ریسک‌ها در دوران بازآفرینی

طی میزگردی که با حضور  محمد مظاهری، مدیرعامل شرکت توسن‌تکنو، آرش حسین‌پور، معاون بازاریابی شرکت توسن‌تکنو، امیرحسین باقری، معاون فروش و امور مشتریان شرکت توسن‌تکنو، جمشید جوادی‌پور، مدیر واحد کسب‌وکار بانکی شرکت توسن‌تکنو و فریبا رنگرز، سرپرست تحقیقات بازار شرکت توسن‌تکنو برگزار شد.

* نمی‌توانیم مدل کسب‌وکار خودمان را خیلی هم با آن‌جا مقایسه کنیم، ما به‌دلیل روش کسب‌وکاری‌مان قابل قیاس با هیچ کشوری نیستیم و مجبوریم خودمان را با خودمان مقایسه کنیم.

رنگرز: ما سه میلیون صنف و پنج میلیون POS داریم یعنی به‌طور متوسط 7/1 یا 8/1 POS را در هر بنگاه قرار داده‌ایم، به این معنی است که درحال پایین آوردن اثربخشی آن هستیم.

* البته باید تعداد تراکنش مالی‌ای که در طول یک ماه داریم را هم در نظر گرفت که یا نقد است یا روی پایانه.

مظاهری: به هر ترتیب فاقد از چالش‌ها اتفاق بسیار خوبی در کشور ما در حوزه Payment افتاده است و مسیری که کشور در آن گام برمی‌دارد روبه‌سوی جهتی کاملا درست دارد. می‌توان به وجوهی از صحبت‌های جنابعالی قائل بود این‌که تورم بالای کشور ما به عنوان وجه تمایز ما با کشورهای دیگر مورد بررسی قرار می‌گیرد و مساله مهم بانک‌های ما تجهیز منابع است.

* البته تورم‌ 15درصدی سابقا هم در این کشور وجود داشته اما بانک‌ها این همه عطش منابع نداشته‌اند بنابراین ممکن است این دوره هم کوتاه‌مدت باشد؟

رنگرز: باید به الزامات و سختگیری‌هایی که از طریق حاکمیت به سمت بانک می‌آید توجه داشت، مواردی مانند IFRS به بانک‌ها الزام می‌شود.

* زمان اصلاحات تورم بین 15 تا 16درصد بود که آن زمان هم وضعیت بانک‌ها را به این صورت مشاهده نکرده بودیم.

مظاهری: حرف شما هم درست است که با وجود تورم 15درصدی قبل این شکاف نقدینگی وجود نداشت.

* آیا می‌توان گفت مشکل رکود است و ما رکود را به این صورت تجربه نکرده بودیم؟

مظاهری: کسانی‌که در حوزه بانک‌ فعال هستند باید در رابطه با این مسائل صحبت کنند، بنده تصور می‌کنم رکود سبب بالا رفتن مطالبات معوق در بانک‌ها و ایجاد جنگ نقدینگی ــ یعنی همان چیزی که شما از آن به عنوان عطش نقدینگی یاد می‌کنید ــ شده است، بانک باید نقدینگی را از طریق پمپاژ و شبکه Retail فروشگاهی داخل خود بکشاند.

* نکته مهمی که بانک‌ها در آن گرفتارند، تملک‌هایی است که به واسطه عدم پرداخت از طرف مشتری به وجود آمده است و بعدا تبدیل به مساله‌ای برای بانک شده، مثلا به دلیل تملک کارخانه و عدم امکان ورشکستگی مرکز هزینه‌ای ایجاد کرده و از طرف دیگر بانک‌مرکزی بانک‌ها را از بنگاه‌داری بر حذر می‌دارد و این‌طور شده که چنین مکان‌هایی روی دستش بانک‌ها مانده‌اند. نه خریداری دارند و نه می‌توانند اجازه ورشکست شدن آن‌ها را بدهند. وجود چنین مسائلی علاوه بر درگیری بانک‌ها ایجاد چالش نیز می‌کند ما نمی‌دانیم سال‌ها بعد وقتی شرایط اقتصادی از این وضعیت خارج شد چه اتفاقاتی خواهد افتاد، پس چنین مسائلی ریسک سیستم پرداخت ماست، یعنی اگر عطش بانک‌ها در بحث نقدینگی کم شود مشخص نیست که آیا PSPهایشان را رها خواهند کرد؟ بنابراین می‌توان از این موضوع به عنوان چالشی در صنعت پرداخت یاد کرد؟

مظاهری: زمانی‌که از رها کردن PSPها صحبت می‌کنید برایم جالب است، زمانی‌که PSPها واقعا نسبت به بانک‌ها استقلال پیدا کنند شاید دیگر رها کردن از سمت بانک تعریفی نداشته باشد. مشتری PSP یک پذیرنده است و POS خود را نصب می‌کند. باید هم حسابی در بانک داشته باشد و زمانی که PSP استقلال پیدا کند تفاوتی ندارد که کدام بانک طرف حساب باشد، بنابراین اصلا درگیر نخواهد بود، اما دور از انصاف است اگر از پیچیدگی راه در این قضیه صحبت نکنیم، به حق باید گفت که شبکه قوی بازاریابی هنوز برای Payment شعب بانک‌هاست و فروش در شعب بانک‌ها انجام می‌شود، اگر نیاز به POS باشد هنوز باید به بانک مراجعه کرد و این بد نیست و اگر بخواهیم وارد بحث بانکی شویم باید در شعب ارزش افزوده ایجاد کرد و کار فروش در شعبه انجام شود و به دلیل این‌که PSPها شبکه فروش ندارند شبکه فروش دست بانک‌هاست.

