و خطا آن را ما انجام دهیم. مشاوره مدیریت لازم نیست که چرخ را از نو اختراع کند. بهینه‌سازی فرآیندها، روش تعدیل نیرو، شناسایی پارامترهای کلیدی در سیستمهای استراتژیک مانند کربنکینگ، ERP، CRM و… سبب می‌شود ترنسفورمیشن و بهبود مناسبی داشته باشیم که لااقل در مکان‌های دیگر هم آزموده شده و دلایل ما فراتر از سلیقه شخصی یا توصیههای نامستند باشد.

*پژوهشکده و شرکت‌ها گاهی اوقات بخشی را تحت عنوان طرح و برنامه یا مرکز تحقیق ایجاد می‌کنند که قصدشان از این کار ایجاد مشاور داخلی است. گاهی اوقات هم اشخاص به عنوان مشاور انتخاب می‌شوند، در این شرایط شرکت مشاور مدیریت چقدر با یک شخص که به عنوان مشاور انتخاب شده تفاوت دارد؟
زادمهر: اجازه دهید ابتدا چند مطلب که به ذهنم آمده را عنوان کنم که به سوال شما هم مرتبط است؛ یکی از مشکلات ما در کشور این است که گاهی اوقات انتظار داریم مشاور کار مدیر را برایمان انجام دهد، در‌صورتی‌که امکان‌پذیر نیست. زیرا مشاور نقش تصمیم‌ساز دارد و تصمیم‌گیری و اجرا به عهده مدیران است، اما باید توجه کنید که مشاور تا انتهای کار کنار مدیر است. گاهی اوقات در سازمان‌ها با وجود در اختیار گرفتن مشاور کار خود را انجام می‌دهند، و در این شرایط استفاده از مشاور خارجی یا داخلی تفاوتی ندارد، چون مسیری که طی می‌کنیم اشتباه است.

*در این شرایط می‌توان گفت فرمان را به دست مشاور خارجی داده‌ایم؟
زادمهر: خیر این‌طور نیست. اگر توجه کنید در حال حاضر بانک‌هایی از موفقیت بیشتر برخوردارند که افراد متخصصی در حوزه‌های مالی، اعتباری یا امور خارجه قرار می‌دهند. افرادی که در دنیا به عنوان مدیران بخش بین‌الملل و بخش‌های مختلف فعالیت کرده‌اند نه اینکه در قالب مشاور حضور پیدا کنند. قبل از انقلاب نیز اینگونه بانک‌ها کار می‌کردند و نتایج‌شان هم بسیار خوب بود. توجه کنید که نمی‌توان از یک فرد متخصص در حوزه‌ای خاص به صورت تلفنی بپرسیم که چه کاری باید انجام دهیم و سپس خودمان با دست‌های لرزان به اداره بانک بپردازیم و حتما باید چند کارمند که در بانک‌های بزرگ کار کرده‌اند را استخدام کنیم و خودمان مشاور آنها شویم. فقط برای اینکه آنها را با فضای کنونی کشور آشنا کنیم. مسلما بانکداری اسلامی و مسائلی که ما در بانک‌ها رعایت می‌کنیم باید برای آنها توضیح داده شود تا موفق‌تر شویم. مساله بعدی این است چنانچه در کشور یا سازمان‌ها مزیت رقابتی خود را کشف نکنیم مشاور نمی‌تواند به ما کمک کند و حضور او در چنین شرایطی بی‌اثر خواهد بود.

