گروه بهسازان در مسیر استقرار بانکداری نسل ۴

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، «هیچ کس نمی‌تواند از تحولاتی که در دنیا رخ می‌دهد تبعیت نکند به همین دلیل هر سازمان یا بنگاه انتفاعی و غیر‌انتفاعی مجبورند خود را با تغییرات تکنولوژیکی هماهنگ کنند.» این جمله کلیدی  مرتضی نجف‌  عضوهیات مدیره بانک ملت و همزمان گروه بهسازان به معنی آن است که بانکداری نسل چهار یک انتخاب برای بانک ملت نبوده بلکه یک الزام است. پیاده سازی‌ این نگرش پیش نیازهای را می طلبد از جمله مدیرانی با دانش روز و سازمانی چابک برای حرکت به سمت پیاده سازی آخرین روندهای فناوری در هر مقطع زمانی.

دکتر حکیم جوادی در استقرار بانکداری نسل 4 می‌گوید: در اکوسیستم جدیدی که در سراسر دنیا در حوزة بانکی در حال شکل‌گیری است مرکز آن مشتری و نیازهای اوست و بانک‌ها نیز با توجه به این اکوسیستم پوست می‌اندازند و تغییر ماهیت می‌دهند؛ یعنی بانک از حالت قبلی خود به بانکی جدید با فرآیندها و مدل‌های جدیدِ سرویس‌دهی تبدیل می‌شود.
و ترک تبریزی شاید به نکته بسیار مهمی اشاره می‌کند: در نسل 4 علاوه بر اینکه مشتری با زحمت کمتر سرویس می‌گیرد و سرعت ما بیشتر است« آی‌تی فرآیندها و کسب و کارمان را تغییر می‌دهد.»

درک این مسئله که فناوری اطلاعات فرایندها و مدل کسب و کار ما را تغییر می دهد اصل بسیار مهمی است که نیاز دارد تمامی مدیران سازمان دانش و نگرش خود‌ را متحول کنند.
طی میزگردی که با حضور مرتضی نجف معاون فناوری اطلاعات بانک ملت علی حکیم جوادی، مدیرعامل گروه فناوران هوشمند بهسازان فردا و مرتضی ترک تبریزی، مدیر امور فناوری اطلاعات بانک ملت برگزار شد علاوه بر بررسی ابعاد استقرار نسل چهارم پیش نیازهای تحول در فرایندها و سازمان بانک مورد تاکید قرار گرفته است

تحولی در حال رخ دادن در صنعت دنیاست که ما را به نسل چهارم صنعت می‌رساند. هوشمندسازی فوق‌العاده بالا یکی از ویژگی‌های نسل چهارم صنعت است و تقریباً تمام واسطه‌ ها برای فروش کالا یا ارائة سرویس، در حال حذف شدن هستند و مشتری‌ها در یک فضای دیجیتال، سرویس یا محصول‌شان را تعریف و دریافت می‌کنند. نظر شما در رابطه با این تحولات در حوزة بانکی چیست؟ لطفاً تأثیراتی که در نسل چهارم در صنعت بانکداری اتفاق خواهد افتاد را بفرمایید.

نجف: هیچ کس نمی‌تواند از تحولاتی که در دنیا رخ می‌دهد تبعیت نکند به همین دلیل هر سازمان یا بنگاه انتفاعی و غیر انتفاعی مجبورند خود را با تغییرات تکنولوژیکی هماهنگ کنند.
اگر بخواهم به طور اخص به صنعت بانکداری در ایران بپردازم باید بگویم که بانک‌ها در بحث الکترونیکی کردن فرآیندهای خود پیشتاز بودند. تحول دیجیتالی، تحولی بنیادین است که تمام لایه‌های جامعه باید این تحول را همزمان با یکدیگر پیش ببرند؛ اگر لایه‌ای از جامعه مانند بانک در این زمینه پیش برود؛ ولی بخش‌های دیگر مانند بخش صنعت، بانک مرکزی، کانون‌های نظارتی که بر درست اجرا شدن قوانین موجود نظارت می‌کنند با این تحولات هماهنگ نشوند نمی‌توانیم از منافع آن، که تسهیل و روان‌سازی تجارت و ارائة خدمات به جامعه است درست بهره‌برداری کنیم.