* از همین طریق سمت بانک‌ها برویم، در ایران برنامه‌ریزی عملیاتی وجود دارد که شما برای یک سال برنامه‌ریزی می‌کنید و همان برنامه را 6 ماه یا 9 ماه بعد یا پایان سال بازخوانی و براساس نقاط جدید موجود ویرایش می‌کنید و این برنامه‌ریزی هر سال عملیاتی می‌شود، درواقع شاید بانک‌های ما مجبور هستند به این سمت بروند. درصورتی‌که باید دیدگاه دیگری داشته باشند مثلا بانک تصور کند که درست است اکنون PSP اقدام به دریافت POS از طرف بانک می‌کند و از این طریق بانک را تبدیل به مرکز فروش کرده است، اما ممکن است سال بعد چنین اتفاقی نیفتد، باید روی این مساله تفکر کرد و وضعیت و بازآفرینی دو، سه سال آینده Banking را مورد بررسی قرار داد؟ اکنون باید با توجه به شرایط خاص بانک‌ها برنامه‌ریزی‌شان را به سمت برنامه‌های عملیاتی پیش ببرند و برنامه‌ریزی عملیاتی می‌گوید که باید برنامه‌ریزی سه ساله‌ای انجام شود.

مظاهری: منظورتان در کوتاه‌مدت است؟

* معمولا برنامه‌ریزی‌های عملیاتی سه ساله هستند، اما براساس نیاز و وضع موجود بازار همین برنامه سه‌ساله هر 6 ماه یا 9 ماه یکبار مورد بررسی، ویرایش و بازنگری قرار می‌گیرد و با وجود سه‌ساله بودن ممکن است تغییراتی در آن صورت بدهیم که خیلی هم اساسی باشند. فکر می‌کند بانک‌ها باید به همین سمت بروند و شما هم می‌توانید براساس این بازار بانکداری الکترونیک و Banking تحلیلات خود را انجام دهید، فرض کنید قصدمان خروج از رکود است برای خارج شدن از این رکود چه تمهیداتی می‌توان اندیشید و در عین حال برای همین انتقال شعبه برنامه‌هایی را هم بازنگری کرد.

مظاهری: گفتن یک حرف که ربطی هم به بانک‌ها ندارد در این‌جا کاملا ضروری است، به نظر من این‌که باید برای کسب‌وکار در ایران برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت داشته باشید به دلیل بی‌ثباتی در اقتصادمان است. زمانی‌که قصد برنامه‌ریزی بلندمدت داریم و نمی‌دانیم چه اتفاقاتی خواهد افتاد، بی‌ثباتی اقتصادی بدترین چیز و در کنار آن کم‌دانشی است، من با خیلی‌ها برخورد دارم که جرأت می‌توانم بگویم حتی نمی‌دانند تا آخر سال ممکن است ارز لمس چهارهزار تومانی داشته باشد. درصورتی‌که از یک سال قبل همه در رابطه با تک‌نرخی شدن ارز صحبت می‌کرده‌اند. چنین روندی در اقتصاد تاثیرگذار است و این تاثیر به بانک‌ها هم منتقل خواهد شد و بالاجبار باید نگاهی کوتاه‌مدت داشته باشیم. اگر بخواهم به نوع دیگری به چالش بانکی بپردازم، باید بگویم هنوز در نظام بانکداری الکترونیک ما نقش‌ محوری فروش و بازاریابی برعهده شعبه است و باقی کانال‌ها سرویس‌دهی را برعهده دارند. در عصر امروز تحولات دیجیتالی آرام‌آرام سخن از این می‌گوید که باقی کانال‌های می‌توانند در امر فروش و بازاریابی ورود کنند. موبایل و گوشی‌های هوشمندی که اکنون در دست افراد داریم ابزارهای دیجیتال هستند و به معنای واقعی در آن‌ها از کاغذ استفاده نشده و تمام موارد به صورت Paperless انجام می‌شود. دیدگاهی که باید در این‌جا داشته باشیم این‌طور نیست که با ارائه یک سرویس Mobile Banking بتوانم Account خود را Access کنم، بلکه باید عملیات بانکی مورد نیاز از طریق این گوشی که در دستان من است انجام شده و ویژگی‌هایی که از این طریق می‌توان ارائه کرد را روی این محصول معرفی کند، این‌که چه‌طور می‌توان نیازهای مشتری را از این طریق ارائه کرد باید از طریق نرم‌افزارها به شناخت مخاطب پشت گوشی دست پیدا کنند.

رنگرز: ابتدا بانکداری ما باید مبتنی بر هر زمان و هر جا شود، ما دارای چنین مزیتی نیستیم، حالتی داریم که الزاما شعبه است و باید دسترسی به یک پایانه‌ی دور داشته باشیم.