*به این ترتیب ابتدا مقدمه گرفتن مشاور را فراهم می‌کنید.
زادمهر: متاسفانه ما از تعریف مشاور و نحوه رفتار با او در سازمان اطلاع کافی نداریم و نمی‌دانیم که چه استفاده‌ای باید کرد. به عنوان مثال کشورهایی در جهان هستند که چاه نفت ندارند، اما تعداد پالایشگاه‌هایشان از ما بیشتر است. به نظرتان دلیل این اتفاق چیست؟ شاید اگر به جای صنعت خودرو در حوزه پالایشگاه و پتروشیمی کار می‌کردیم بهتر بود. (البته «شاید» را به این دلیل می‌گویم که تحقیق روی این موضوع نداشته‌ام و تنها حسم این است که بهتر است روی پالایشگاه‌ها کار می‌کردیم). حتی اگر کشورهایی که نفت دارند را هم در نظر بگیریم تعدد پالایشگاه‌های مناسب در آن کشورها نیز چیزی از این مساله کم نمی‌کند، زیرا مطمئنا آنها بیشتر از ما در این حوزه کار کرده‌اند که شرایط مناسب‌تری دارند. در رابطه با برخی کشورها که مطمئنم با وجود نداشتن نفت پالایشگاه‌های بیشتر و مناسب‌تری نسبت به ما دارند. آنها متوجه شده‌اند که اگر در زمینه نفت کار کرده، فرآورده‌های ما را تولید کنند و به خومان بفروشند مزیت بیشتری در کشورشان خلق کرده‌اند. موضوع دیگر مساله‌ای است که آقای مهندس به آن اشاره کردند، ما در کشورمان به مسائل ملموس توجه بیشتری نشان می‌دهیم، مثلا ساختمان‌سازی رشد خیلی بهتری داشته است.
عزیزی: به نظرم در مثال مهندسی مشاور ساختمان مسئولیت به‌درستی درک شده و می‌فهمیم که باید چگونه به یک ساختمان خوب رسیدگی کرد، اما در حوزه مشاوره مدیریت مدیر چنین مسئولیتی را بر دوش خود احساس نمی‌کند.
زادمهر: دقیقا همین‌طور است در حوزه ساختمان جایگاه مشاور با سرعت بیشتری مشخص شده است.

*شاید نسبت صنایع با یکدیگر متفاوت است، در صنعت بانکداری ممکن است با توجه به ساختار موجود چنین نیازی کمتر احساس شده باشد، زیرا مدیرعامل خود را در رده بالا می‌داند، اما در صنعت ساختمان «سنتی‌سازی» داریم و ممکن است افراد سازنده دانش زیادی هم نداشته باشند.
زادمهر: به‌هرحال مشاوره در صنعت ساختمان ملموس‌تر است. به این معنا که آنجا هم در ابتدا وضعیتی مشابه بانک داشته، اما به سرعت جایگاه مشاوره را درک کرده‌اند.

*می‌توان گفت قانون و مقررات هم در اینجا به کمک صنعت ساختمان آمده است؟
زادمهر: همین‌طور است، مکان‌هایی که به‌سرعت برای آنها آیین‌نامه و قوانین پیمان‌کاری نوشتیم رشد بهتری داشته‌اند. در برخی حوزه‌ها به بلوغ بهتری رسیده‌ایم و در برخی دیگر هنوز چندان بالغ نشده‌ایم، این مساله رابطه مستقیم با ورود به‌موقع دارد. به‌عنوان مثال در حوزه نفتی خیلی بهتر از حوزه بانکی از مشاور استفاده می‌شود.

*به دلیل پیچیده‌تر بودن آن است؟
زادمهر: خیر، به این دلیل است که بیشتر فعالیت می‌کنند و بالغ‌تر شده‌اند. می‌دانند چرا باید از مشاوره استفاده کنند و چه انتظاری از او داشته باشند.

*شاید کسب‌وکار بانکی ما خیلی رشد نکرده است؟
زادمهر: درست است که اصول کلی کسب‌وکار بانکی مشابه دنیاست، اما روند موجود در آن بسیار متفاوت است. ما در جزئیات دچار مشکل هستیم و به نوعی فوت‌های کوزه‌گری را نمی‌دانیم. به این ترتیب مشاوران خارجی هم تنها در کلیات کمک‌کننده هستند و نمی‌توانند مسائل جزئی را مرتفع کنند و گرفتار مقررات پیچید‌ بانک مرکزی می‌شوند.