به نظر من زیرساخت اصلی نهادینه شدن تحول دیجیتال در ایران تکنولوژی نیست؛ بلکه نیروی انسانی و فرهنگ‌سازی است؛ فرهنگ‌سازی و تربیت نیروی انسانی مزیتی است که کسی نمی‌تواند به راحتی آن را از شما بگیرد. اگر نیروی انسانی به درستی تحول دیجیتال را درک نکند، تحول دیجیتال امکان پذیر نیست.

تبریزی: وقتی تکنولوژی به بانک‌ها رسید مرتب دنبال این بودیم که فرآیندهای سنتی‌مان را کامپیوتری کنیم. بعد از ورود کامپیوتر به بانک‌ها تصمیم گرفتیم سیستم متمرکز یا Core Banking داشته باشیم و به این ترتیب بانک‌ها شبکه ایجاد کردند و امکانات خود را به صورت متمرکز ارائه دادند. کمی که جلوتر آمدیم متوجه شدیم که می‌توان از Core Banking سرویس‌هایی از طریق کانال‌ها و درگاه‌ها ارائه داد.

در حوزه‌های جدید، فرآیندهای‌مان را با توجه به زیرساختی که داریم تغییر می‌دهیم؛ یعنی احساس همة ما این است که علاوه بر اینکه مشتری با زحمت کمتر سرویس می‌گیرد و سرعت ما بیشتر است آی‌تی فرآیندها و کسب و کارمان را تغییر می‌دهد؛ مثلاً کسب و کارهایی همچون اسنپ، اوبر و … ایجاد می‌شوند. در بانک با استفاده از آی‌تی کارهایی می‌کنیم که تا قبل از نسل چهار و نسل سه و نسل دو اصلاً فکرش را نمی‌کردیم؛ کارهایی که به شدت دور از مشتری اما در کنار مشتری است و کسب و کارهایی که ایدة آن وجود نداشته اما همین ابزار و زیرساخت، ایده‌هایی به ما می‌دهد که اصلاً فکر آن را نمی‌کردیم که بتوانیم این کارها را انجام دهیم. بنیان اصلی همة این تحولات آی‌تی و دیتاهایی است که از طریق آی‌تی ایجاد شده‌اند.

زادمهر: هنر آی‌تی در نسل دوم این بود که به بهبود کارهای دستی و کنترلی با انجام اتوماسیون کمک کرد. در نسل چهارم، آی‌تی در لایة‌ تصمیم‌سازی وارد می‌شود. آی‌تی آنقدر پیشرفت می‌کند که جای تصمیم‌گیران می‌نشیند، به سختی می توان مرزی بین آی تی و کسب و کار مشخص کرد.

حکیم جوادی: بانک، تجربة مشتری را دریافت و بر اساس آن، سرویس‌های جدیدی ارائه می‌کند.
تأثیر انقلاب صنعتی چهارم که منشأ تحول دیجیتالی است روی همة صنایع از جمله صنایع بانکی وجود دارد؛ البته تأثیر آن روی بنگاه‌های مالی بیشتر است؛ چون در تعامل مستقیم با مردم قرار دارند از طرفی تنوع سرویسی به شدت بالایی دارند. استارت‌آپ‌های این حوزه، فین‌تک¬ها، ایده ها و خدمات به مراتب بیشتری ارائه می دادند و به موازات آن در حوزة بانکی، بانک چهار مطرح شد.

بانک چهار، پایة خود را به چند موضوع جدی اختصاص داد؛ اولین آن بحث هوشمندسازی است همان‌طور که دوستان فرمودند از اتوماسیون اداری و سیستم‌های قبلی اطلاعات بسیاری جمع کردیم که وقتی کنار یکدیگر قرار می‌گیرند مجموعة هوشمندی ایجاد می‌کنند و سرویس‌های جدیدی به مردم می‌دهند.

به نظر من اکوسیستم جدیدی در سراسر دنیا در حوزة بانکی در حال شکل‌گیری است که شاید مرکز آن مشتری و نیازهای اوست و بانک‌ها نیز با توجه به این اکوسیستم پوست می‌اندازند و تغییر ماهیت می‌دهند؛ یعنی بانک از حالت قبلی خود به بانکی جدید با فرآیندها و مدل‌های جدیدِ سرویس‌دهی تبدیل می‌شود؛ به تعبیر دیگر وقتی بانک وارد شبکه‌های اجتماعی می‌شود یعنی علاقه دارد تعداد بسیاری از افراد را در قالب یک علاقة مشترک در یک جا جمع کند و در کنار آن به آنها پیشنهاداتی بدهد.