* تصور می‌کنید چه علتی داشته باشد؟

رنگرز: می‌توان گفت مقداری از از دنیا دور بوده‌ایم و نبود بسترهای لازم و همچنین اعمال مواضع حاکمیتی هم از دلایل اصلی آن است. باید توجه کرد زمانی‌که من برای احراز هویت و یکسری مسائل ابتدایی هنوز باید در شعبه حضور پیدا کنم، بنابراین نمی‌توانم در هر مکانی از بانکداری استفاده کنم، وجود محدودیت‌هایی از این قبیل منجر به این شده که بانکداری ما به استفاده در هر زمان و هر مکانی نرسیده باشد، اما زمانی که دیدگاهمان را تغییر دهیم، خواهیم دید بانک برای ایجاد بازاریابی بهتر لزوما باید از شبکه‌های هوشمند استفاده کند، بانک باید بداند من به عنوان مشتری با توجه به رفتارهای سابقم به سمت دریافت ضمانت‌نامه حرکت خواهم کرد و بانک باید طی برنامه‌ریزی و از طریق داده‌های قبلی سرویس‌های مورد نیاز به من ارائه دهد، اما نظام بانکداری ما فاقد چنین مساله‌ای است و با ارائه یکسری سرویس‌های محدود بانکی باعث می‌شود که مشتری نتواند درخواست خود را مطرح کند، به نوعی می‌توان گفت ما هنوز سرویس‌هایمان را پرسونالایز نکرده‌ایم.

* این‌که بانک‌ها مشتریان خودشان را را به دو گونه اختصاصی و شرکتی تقسیم‌بندی کرده‌اند گامی مثبت و روبه‌جلو است؟

رنگرز: بله، حرکت به این سمت به مرور درحال انجام است، اما در آینده حتما باید به سمت بانکداری شخصی برود و بانک با درک نیاز فرد ارائه خدمات کند.

جوادی‌پور: مدل‌های جدید بانکداری در دنیا در حال پیاده‌سازی است و در برخی کشورها علاوه بر مطالعات کاربردی در این خصوص، اقدامات جدی نیز صورت گرفته است. بانک‌ها برای این که سرویس‌دهندگان خوبی در فضای کسب و کار فعلی باشند و حاشیه‌ی امنی در مقابل سیاست‌های اقتصادی دولت‌ها داشته باشند، چاره‌ای جز بازطراحی مجدد فرآیندهای کسب و کارشان نخواهند داشت. بنابراین نگاه‌های متفاوت به مشتریان قطعا در این بازطراحی، نقشی مثبت خواهد داشت.

حسین‌پور: باید در بحث موبایل نکاتی را عنوان کنم. بانک‌ها حتی بانک‌های مدرن و خصوصی ما هنوز در این زمینه پیشرو نبودند. در مباحث اَپ‌های موبایلی نوآورانه جلو نیامده‌اند، مثالی که جناب مظاهری زدند این‌که موبایل شما بتواند ابزار فروش بازاریابی بانک باشد ما را به سمت این موضوع می‌برد که سرویسی به نام Location Base حساب می‌تواند از طریق موبایل به کمک فروش بانک بیاید، یعنی شما در هر موقعیتی باشید برای شما پیام خواهد آمد و می‌دانند که در کجا حضور دارید.

* فکر می‌کنید علت این موضوع چه باشد؟

حسین‌پور: این‌که بانک‌ها خیلی هم دنبال رقابت نیستند و شعب خود را به‌ صورت سنتی اداره می‌کنند و پیرو آن افراد در محل خودشان به ‌صورت اتوماتیک به این شعب واقع شده در محل سکونت یا محلی که در آن قرار دارند مراجعه می‌کنند.

باقری: باید اضافه کنم که شیوه‌ی نگاه به Applicationهای موبایل در حوزه‌ی بانکی و پرداخت نیز از سمت Regulator محل بحث است. این که چقدر اجازه و بستر کار برای ورود کسب و کارهای نوپا به این حوزه و حمایت از آن‌ها برای ارائه‌ی ایده‎های خلاقانه وجود دارد.

* ما هر روز صبح با آژانس حرکت می‌کردیم و حال با ورود اسنپ همه می‌گویند چه‌قدر خوب است، ما این «چه قدر خوب است» را از بانک ندیده‌ایم، حال که فرد سومی ورود کرده و نشان می‌دهد می‌توان با انجام مدل دیگری از کار رضایت مشتری را هر چه بیشتر فراهم کرد نباید با چسبیدن به عادات گذشته جلوی چنین پیشرفتی را گرفت.

مظاهری: به نظر من علت اساسی نگرش سنتی‌ای است که از گذشته در ما وجود دارد، مشکل ما با نوآوری دیجیتال است و ارزان‌تر شدن است که البته انتخابی هم نداریم، تحقیقات میزان ورود افرادی که از نظر آن‌ها شعبه اهمیت بالایی دارد را در سال نشان داده است، حتی آن‌هایی که از نظرشان شعبه خیلی مهم است رفت‌وآمد بسیار کمی در سال به شعبه دارند، اما درصورتی‌که نوآوری دیجیتالی ظهور کند تبدیل به خدماتی خواهد شد که همراه‌مان است. به نظر من خیلی از Bankerها هنوز این نوآوری را باور ندارند. در صورتی که می‌شود در کانال‌های جدید از نظر تکنولوژی کار فروش انجام داد. به‌دلیل مواضع مقاومتی که بانک از خود نشان می‌دهد بالاجبار در معرفی آن به بانک‌ها با احتیاط برخورد می‌کنیم. حتی می‌شود در این کانال‌ها افتتاح، درخواست POS، درخواست کارت هدیه و باقی موارد صورت بگیرد.