*در اختیار گرفتن شرکت مشاوره در این صورت چه منافعی برای بانک‌ها خواهد داشت؟
زادمهر: در‌حال حاضر هم مشاور داخلی و هم مشاور خارجی به‌درد بخور هستند، منتها باید از هر چیز در جای خود استفاده کرد. هنگامی‌که نظام بانکی قصد ارتباط با نظام بین‌الملل را دارد باید به روندها توجه کنیم زیرا بیزینس‌مدل‌های بانکی در دنیا به سرعت درحال تغییرند. حضور فین‌تک‌ها و انجام عملیات بانکی توسط آنها سبب شده بانک‌ها به‌تدریج بیزینس‌مدل‌شان را به سمت بانکداری دیجیتال ببرند، اما در ایران نمونه داخلی بانکداری دیجیتال وجود ندارد و کسی آن را بلد نیست. بخش دیگری هم که در خارج از کشور وجود دارد باید ایرانیزه شود، استخوان‌بندی‌ این بخش را باید از خارج آورد، بنابراین نیازمند مشاور، مربی و کارمند خارجی است. بخشی هم که لازم است با قوانین و مقررات ایران، بانکداری اسلامی، فرهنگ و صنایع ایران هماهنگ شود نیازمند مشاور ایرانی است، بنابراین این دو مکمل یکدیگرند و در کنار هم می‌توانند به نظام بانکی ایران کمک کنند، حال در این آشفته‌بازار مشاوره، بعضی‌ها در ایران به دنبال افراد حقیقی و به صودت پراکنده می‌روند و از افرادی که در حوزه برندینگ حرفی رای گفتن دارند درخواست کمک می‌کنند. به همین صورت در بازاریابی، بهبود فرآیندها، برنامه‌‌ریزی استراتژیک و… از مشاور استفاده می‌کنند. در نتیجه برنامه‌ها انسجام لازم را ندارند.

*اما اشخاص حقیقی مشاور کارشان خیلی هم مدون نیست و شاید براساس تجربه شخصی و سابقه فعالیت می‌کنند.
زادمهر: وجود کربنکینگ مثال بارز این موضوع است.

*ممکن است شرکت‌ها با نیازسنجی بانک خرید کرهای داخلی یا خارجی را پیشنهاد دهند، اما در حقیقت از اشخاص به عنوان مشاور استفاده می‌شود نه شرکت‌های مدیریت مشاوره.
زادمهر: رفتن به سراغ کرهای خارجی ممکن است از منظر تکنولوژی و فنی بسیار خوب باشد، اما قوانین، مقررات و فرآیندهای ما را پشتیبانی نمی‌کنند، اما کرهایی که در ایران نوشته شده‌اند این قوانین را رعایت می‌کنند، اما از لحاظ تکنولوژی و فنی قابلیت مناسبی ندارند. بنابراین ملقمه‌ای از مشاوره وجود دارد که یا کر خارجی در اختیار بگیریم یا اینکه یک نمونه ایرانی خوب بنویسیم، برای این کار نیازمند مشاوره بسیار قوی خارجی و داخلی هستیم که تیم مشترکی را ایجاد کنند. در حوزه بیزینس‌مدل بانکی هم همین‌طور است، فرض کنید بیزینس‌مدلی تحت عنوان بانکداری جامع وجود دارد و ما قصد داریم ببینیم روندهای مرتبط با آن در اروپا چگونه است و بانکداری شرکتی، اختصاصی، تجاری و خُرد چیست؟ این موارد در فرهنگ اقتصادی ما هنوز جا نیفتاده و بعضا با قوانین بانک مرکزی مغایرت دارد و نمی‌توانیم فقط به واسطه شنیدن صحبت‌های یک مشاور خودمان را در این صنعت جا بیندازیم، به این ترتیب لازم است یک‌سری افراد متخصص در این حوزه حضور پیدا کنند تا بتوانیم به‌واسطه آن‌ها پیاده‌سازی واقعی را انجام دهیم. به همین دلیل معمولا نتیجه این تغییرات شرایط نامناسب پدید می‌آورد، از هر دو طرف قسمتی را در اختیار می‌گیریم که نهایتا منجر به موفقیت هم نخواهد شد، معمولا در این میان گناهکار شخص ثالثی که نقش مشاور را ایفا می‌کند.