امروز، مفهومی در دنیا در حال مطرح شدن است و آن اینکه هر فرد باید بانکِ خاص خود را داشته باشد؛ یعنی ممکن است سرویسی که یک بانک برای من تولید می‌کند با سرویسی که برای شما تولید می‌کند کاملاً متفاوت باشد؛ بنابراین بانک‌ها باید به سمتی حرکت کنند که برای هر فرد پیشنهاد خاص او را با توجه به بیزینس، نوع کار و علاقه‌مندی‌اش داشته باشند. از جمله ابزارهای تکنولوژی که به این موضوع کمک می‌کنند؛ کانال‌های یکپارچه‌ساز هستند؛ یعنی امروز هر فرد با هر وسیلة ارتباطی قادر است خدمات دریافت کند. کار تا جایی پیش رفته که فرد حتی به خود زحمت وارد کردن اطلاعات را نمی‌دهد و درخواستش را به صورت صوتی ارائه می‌دهد و نیازش مرتفع می‌شود؛ بنابراین رقابت در بانک‌ها بسیار جدی است.

زادمهر: بنابراین شما معتقدید که بانکِ نسل چهار، تقسیم‌بندی خود را به سطح فرد می‌رساند؛ به تعبیری این تکنولوژی قدرتی به ما می‌دهد که سرویس‌ها را در سطح فرد تعریف و ارائه کنیم.

نجف: در کسب و کار بانکداری سنتی، یک نوع محصول تولید و به عموم ارائه می‌شد ولی در نسل چهارم به ازاء هر فرد سرویس خاص می دهیم. این موضوع تغییرات جدی در حوزه ساختار، فرایند و وظایف بانک ها به وجود خواهد آورد.

زادمهر: دقیقاً سؤال بعدی من معطوف به این نکته است که بانک‌ها باید چه آمادگی‌ای داشته باشند تا بتوانند این تحول را شکل دهند؛ به تعبیر دیگر برای اینکه بانک تحول یابد باید زیرساخت‌هایی در بخش‌های مختلف آن مثلاً در حوزة منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و تکنولوژی به وجود بیاید.

نجف: برای دستیابی به تحول باید در نیروی انسانی و کارشناسان تغییر ایجاد کنیم؛ وقتی لایه‌های مختلف نتوانند تحول دیجیتال را درک کنند، نمی‌توانند فرآیندهایی را که آقای تبریزی به آن اشاره کردند اصلاح و این فرآیندها را کوتاه، بهینه و به نیاز مشتری توجه کنند؛ به تعبیر دیگر وقتی فرآیند‌ها طبق نیاز مشتری تغییر نکنند برای او رضایت‌مندی نمی‌آورند؛ وقتی رضایت‌مندی ایجاد نشود بنگاه اقتصادی به انتفاع نخواهد رسید؛ بنابراین معتقدم امروز باید از تجربه‌ای که در گذشته داشتیم، استفاده کنیم.

حال این سؤال مطرح می‌شود که آیا ما باید در ابتدا نیروی انسانی یا تکنولوژی‌مان را تجهیز کنیم؟ من معتقدم که این دو باید موازی با هم جلو بیایند، نمی‌توان گفت که ابتدا همة نیروها را آموزش دهیم سپس تکنولوژی را بیاوریم، از سوی دیگر قرار نیست همة نیروها آموزش ببینند. هر کس که می‌تواند در لایة خود به این تحول کمک کند باید آموزش ببیند از طرفی باید انسجام فکری باشد و انسجام فکری زمانی شکل می‌گیرد که ثبات مدیریت در بانک‌ها وجود داشته باشد تا مدیریت این انسجام را به انسجام عملیاتی تبدیل کند.