جوادی‌پور: در واقع ما برای قانع کردن مدیران بانکی جهت ورود به حوزه‎‌های جدید بانکداری دیجیتال که دنیا نیز به سمت آن در حال حرکت است، بیشتر از همیشه تلاش می‌کنیم، اما زمانی که مدیران هم قانع می‌شوند که چاره‌ای جز نوآوری نیست، برخی ملاحظات و عدم ریسک‌پذیری‌ها کار را به کندی پیش می‌برد.

* یعنی همه کارهایمان را از همین طریق انجام دهیم؟

مظاهری: یک سهم فروش خوب هم در اینجا می‌تواند به بانک تعلق بگیرد، ولی این نگرش که در بانک تشخیص داده شده به دنبال یک کانال ارزان‌تر قصد ورود تکنولوژی یا فناوری دیجیتال به این مورد را دارید هنوز وجود ندارد و شعب فروش ما گران است و فشار مضاعف نیز وجود دارد.

حسین‌پور: در بانک‌ها قدرت چانه‌زنی و وضعیت سرمایه‌ای به صورتی است که هر کسی نمی‌تواند با آن‌ها در بیفتد. به وجود آمدن اسنپ و تَپسی و از طرف دیگر اپلیکیشن دیوار که کاملا به اتحادیه مشاورین املاک و اتحادیه تاکسیرانی ورود پیدا کردند سبب شد در طرف دیگر افراد به آن‌ها برچسب نفوذ بزنند. اکنون چنین برچسب‌هایی به دیجی‌کالا و اسنپ زده شده است و در مقابل پاسخی وجود دارد که می‌گویند افراد برچسب‌زننده خائنین به کشور هستند. در بحث بانک‌ها درگیری‌های موجود اساسی‌تر است، مواردی مانند اسنپ، تَپسی، دیوار و … در مباحث بانکی نداشته‌ایم و همین‌طور قوانین Regulatory به شدت در این‌جا دست‌وپاگیر است.

رنگرز: به نوعی می‌توان گفت بستر نوسازی وجود ندارد.

حسین‌پور: نه‌ تنها بستر نوسازی نداریم بلکه موانع ورود بسیار زیادی هم در آن وجود دارد، PSPها تحت نظارت بانک‌مرکزی و با Regulator خود تعامل انجام می‌دهند که در نتیجه سختگیری‌هایی را به دنبال خواهد داشت. تصور کنید تیمی جوان قصد ارائه اپلیکیشن و اتصال آن به بانک را داشته باشد که قطعا در رابطه با آن مقاومت خواهد شد.

باقری: نوآوری در حوزه‌ی فناوری اطلاعات بانکی قدم گذاشتن در راهی پر فراز و نشیب است که چنانچه حمایت شرکت‌های این حوزه را به دنبال نداشته باشد، به نوعی محکوم به شکست است. چون فضا به راحتی در اختیار کسب و کارهای جدید قرار نمی‌گیرد و یا قوانین این‌قدر بسته و محدود است که نوآور، ترجیح می‌دهد به سراغ فضاهای دیگر کسب و کار برود.

* یکی از چالش‌های نظام بانکی دقیقا ریسک مقررات است. وقتی محصول راه‌اندازی می‌شود مشخص نیست بعد از دو روز با چه اقبالی از سو بانک مرکزی مواجه خواهد شد، اکنون با ورود به چالش نوآوری و توجه به این‌که در کشور با دست و پایی بسته باید در این روند پیش‌روی داشته باشیم و با توجه به بازیگری ناظر که از مسائل مهم دست و پاگیری‌ در این نوآوری‌هاست صحبت کنید.

مظاهری: در قسمتی که مشغول به کار هستیم با چنین معضلی روبه‌روییم، مسلما نوآوری‌ها مقداری باعث تغییر روش خواهند شد. با سرمایه‌گذاری در بخش خصوصی متوجه شدیم تمرکزمان باید به نوآوری برود. اتفاقا نظر بنده این است که تنها نوآوری‌ها می‌توانند در شرایط سخت راه‌حل‌هایی جلوی پای مدیران ارشد قرار دهند. در این‌جا یک جمله از چرچیل لازم به ذکر است که می‌گوید: «اگر یک چیز را پیوسته تکرار می‌کنید و همان نتیجه را می‌گیرید انتظار نداشته باشید در آینده با تکرار آن نتیجه متفاوتی بگیرید»، عملکرد متفاوت نتایج متفاوتی همراه خواهد داشت و ما زمانی می‌توانیم چنین نوآوری‌ای داشته باشیم که اقتضائات Regulatory در آن متفاوت باشد که همیشه به عنوان ریسک و گرفتاری با این مساله روبه‌رو هستیم. در این‌جا باید به این نکته هم توجه کرد که بعضی بانک‌ها بسته به نگرش و کاراکتر مدیران ارشد که چه قدر آدم‌های جسوری هستند، ریسک انجام می‌دهند و طبیعتا آن‌هایی که ریسک می‌کنند نوآورتر هستند اما این امکان وجود دارد که اواسط راه Regulatory در کار بانک‌های ریسک‌کننده ورود کند و رد نوآوری آن‌ها کل چرخه را زمین بزند.