*لطفا به منافع اشاره کنید.
عزیزی: جالب است بدانید با گریزی به تاریخچه صنعت مشاوره مدیریت می‌توان فهمید اولین رشد بزرگ این صنعت در دهه 30 میلادی اتفاق افتاده محرک اصلی این امر قانونی بود که سال 1930 و در پی بحران بزرگ مالی سال ۱۹۲۹ در آمریکا تصویب شد، قانونی که به واسطه ‌آن بانک‌ها باید فعالیت Commercial Banking خود را از فعالیت Investment Bankingشان مجزا کنند. همین قانون سبب شد بانک‌ها در جداسازی فعالیت‌های موردنظر نیاز به استراتژی پیدا کنند تا مدل‌های تامین مالی و… را ترسیم کنند. در بانک‌های ایران تجربه‌ای بسیار موفق در استفاده از شرکت‌های صاحب صلاحیت و معتبر مشاوره مدیریت داریم، چیزی حدود 15 سال پیش مدیریت بانک ملی ایران به این نتیجه رسید که در حوزه سیستم‌های اطلاعاتی‌اش مشکل دارد. نیازمندی از اینجا پدید آمد که با وضعیت حوزه فناوری اطلاعات و سیستم‌های موجود ادامه مسیر بسیار سخت خواهد بود و با ورود بانک‌های خصوصی به بازار عملا تهدید از دست رفتن مشتری و جایگاه نیز وجود داشت. از طرف دیگر داشتن سمت بزرگ‌ترین بانک جهان اسلام این مساله را به وجود می‌آورد که از معدود مواردی است که یک مدیر در کشور می‌گفت نمی‌دانم چه کاری باید انجام دهم. بنابراین طی انجام تشریفات قانونی از شرکت دیلویت خواستند که به این قضیه وارد شود، اما نیازمندی چه بود؟ اینکه چه راهکارهایی برای به‌روز شدن حوزه فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی باید در پیش گرفت. در این میان تاثیر مشاوره‌ مدیریت که تجربه خوبی دارد، صاحب دانش و ابزار است و می‌تواند مربی‌ مشتری‌اش در سطوح مختلف باشد نیز بسیار مهم است. شرکت دیلویت کار خود را آغاز کرد و با گردآوری اطلاعات و با همکاری نزدیک با مجموعه بانک به مدیریت گفت برای حل مشکلات حوزه فناوری اطلاعات باید به سر اغ همه حوزه‌های عملیاتی بانک رفت. درواقع مشکل ریشه‌ای‌تر از تکنولوژی بود. خروجی‌ای که از فعالیت 2 ساله شرکت دیلویت در بانک ملی حاصل شد، مستندات شنایسایی وضع موجود، تحلیل شکاف بین وضع موجود و وضع مطلوب و نهایتا تعریف 29 کلان پروژه در حوزه کسب‌وکار و فناوری اطلاعات بانک برای نیل به وضع مطلوب بود. نام این مجموعه «نقشه راه تحول بانک ملی ایران» گذاشتند. بگذریم از اینکه مدیریت بانک ملی بابت انجام این کار مجبور شد در مقاطع مختلف پاسخ دهد که چرا یک مشاور خارجی را وارد کرده و اطلاعات بانک ایرانی را به او داده و چرا اینقدر هزینه کرده است. در‌حالی‌که جالب است بدانید در محاسبه‌ای که با یک‌سری دوستان انجام دادیم هزینه‌ای که بانک ملی بابت این کار یک سال‌ونیمه پرداخت کرد از هزینه مصرف یک‌ساله خودکار در شعب آن کمتر بود. البته ریسک مورد اشاره در خلال مباحث دوستان، نهایتا محقق شد زیرا با تغییر دولت مدیریت بانک ملی نیز دستخوش تغییر شد و مدیریت جدید طرح را دنبال نکرد، اما حاصل این طرح اتفاق مبارکی بود که اثرات ملی و نتیجه بسیار خوبی هم داشت. زیرا سبب شد برای اولین بار نام کربنکینگ تاثیرات و اهمیت آن برای نظام بانکی ما مطرح شود. پس از نتایج این پروژه فعالیت دیلویت تبدیل به الگو شد و کارگروه توسعه‌ بانک‌داری الکترونیک وزارات امور اقتصادی، برای کربنکینگ چارچوب و معماری مفهومی تدوین کردند به این ترتیب سطحی از دانش وارد سیستم بانکی ما شد که نامش کربنکینگ است به این معنا که از یک‌سری اجزای مرتبط تشکیل شده و می‌تواند مدل‌های متفاوتی داشته باشد. اثرات استفاده از مشاور مناسب این بود که با یک‌سری مفاهیم آشنا شدیم که در دانشگاه‌ها هم تدریس نمی‌شد. به نظرم حتی همین که با چنین اصطلاحاتی آشنا شویم کفایت می‌کند زیرا در سازمان‌های ما به اندازه کافی افراد کنجکاو وجود دارد تا برای فهم بهتر این اصطلاحات تحقیق و مطالعه انجام دهند و سطح دانش سازمان را بالا برند. پس بدون تردید استفاده از مشاوره مدیریت ذی‌صلاح در هر حوزه‌ای از بانکداری ایران، فارغ از اینکه نظرات مشاور عملیاتی شود یا خیر برای بانک منفعت خواهد داشت زیرا می‌تواند سازمان را به سطوح بالاتری برساند.