زادمهر: به نظرتان نگاه نیروی انسانی چگونه باید تغییر کند؟ چون ممکن است نیروی انسانی آموزش ببیند؛ ولی نگاه او تغییر نکند؟

نجف: معتقدم؛ تغییر نگرش در نیروی انسانی بستگی دارد به اینکه نیروهای انسانی در سازمانِ بانک، تغییر فرهنگ را احساس کنند. تصور می‌کنم مدیر سازمانی که در رفتار، الگو باشد پرسنل نیز همراه او خواهند بود. حسنِ جامعة ما این است که جوانان خوبی دارد و مدیران مسنی مانند من باید باور داشته باشند که نیروهای جوان‌شان، خلاق‌تر و خوش‌فکرتر هستند و باید به آنها میدان دهیم که اغلب چنین نیست و ما سعی می‌کنیم صندلی‌ها را بیشتر اشغال کنیم تا به نیروی جوان بسپاریم و این آفتی است که در پرورش نیروی انسانی وجود دارد. اگر تحول دیجیتال را به خوبی برای لایه‌های مختلف سازمان توضیح ندهیم در برابر آن مقاومت شکل می¬گیرد. برای شکل‌گیری تحول دیجیتال باید لایه‌های مختلف یک سازمان به دلایل تغییر واقف باشند از طرفی نیروی انسانی برای شکل‌گیری تحول دیجیتال باید آموزش ببینند.

به نظرتان تحول دیجیتال چه سمت و سویی پیدا می‌کند؟

تبریزی : معتقدم؛ پایة شکل‌گیری تحول دیجیتال، آی‌تی است. بانک برای ایجاد تحول دیجیتال باید سرمایه‌گذاری کند و اگر تصور کنیم که تحول دیجیتال هزینه است باید در شکل‌گیری آن شک داشته باشیم. در همة مقالات آمده است که توان سازمان‌ها در هزینه کردن و سرمایه‌گذاری در آی‌تی و جذب پرسنل نشان‌دهندة بلوغ آن سازمان است این نکته اهمیت بسیاری دارد و باید در لایة مدیران بانک‌ها جا بیفتد؛ مثلاً برای مدیریت  15 میلیون تراکنش بایستی دیتاسنتر و سخت افزار و نرم افزار داشته باشید.

دکتر حکیم جوادی: شاید مهم‌ترین بحث، تحول در نیروی انسانی است؛ اگر این تحول اتفاق نیفتد این همه سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی قطعاً به نتیجه نمی‌رسد. حال چگونه می‌توان در نیروی انسانی تحول ایجاد کرد؟ معمولاً اولین بخش در تحول نیروی انسانی، فرهنگ‌سازی و از آن مهم‌تر آموزش و آن هم آموزش در ابعاد مختلف است؛ به تعبیر دیگر کسی که قرار است در بانک نسل چهار بنشیند باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد؛ بنابراین در اینجا نقش فردی که قصد ایجاد تحول دارد به شدت پررنگ می‌شود او باید برنامه‌ریزی کاملی داشته باشد و برای آموزش هر کس در موقعیتی که قرار است در آن قرار بگیرد از قبل برنامه‌ریزی کند. این نکته بسیار اهمیت دارد؛ ولی معمولاً مغفول واقع می‌شود. این موارد به موازات پیش می‌روند؛ ولی گاهی به ناچار و بنا به جو زمان، افرادی در بخش‌هایی مشغول به کار می‌شوند که آمادگی انجام آن را ندارند.

زادمهر: به نظرتان نیروی انسانی باید تحت چه نوع آموزشی قرار گیرد تا آمادة پذیرش تغییر بیرون باشد؟

حکیم جوادی: ذات انسان با تغییر موافق نیست به ویژه در میان کارمندان که نیازی به تغییرات نمی‌بینند؛ چون آنها یک کار روتین و روزمره انجام می‌دهند؛ بنابراین اگر می‌خواهیم تغییری ایجاد کنیم باید به تأثیر تغییر در زندگی، آینده و خانوادة آنها اشاره کنیم. این تغییرات فقط تأثیر مادی ندارند شاید امروز بزرگ‌ترین مسئله برای هر فرد در هر سازمانی هویت آنها باشد آیا در حوزة آی‌تی فلان برندِ معروف جهانی مشغول به کار هستید یا در شرکتی که ساز و کار مناسبی ندارد؟ اینها بسیار با یکدیگر متفاوت هستند؛ مثلاً در کشوری مانند دانمارک یا فنلاند بسیاری افتخار می‌کنند که مثلاً سه سال در نوکیا مشغول به کار بوده‌اند؛ بنابراین بخش زیادی از هویت فرد به هویت سازمانی که در آن فعالیت می‌کند، بازمی‌گردد.

معتقدم بخشی از آموزش در اختیار ما و بخش دیگر از طریق تشویق کارمندان برای دنبال کردن آن فراهم می‌شود تا رقابت ایجاد شود.