* USSD یکی از نمونه‌هایی است که به شکل‌های مختلف لرزه ایجاد کرد منتها حجم آن به قدری بالا بود که عملا نتوانست اثرگذار باشد.

مظاهری: مثالی موجود که البته باید به‌صورت مثبت راجع به آن صحبت کرد، Core Banking است که یک کانال ذاتا دیجیتالی است، زمانی‌که قصد افتتاح حساب داریم باید از یک مدل کاملا کاغذی در شعبه پیروی کنیم درصورتی‌که کشش دیجیتال بودن در این‌جا وجود دارد و با انجام این کار گردش‌کار و فرآیندها تغییر خواهد کرد و شکل جدیدی از احراز مدیریت حضور پیدا می‌کند و جدا بودن ما از Regulatory و نداشتن سازوکار مشترک سبب می‌شود کار خود را با آن به اشتراک نگذاریم. بهتر است در این‌جا از کلمه صنعت استفاده شود، وقتی راجع به صنعت صحبت می‌کنیم شامل بانک‌ها و زنجیره تامین شرکت‌های IT از نظر این‌که بخواهند در استانداردسازی یا قانونگذاری مشارکت کنند هم می‌شود، درست است نقش بانک‌ها برجستگی ویژه‌ای دارد اما نمی‌توان نقش بانک‌مرکزی را نادیده گرفت. به نظر من چگونگی وضعیت بستگی به نگرش مدیر دارد، زمانی مدیر یکباره روی فواصل زمانی منظم به سراغ بانک‌ها و شرکت‌ها خواهد رفت و حتی زمانی ممکن است فقط به شرکت‌ها بپردازد، بانک‌مرکزی زمانی تغییرات مستقیمی را به شرکت‌ها دستور می‌دهد و نمی‌توان نادیده گرفت که در شرکت‌های Solutions Provider ممکن است زمانی درها بسته شوند. ابتدا باید چالش نوآوری نگرش مدیران ارشد بانکی، تغییر نگرش و سفر دیجیتالی بانک‌ها مانند سفری چندساله مورد بررسی قرار گیرد، سپس ما به دلیل ورود نسل دیجیتالی به استقبال آن برویم. به نظر من این مساله‌ بسیار کلان و اساسی است.

* فقدان نظام یا اتحادیه‌ای صنفی که بتواند به عنوان واسط از شما در مقابل ناظر حمایت کند و حرف شما را به‌صورت واحد به گوش بانک‌مرکزی برساند در نظام بانکی ما یکی از چالش‌های اساسی است.

رنگرز: آیا در نقاط دیگر دنیا چنین چیزی داریم؟

* بله همه‌جا وجود دارد، انجمن صنفی بانک‌ها و شرکت‌های طراح Core Banking مانند گروه توسن و … همه معمولا بازوی قوی مطالعاتی دارند که به آن‌ها دیکته می‌کند چه کاری باید انجام دهند و نیاز الان بازار چیست، بانک‌مرکزی باید مبتنی بر مطالعه عمیق باشد و نمی‌تواند خیلی مقاومت کند، در حال حاضر برعکس است به دلیل این‌که بانک مرکزی پول دارد خودش مطالعات عمیقی انجام می‌دهد، شرکت‌ها چه میزان می‌توانند مطالعه داشته باشد؟ بانک‌مرکزی ادعا می‌کند که شرکت‌ها چیزی نمی‌دانند و این چالشی است که با آن روبه‌رو هستیم.

مظاهری: به دلیل وجود بحث Banking باید چند محور پیشنهاد کرد، یکی راجع به سفر دیجیتالی و دیگری هزینه سنگین شبکه شعب.

رنگرز: باید سرعت رشد شعبه‌های کل دنیا در نظر گرفته شود. اگر بخواهیم سرانه سال 2015 را مدنظر قرار دهیم در دنیا به ازای هر ۱۰۰هزار نفر 7/12 شعبه وجود دارد و اگر بخواهیم در کشوری مانند ترکیه معیار خودمان را اندازه‌گیری کنیم ترکیه به ‌ازای هر ۱۰۰هزار نفر 1/19 شعبه و ایران 9/30 شعبه دارد.

* بنابراین ما حدود 11 شعبه بیشتر داریم؟

رنگرز: بله سرانه ما خیلی بالاتر است، از طرف دیگر باید در نظر گرفت که آیا تمام این شعب کارآمد هستند؟ با بررسی هزینه‌ها متوجه خواهیم شد بانک تقریبا ۴۰درصد از محل درآمد خود را برای شعب هزینه می‌کند و شاید علت آن این است نقطه شروع و Marketing در شعبه اتفاق می‌افتد و همچنان به سمت این نرفته که Marketing را در کانال‌ها و از طریق روش‌های دیگر انجام دهد و این ارتباط با مشتری را از طریق دیگری پیگیری کند.