*لطفا جمع‌بندی صحبت‌های خود را بیان کنید.
رمضانیان: برای افزایش نقش نهاد مشاور در بانک‌ها لازم است که هم مشاور و هم بانک‌ها به‌صورت ساختاری تن به دگردیسی دهند. مصداق‌های این دگردیسی در مشاوران عبارتند از:
ارائه استراتژی + پیاده‌سازی + شاخص‌های کارایی‌سنجی راه‌حل: مشاور باید بتواند هم استراتژی و هم نقشه راه عملی برای تحقق استراتژی را به بانک ارائه دهد و همراه آن شاخصهای کارایی سنجی برای استراتژی و نقشه راه را به روشنی مستند کند.
حضور تاثیرگذار فردی یا شرکتی در پلتفرم‌های اجتماعی حرفه‌ای: مشاوری که نتواند توانمندی‌های خود را به روشنی و با مهارت در پلتفرم‌هایی مانند لینکدین، اسکیل ما، آپورچونیتی و… عرضه کند، چطور می‌تواند مشتری خود را به جایگاه مناسبی در این شبکه‌ها ارتقا دهد؟
توسعه مهارت‌ها بر پایه نیاز هر پروژه: مباحث استراتژیک نوین مانند امنیت، هوش مصنوعی، جهانی شدن، ارزهای رمزینه، کپی‌رایت، بیگ‌دیتا، یادگیری ماشینی، بلاکچین و… هر یک بسیار گسترده و به‌روز شونده هستند. فهمیدن و قواره کردن آن برای هر سازمان یا کسبوکار نیازمند یک تیم ویژه است و این نیروها باید به صورت پویا در بازار کارشناسایی و جذب شوند.
آینده‌پژوهی: بهرهگیری از نهاد مشاوره مدیریت برای بانک‌ها حیاتی است، اما منظورمان نهادی است که نیازها را آینده‌پژوهشی کرده باشد، نه اینکه فقط برای نیازهای امروز بانک راهحل دهد.

رازداری به عنوان ستون اصلی پل پیوند با مشتری
در مورد دگردیسی بانک‌ها باید بگویم که این دگردیسی بیشتر جنبه رویکرد و نگرش دارد. بانک‌ها اصولا بسیار محتاط هستند و بیشتر مدیران و کارکنان بانک‌ها افرادی را که از شعبه به مدیریت میانی و ارشد نرسیده باشند بانکی نمی‌دانند و این موضوع جذب مشاور در زمینه‌های فاوا، بازاریابی و پیوند با مشتری را دشوارتر می‌سازد. این نگرشی است که باید زدوده شود و با نگاهی ایجابی به تجربه‌های بیرون از بانک خوشامد گفت.
بانک‌ها همچنین باید تن به جراحی‌های گسترده در زمینه مدل‌های سنتی کارایی‌سنجی دهند. سال‌هاست که دیگر شمار شعبه‌ها، شمار تراکنشها و میزان رسوب پول در حسابها شاخص سنجش موفقیت در یک بانک مدرن به شمار نمی‌رود. اینجا نمی‌خواهیم به نقش بانک مرکزی در میزان استقلال بانک از سیاست‌های ملی بپردازیم. در بانک‌هایی که بر مبنای بازار آزاد کار می‌کنند، نسبت سود به سرمایه‌گذاری، ارزش سهام در بازار بورس فراملی، شفافیت، التزام تاثیرگذار به مسئولیت اجتماعی، توان تاثیرگذاری بر سیاست‌ها و شاخص‌های ملی مانند نرخ بهره و نرخ جذب سرمایه و… و فاکتورهای کلانی مانند اینها به شاخص‌های موفقیت یا شکست سیاست‌های بانک‌ها تبدیل شده‌اند. درنهایت راه آزموده شده برای دستیابی به موفقیت در این شاخص‌ها، توانایی بهره‌گیری از ابزارهای نوین مانند ابردادهها، یادگیری ماشینی و شبکه‌های اجتماعی و کارآمدسازی مدل‌های فرآیند کسب‌وکار است که مشاوران برون‌سازمانی ارزان‌ترین منابع تامین این توانمندی هستند.