شاید بزرگ‌ترین مسئله‌ای که باید به شدت در اینجا به آن پرداخته شود بحث خلاقیت و نوآوری در همة ابعادش است؛ مثلاً تعدادی فوروارد خلاق و نوآور در نوک حمله قرار دارند و بقیة لایه‌های ‌سازمان را با خود بالا می‌کشند این سازمان خیلی سازمان یادگیرنده و خلاق و نوآوری نیست ما باید تک‌تک کارمندان را به افرادی خلاق و نوآور تبدیل کنیم. خلاقیت هر کجایی می‌تواند صورت بگیرد. گاهی تغییر در فرآیندِ موجود، نوعی نوآوری محسوب می‌شود؛ یعنی کارمندی که تا دیروز پشت میز می‌نشست و کار روتینی انجام می‌داد؛ اگر امروز کار جدیدی انجام دهد؛ مثلاً هزینه‌های سازمانی‌اش را کاهش دهد یا مشتری خود را راضی‌تر کند، تلاش او در قالب خلاقیت و نوآوری مطرح می‌شود.

زادمهر: نظام ارزشیابی در تحول فرآیندی بسیار مؤثر است.

حکیم جوادی: درست است؛ اگر بتوانیم علاوه بر کارهایی که گفتم بازخورد مناسبی به فرد بدهیم به این معنا که با تغییراتی که ایجاد می‌کنید و تغییری که در شما ایجاد می‌شود منافعی برای سازمان ایجاد شود بسیار خوب خواهد بود. به نظر من تمام این موارد زیربنا و زیرساخت‌های لازم برای ایجاد تحول هستند به همراه چیزهای دیگری که می‌توان به آن افزود.

به نظر من کارمندان بانک، آنچه بیرون از سازمان اتفاق می‌افتد به خوبی حس می‌کنند. وقتی به چند شعبة مختلف می‌روم کاملاً از نحوة برخورد و نوع سرویس‌دهی کارمندان احساس می‌کنم که آنها چقدر به کار خود وابسته‌اند یا کارمندان بعضی از بانک‌های دولتی بسیار سرد و دلزده هستند. شاید حتی از نظر میزان حقوق و مزایا هم با هم تفاوتی نداشته باشند. گاهی به صورت نمادین برای سازمان‌ها سیستم نظرسنجی تعیین می‌کنند؛ ولی در پس آن هیچ تحلیلی وجود ندارد.

امروز با موجود پیچیده‌ای به نام انسان سر و کار داریم. باید به انسان بها داده شود. تصور من این است که اولین قدم در تحول دیجیتال حرکت در تحول نیروی انسانی، آموزش و فرهنگ‌سازی و قدم‌های بعدی یعنی زیرساخت‌های فناوری و … است. خوشبختانه اقدامات خوب و مثبتی در بانک انجام شده است و دوستان در سطوح مختلف در راستای تحول دیجیتال، برنامه‌های جدیِ آموزشی تدارک دیده‌اند.

تبریزی: باید برآورد خود را در کارهایی که در بخش‌های مختلف بانک انجام داده‌ایم بیان کنیم؛ اگر بخش‌های مختلف یک بانک احساس کنند که محصولات دیجیتالی نقش آنها را کمرنگ خواهد کرد از آن استقبال نمی‌کنند؛ اما اگر متوجه شوند که این محصول میزان حضور مشتری‌ها، تعداد بازرسی‌ها و تعداد افرادی را که در کمیسیون‌ها نشسته‌اند کاهش می‌دهد و به سود بانک می‌افزاید حتماً از آن استقبال می‌کنند؛ چون با افزایش سود بانک، درآمدهای آنها نیز افزوده خواهد شد. به نظرم اگر شفاف‌سازی کنیم تعداد چوب‌هایی که لای چرخ بعضی از محصولات دیجیتال گذاشته می‌شود کمتر خواهد شد.

حکیم جوادی: این نکته بسیار درست است؛ چون لایه‌های مختلف بانک باید بدانند که این محصولات چه تأثیری در آیندة آنها و مجموعة آنها به صورت مستقیم یا غیر مستقیم دارند؛ ولی تا به امروز هیچ‌گاه چنین برآوردی اعلام نشده است. اگر شفاف‌سازی صورت گیرد مطمئناً این افراد متحول و برای شکل‌گیری تحول دیجیتال پیش‌قدم می‌شوند؛ البته این فرآیند در سازمان‌های بزرگ کمی دشوار و پیچیده است؛ ولی می‌توان در مرحله فرهنگ‌سازی به تأثیرات مثبت این تغییرات در زندگی افراد اشاره کرد.