* قبل از فرآیند انتقال هزینه شعب 40درصد است بعد از انتقال چه میزان خواهد بود؟ آیا تغییری در این زمینه خواهیم داشت؟

رنگرز: طبیعتا خیلی پایین‌تر خواهد آمد.

مظاهری: طبق گزارش‌های موجود در دنیا، بررسی‌ها نشان می‌دهد که بالغ بر 30درصد بهبود در هزینه‌ها داشته‌ایم.

* یعنی در عین حال مسیر هزینه‌ها تغییر خواهد کرد و بهبود عملکرد خواهیم داشت.

مظاهری: بله، مهم‌ترین چیز در این مساله بحث کارآیی است.

جوادی‌پور: در حال حاضر بخش زیادی از هزینه‌های بانک‌ها مربوط به هزینه‌های شعبه‌داری است که شامل هزینه‌های گوناگونی از قبیل نیروی انسانی و تجهیزات و لوازم اداری تا اجاره و هزینه‌ی آب و برق و زیرساخت‌های شهری است.

* طی ارائه صورتی کلی عنوان کنید این انتقال ممکن است در سه سال اول چه میزان افزایش هزینه داشته باشد؟ و آیا در شعبه است یا به صورت کلان؟

رنگرز: طبیعتا وجه نقد در هر سرمایه‌گذاری طی یکی دو سال ابتدایی به صورت منفی است، اما فکر می‌کنم از سال سوم به سوددهی خواهد رسید.

مظاهری: Business Plan این پروژه‌ها باید در بازه‌ زمانی پنج‌ساله مورد بررسی قرار گیرد. در ریپورت‌های دنیا بهبود هزینه تا 30درصد برآورد شده حتی یک‌سری گزارش‌ها با پیشنهادی تا 50درصد شعب را Self-Service Plan، 30درصد Light Branch، 15 درصد فول‌سرویس و 5 درصد هم شعب متفاوت و نوآورانه با استایل خاص بررسی کرده‌اند، این یک الگو است و ممکن است این اعداد در بانک زیاد و کم شوند.

حسین‌پور: غایت Branch Transformation در Retail Banking است و نه در تعطیلی شعبه، شعب ما لزوما به معنای تعطیل شدن جمع نمی‌شوند بلکه تعدادی به سمت حرکت بهینه خواهند رفت و در عین حال به سمت فروش‌های تخصصی در محل فیزیک شعبه می‌روند. در بحث بانکداری خُرد آن‌جایی که باید به عنوان مثال سرویس‌های عادی از بانک گرفته شود، روی دستگاه‌هایی که در Branch Transformation وجود دارد مانند  VTM و CRS و … انجام خواهد شد، زمانی که شما برای دریافت سرویس‌های تخصصی مانند مشاوره در حوزه سرمایه‌گذاری، اخذ وام خاص یا اخذ سپرده سرمایه‌‌گذاری خاص نیاز به مشورت با بانک دارید ــ که مسئله‌ای نُرم و عادی نیست ــ می‌توانید به شعب بانک مراجعه کنید. در یکی از بانک‌ها گفته می‌شد در حوزه Retail Banking دو مسیر موجود است، اگر به عنوان مشتری عادی قصد دریافت سرویس معمولی و روزانه داشته باشید لاین حرکتی شما متفاوت است و اگر سرویس مشاوره‌ای و تخصصی نیاز دارید در انتظار خواهید ماند تا مشاور و متخصص این کار برای کمک به شما بیاید. در نتیجه شاید افراد VIP به سمت شعب خواهند رفت و در محل شعبه بانکداری می‌شوند و در مباحث ضمانتنامه‌ای، LC و بحث‌های تجاری به شعبه بانک مراجعه می‌کنند.

مظاهری: مبحث Branch Transformation چالش بزرگ بانک‌های ماست که از ‌آن با عنوان بازآفرینی شعب یاد می‌کنیم، بحث مهم دیگر بازآفرینی خود بانک است در ایران تحت عنوان بانک‌داری جامع برای آن‌ها عناوینی مانند Core Banking و Retail Banking به کار برده می‌شود. چالش بزرگ داخل بانک‌ها که در Transformation Digital بانکی به آن خیلی توجه می‌شود زمان‌بر بودن تغییر نگرش نیروهای بانکی است. خاطرم‌ هست مقامی در یکی از بانک‌ها تعریف می‌کردند پرسنل خود را جهت آموزش بانکداری جامع آماده می‌کردند و در اواسط کار بالاجبار محتوا را رها کرده و به سراغ تغییر نگرش افراد در مباحث تخصصی رفته بودند. این تغییر نگرش نکته مهمی است تا زمانی که نگاه ما در شعبه به عنوان کانالی کلان نگاه تحویل‌داری باشد کار مثبتی انجام نخواهد شد و این تغییر نگرش در بانک‌ها کار بسیار سختی است. مسئله بعدی به قانونگذار و Regulator مربوط می‌شود و در جایی هم به داخل بانک‌ها بازمی‌گردد که این فرآیند و گردش کار‌ها باید به‌نوعی سبک، چابک و ارزان‌تر شوند. منتها اگر Bank Transformation را مدنظر قرار دهیم که یکی از زیرمجموعه‌های آن Branch Transformation است.