زادمهر: تقریبا تمام بانک‌ها متوجه شده‌اند که اگر حرکتی نکنند، می‌میرند. بنابراین دو راه بیشتر ندارند که یا باید صبر کنند تا به تدریج کارشان تمام شود و از بین بروند.
عزیزی: یا آنها را بکشند.
زادمهر: روندهای دنیا نشان از مرگ زودهنگام بانکداری کنونی ما دارد، پس برای جلوگیری از آن باید برای این نظام بیمار چاره‌اندیشی کرده و یک پزشک را به کار بگیریم که من نام این شخص حقیقی یا حقوقی را مشاور می‌گذارم. بدیهی است که ادامه کسب‌وکار بانکی نیاز به تحولات بسیار اساسی در حوزه بیزینس‌مدل دارد که این مساله از عهده بانک‌ها، اداره طرح و برنامه بانک و پژوهشکده پولی و بانکی برنمی‌آید. شاید تیم خاصی متشکل از مشاوران خارجی، داخلی و خبره‌های ایرانی بتوانند به تدریج این تحول را در نظام بانکی ایجاد کنند. شاید بانک سابق را بکشند و از دل آن بانک دیگری پدید آورند، اما مساله مهم آن است که بانک‌های ایرانی به‌شدت نیازمند مشاورانی هستند که با ایجاد تحول مدل جدید کسب‌وکار را پدید آورند و آن‌ها را با استارت‌آپ‌های فین‌تکی و سایر حوزه‌ها آشنا کند. بنابراین مواردی مانند اسنپ، تپسی و دیجی‌کالا که با ورود خود اوضاع کسب‌وکار مربوط را دگرگون کردند به سرعت کسب‌و‌کارهای دیگر را نیز تغییر می‌دهند.
عزیزی: مسلما ضرورت وجود نهادهای مشاوره مدیریت در کشور واضح است و تفاوتی ندارد که فرهنگ ما این را بپذیرد یا خیر، حقیقت این است که تا چنین نهادی وجود نداشته باشد نمی‌توانیم مسیر درستی برای سازمان‌هایمان انتخاب کنیم. بنده امیدوارم چنانچه صنعت بانکی تصمیم به استفاده از خدمات مشاوره مدیریت گرفت، مسیر سنتی را طی نکند. یعنی همان اتفاقی که تاکنون افتاده، مثلا اگر نیازمند شرکت پرداخت هستیم آن را زیر بلیت خود ایجاد کنیم و اگر فعالیت‌های Investment Banking نیاز دارید حتما تحت نظر خودمان انجام شود تا هر کاری که می‌گوییم انجام دهد و بازارمان را از دست ندهیم، در مورد مشاوره‌مدیریت تکرار نشود. امیدوارم اجازه داده شود افرادی که می‌توانند در این بازار فعالیت کنند در بخش خصوصی نهادهای مشاوره مدیریت را تاسیس کنند. نظام پرداخت را باید با بیزینس‌مدل‌های نامتقارن و نامتعادل آن در نظر گرفت، آنجا هم همین اتفاق خواهد افتاد. نباید تجربه‌ها را تکرار کنیم، باید به سراغ تجربه‌های جدید برویم و چشم‌مان را به جهان باز کنیم تا از اتفاقات معمول در دنیا درس گرفته و تجربیات موفق و ناموفق خود را بررسی کنیم، در این میان امیدوارم نگاه نهادهای حاکمیتی و نظارتی کشور به دنیا تغییر کند، واقعیت این است صنعت بانکداری، صنعتی نیست که بدون کمک گرفتن از فناوری و انتقال دانش از بیرون بتواند موفق عمل کند، بنابراین باید به فکر فعالیت‌های موثر و کارآمد در کشور با انتقال دانش و تجربه از خارج بود.

منبع: ماهنامه بانکداری آینده شماره 31 اردیبهشت 97