در این بخش باید از ابزارهای نوین آموزشی استفاده کرد. امروز نمی‌توان همه را سر کلاس نشاند و به آنها آموزش داد. باید از سیستم‌های مالتی‌مدیا و … استفاده کرد تا به همة نقاط کشور آن را رساند و مطمئن شد که افراد همة آنها را می‌بینند و استفاده می‌کنند.

بخشی از این فرآیند به موضوعاتی همچون شایسته‌سالاری بازمی‌گردد که در همة سطوح هم وجود دارد؛ مثلاً در یک مجموعه همة کارمندان مشغول به کار هستند؛ اما یکی از آنها بسیار علاقه‌مند و پیگیر است و بدون چشم‌داشت وظایف خود را به نحو احسن انجام می‌دهد؛ ولی یک انتخاب نامناسب چنان تأثیر منفی روی او و بقیه می‌گذارد که می‌تواند ترمز جدی برای او باشد. ما گاهی در سازمان‌ها چه خواسته و چه ناخواسته متأسفانه این ترمز را ایجاد می‌کنیم و آن انگیزه را از فرد می‌گیریم. این انگیزه‌ها صرفاً مادی نیستند …

تبریزی: به نکته‌ای اشاره کنم و آن اینکه تا زمانی که بعضی از سرفصل‌ها و برنامه‌های عملیاتی را به شعبة بانک‌ها ارائه نکرده بودیم بسیاری از آنها حسی در مورد هزینه‌های آی‌تی نداشتند؛ ولی وقتی هزینة خودپرداز را از شعبه کم کردیم شعبه‌ها دنبال این بودند که خودپرداز را فعال کنند.
نکته‌ای که فرمودید کاملاً درست و منطقی است؛ اما به سطح مدیریت شعبات اشاره دارد؛ اما بحث ما دربارة کل نیروی انسانی است. من می‌دانم که مسئول شعبه‌ها با یکدیگر رقابت جدی دارند؛ ولی کسانی بیشترین ارتباط را با مردم دارند که در شعبه پشت باجه می‌نشینند و به مردم سرویس می‌دهند باید کاری کنیم که آنها نیز متحول شوند؛ چون این افراد شعبه را متحول می‌کنند.

زادمهر:  آیا بانک‌ها به تنهایی می‌توانند این مسیر را طی کنند یا به مشاور بیرونی نیاز دارند؟اگر نیاز است کی و کجا ورود کند؟

حکیم جوادی: در همة مراحلِ پیاده‌سازیِ تحولِ دیجیتال به مشاور نیاز داریم؛ مثلاً در لایة تکنولوژی قطعاً مشاوران مختلفی می‌توانند کمک کنند. امروز بهترین استعدادها در حوزة هوش مصنوعی در تحول دیجیتال چیست و ما باید چه کاری انجام دهیم؛ چون داشتن همة تخصص‌ها یک مجموعة عظیم می‌شود که واقعاً امکان‌پذیر نیست؛ بنابراین در همة لایه‌ها نیاز به مشاور داریم؛ ولی این مشاور نباید وارد اجرا شود باید اجرا را در داخل سازمان بیاوریم؛ بنابراین اگر بخواهیم موفق باشیم باید در پیاده‌سازی درگیر شویم. من در سطح پیاده‌سازی با مشاور بیرونی موافق نیستم. مشاور در آموزش خوب است؛ چون شما را با بسیاری از مسائل آشنا می‌کند؛ اما در اجرا، سازمان باید به مرحله‌ای از آمادگی رسیده باشد.

تبریزی: مشاور حوزة آی‌تی باید بگوید که در چه حوزه‌ای تخصص دارد؛ مثلاً حوزة امنیت یا حوزة سخت‌افزار و … . به نظر من به جای اینکه در حوزة بانکداری دیجیتال فقط  مشاور بگیریم باید بانک‌هایی را که این راه را گذرانده‌اند مورد بررسی قرار دهیم تا بدانیم در کدام بخش‌ها دچار مشکل شده‌اند تا از بروز دوباره آن آنها پیشگیری کنیم.

منبع: ماهنامه بانکداری آینده شماره 37