رنگرز: مساله دیگری که بهتر است در این تحول روی آن تاملی داشته باشیم این است که آموخته‌های بازاریابی چه تغییراتی خواهند داشت، سرویس‌ها و خدماتی که ما به مشتریان ارائه می‌دهیم شاخه‌ای است و باید به سمت Multichannel برود و این اتفاق باید به مرور زمان رخ دهد. باید بدانیم فروش در سرویسی موجود چه جایگاهی دارد، در حال حاضر Promotion ما براساس کلیت بانک‌داری،  CRM، تحلیل فرد به فرد، موبایل و مسائل اینچنینی است که هنوز نگاه کلان در آن وجود دارد.

مظاهری: در واقع قضاوت باید از روی Data انجام شود.

رنگرز: در واقع یک تولید محصول یا Product استاندارد داریم و آن را شخص به شخص نکرده‌ایم و از طرف دیگر هم نسبت به قیمتمان نهایتا Solution می‌فروشیم و به مشتری سرویس رایگان نمی‌دهیم.

باقری: هم‌اکنون جای خوشحالی دارد که چند بانک مطرح کشور، ریسک‌پذیری بالاتری را نشان داده‌اند و برای حرکت‌های نوآورانه در ایران وارد میدان شده‌اند. در حوزه‌ی بانکی و پرداخت این حرکت‌ها وجود دارد و این خود منجر به رقابت بیشتر بانک‌ها برای جذب مشتریان و رسیدن به فضای مطلوب‌تری برای ارائه‌ی خدمات به آن‌ها خواهد شد.

* شاید لازم باشد یک بار روی کسب‌وکار فعلی بانک بیاییم، تا تحلیل درستی در این زمینه انجام نگیرد نمی‌توان به درستی فهمید که اگر قرار است انتقال و بازآفرینی شعبه با چه سمت و سویی انجام شود؟ درحال حاضر به دلیل همین فقدان افتتاح حساب در خارج از شعبه، دریافت دسته چک و بسیاری چالش‌های دیگر که به ناظر معطوف می‌شود همچنان بانک به شعبه وابسته است، نگرش و مسائلی که شما از آ‌ن یاد کردید نشان می‌دهد اکثر رؤسای شعب ما افراد دیجیتال‌فکری نیستند و این این آدم‌ها با Base سنتی نیاز به پرداخت و مانوری جداگانه دارند. نمی‌توان نادیده گرفت که بانک‌ها خیلی هم مرکز داده نیستند و بیشتر نقشی شماتیک دارند، در رابطه با این مسائل که در آینده باید به آن پرداخت نظرتان را به اجمال بفرمایید.

مظاهری: با نگاه به آینده تغییر رفتار مشتریان قبل از هر چیز باید مورد توجه و بررسی قرار گیرد، مشتری‌ای آمیخته با صنعت موبایل در این فضای مجازی زندگی‌ای اجتماعی (Social) دارد که مصداق بارز آن تلگرام است، ما باید بتوانیم خودمان را به این مشتری نزدیک کنیم و به استقبال تحول فناوری دیجیتال برویم.

* چرا هنوز از فناوری دیجیتال استقبالی نداشته‌ایم؟

مظاهری: به نظرم باید از تغییر نگرش شروع کرد و از عادت و کار سنتی فاصله گرفت. به هر ترتیب نوآوری به ریسک و جسارت نیاز دارد، باید از محدوده امنی که به آن عادت کرده‌ایم خارج شویم تا متعاقبا دگرگونی اتفاق بیفتد. تصور بنده این است شرایط اقتصادی بالاجبار ما را به این سمت هدایت خواهد کرد و باید تلاش کنیم قیمت تمام‌شده در این راستا را کاهش دهیم. بنده کاملا با شما موافق هستم اگر هدف‌مان تغییر رویه‌ بانک‌ها باشد باید فهم عمیق را گسترش دهیم واقعیت این است که قبل از فکر کردن به راه‌حل باید نیاز و مشکل بانک‌ها که مسئله بسیار مهمی است مرتفع شود.

جوادی‌پور: باید اشاره کنم که فرهنگ‌سازی استفاده از فناوری‌های دیجیتال در صنعت بانکداری و تبلیغ صحیح برای تعمیم کاربردپذیری آن‌ها نیز نقش دارد. شاید بتوان گفت هنوز تبلیغات مطلوبی از طرف بانک‌ها برای ترویج راهکارهای نوآورانه‌شان به نحو شایسته‌ای ارائه نشده است.

* راهبردهای کلی شما در سال 2017 چیست؟

مظاهری: اساس کار شرکت ما بر نوآوری و ارائه سرویس مناسب گذاشته شده است، اما به نظر من ماموریت و وظیفه ما ایجاد تغییر به چیزی است که مشتریان بانک‌ها آن را دوست داشته باشند و برایشان راحت‌تر باشد همچنین برای بانک‌ها هم ارزان‌تر باشد. یکی از راهبردهای ما تمرکز شرکت در حوزه بانکی بر بازآفرینی شعب (Branch Transformation) است که با تمرکز روی نقطه یادشده به عنوان مشکل و چالش نظام بانکی، کانال دیجیتالی جدیدی را طی دو سال گذشته در Banking معرفی کردیم که بحث ویدئو بانکینگ و  VTM در آن مطرح بود، اکنون هم از طریق بومی‌سازی قصد داریم بتوانیم به کمک خود بانک‌ها از نظر نرم‌افزار و گردش، خدمات تحویل‌داری را به بیرون از شعب سوق دهیم. با مطالعات انجام‌شده به این نتیجه رسیده‌ایم که با حرکت به سمت شرق عموما ATM به عنوان جایگزین استفاده خواهد شد. هدف‌مان این است که در سال 2017 پکیج خوبی به بانک‌ها ارائه بدهیم. همچنین در حوزه Payment در بحث موبایل کاری با عنوان IPay انجام داده‌ایم که به کمک یکی از شرکای داخلی QR و NFC در دستور کار قرار گرفته و سعی داریم بررسی کنیم چه‌طور می‌توان Mobile Payment را فراگیر کنیم.

* چیزی که کمتر در صحبت‌ها به گوش می‌رسد مساله مشاور بودن بانک در توسعه بازار است، استفاده مردم از این مساله در انتقال تحویل‌داری به خارج از شعبه بسیار مهم است و شاید مردم کمتر یاد گرفته‌اند از آن استفاده کنند.

مظاهری: به نکته مهمی اشاره کردید که لازم می‌بینم با صراحت بیشتری راجع به آن صحبت کنم. ما در Payment به سمت پلتفرم‌های اندرویدی حرکت کرده‌ایم که از این طریق بتوان سرویس‌های بیشتری در محل فروشگاه پیاده‌سازی (Develop) کرد و نگاهی از آن منظر هم به حوزه خرده‌فروشی (Retail) و فروشگاهی داریم، گره‌خوردن این دو نقطه درواقع تیم مشاوره بانکی مناسبی را برمی‌تابد که در شرکت از آن برخوردار هستیم. من معتقدم اگر با افراد بانکی به خوبی هماهنگ شویم می‌توان این ادعا را داشت که آن‌ها خودشان به خوبی کارهای نوآورانه‌ای در حوزه‌های مشاوره و Planning انجام می‌دهند. فرآیند کاری ما به صورتی است که خودمان را اساسا یک سرویس کمپانی نمی‌بینیم، بلکه کارمان Solution کردن Offer است. قبل از آن هم دوره‌ای داریم که توسط خود بانک روی آن به صورت Planning وقت می‌گذاریم. هدف‌مان انجام کاری است که حتی در صورت برخورد با چالش‌های اجرایی نهایتا منجر به موفقیت شده و تجربه موفقی برای نظام بانکی اتفاق بیفتد.

باقری: در حوزه‌ی فروشگاهی و Payment حرکت‌های خوبی داشته‌ایم که فکر می‌کنم بسترساز سرویس‌های جذاب‌تر در آینده خواهد بود. ما سعی کرده‌ایم با رفتن به سمت پلت‌فرم‌های پرکاربرد، حجم بیشتری از تراکنش‌ها را در قالب ارائه‌ی محصولات جدید اجرایی کنیم. خلاقیت و ایده‌های نوآورانه هم در این پلت‌فرم‌ها مورد استقبال ما واقع خواهد شد.

حسین‌پور: در قسمت بازار و Banking نکته حائز اهمیت بازآفرینی شعب است که اگر بازار ایران آن را دنبال کند شاید این امکان وجود داشته باشد که با بازار بانکی دنیا هم‌گام شود، ممکن است اکنون آن را با تاخیری کوتاه دنبال کند، اما در مباحث جایگزینی مانند جایگزینی دستگاهATM  با دستگاه CRS، دنیا سابق بر این به چنین سمتی حرکت داشته و ما در ایران از این مساله عقب هستیم.

جوادی‌پور: استقبال و استفاده‌ی مردم از دستگاه‌های ATM در سال‌های اخیر تجربه‌ی خوب و گران‌بهایی برای صنعت بانکداری ایران بوده است. مردم با رفتار خود ثابت کرده‌اند که چنانچه سرویس مطلوب با درجه‌ی امنیتی استاندارد ارائه شود، حتی برای آن کارمزد هم خواهند پرداخت. بنابراین نیاز است نگرش ما هم همراه با توسعه‌ی زیرساخت‌های بانکی در دنیا به روز شود. دستگاه‌های CRS یا BCR که نسل جدیدتری از ATMها هستند، در حال فراگیرتر شدن هستند و از طرف دیگر VTMها نیز دو سالی است که در بانک‌های ما وارد شده‌اند. این‌ها دستگاه‌هایی هستند که با سرویس‌های خود قادرند انتقال بخش مهمی از فعالیت‌های درون شعبه به بیرون شعبه را بر عهده بگیرند و از این طریق به بهبود سرویس‌دهی برای مشتری و کاهش هزینه‌های شعب در بلندمدت منجر شوند. قطعا در این میان، فرهنگ‌سازی استفاده از این دستگاه‌ها و ایجاد حس اعتماد برای مشتری و آشنا کردن او با خدمات 7*24 آن‌ها راهگشا خواهد بود.

بخش اول این میزگرد

منبع ماهنامه بانکداری آینده شماره 16-17 آذر و دی ماه