کیفیت صورت‌های مالی هلدینگ‌های فناوری چگونه است؟
ماموریت‌ها و چالش‌های هلدینگ‌های فناوری بانکی از نگاه کارشناسان و صاحبنظران(بخش دوم)
ماموریت توجه به نوآوری چه در قالب مدل مفهومی و چه اجرایی و ایجاد ساختار و تشکیلات بر عهده گروه‌های فناوری بانکی است. اما پشت فعالیت هلدینگ‌ها، صورت‌های مالی هم هست. ترکیب سود، زیان، هزینه و درآمد یکی از ارکان فعالیت این شرکت‌هاست. کیفیت این صورت‌های مالی چگونه است؟ به نظر می‌آید به واسطه جایگاه این شرکت‌ها، صورت‌های مالی آنها نزد مدیران ارشد بانک‌ها همیشه باید صورت جذابی داشته باشد چهره‌هایی که لبخند بر آنها جاری باشد؛ تلخ یا شیرین بودن مقوله دیگری است.
به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، سابقه تشکیل گروه‌های فناوری بانکی به دهه شصت می‌رسد. بعد از اینکه شرکت ای بی ام از ایران رفت رفتارها و الگوهایی گذاشت که بعدها باعث تولد شرکت‌های مختلف شد. حالا بسیاری از بانک‌ها دارای هلدینگ هستند اما این تشکیلات از نظر صورت‌های مالی و نقش‌آفرینی در کجای نقشه راهبری بانک‌ها قرار دارند.
شاید هیچ زمان دیگری موقعیت و واقعیت هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها تا این حد اهمیت نداشته است. به این دلیل سهل و ممتنع که آنها عملا بود و نبود بانک را تضمین می‌کنند. بانکی را نمی‌توان یافت که نگران اختلال لحظه‌ای یا ساعتی خود نباشد و کلید پاسخگویی به همه این نگرانی‌ها در اختیار هلدینگ‌هاست. در عین حال توسعه بانک‌ها نیز از طریق هلدینگ‌های فناوری مالی انجام می‌شود.
ماموریت توجه به نوآوری چه در قالب مدل مفهومی و چه اجرایی و ایجاد ساختار و تشکیلات بر عهده گروه‌های فناوری بانکی است. اما پشت فعالیت هلدینگ‌ها، صورت‌های مالی هم هست. ترکیب سود، زیان، هزینه و درآمد یکی از ارکان فعالیت این شرکت‌هاست. کیفیت این صورت‌های مالی چگونه است؟ به نظر می‌آید به واسطه جایگاه این شرکت‌ها، صورت‌های مالی آنها نزد مدیران ارشد بانک‌ها همیشه باید صورت جذابی داشته باشد چهره‌هایی که لبخند بر آنها جاری باشد؛ تلخ یا شیرین بودن مقوله دیگری است.
میزگرد پیش‌رو با هدف پاسخگویی به همین سوالات است. مرتضی مقدسیان، پیشکسوت حوزه بانکداری؛ حسین اسلامی، رئیس هیئت مدیره نصر تهران؛ مسعود وکیلی نیا، مدیرعامل ارتباط فردا و محمدعلی بخشی‌زاده، قائم‌مقام هلدینگ صاد اعضای میزگرد «هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها/ ماموریت‌ها و چالش‌ها در سال 1402 و آینده نزدیک» را تشکیل داده‌اند. بخش اول این میزگرد را با عنوان ” ماموریت‌ها و چالش‌های هلدینگ‌های فناوری بانکی در سال ۱۴۰۲ چیست ” با هم خواندیم. در ادامه و در بخش دوم با ما همراه باشید.
* به‌جز مساله‌ی مدل‌های کسب‌وکار، می‌خواهم به موضوع دیگری هم اشاره کنم. درواقع این هیات‌مدیره‌ی بانک‌ها هستند که تصمیم می‌گیرند هلدینگ چطور پیش رود. اما خیلی از اوقات فاصله‌ی دید این هیات‌مدیره که اغلب آشنایی چندانی با فناوری ندارند و آخرین روندها برای‌شان چندان قابل لمس نیست، باعث به‌وجود آمدن انحرافات می‌شود. از این زاویه نیز به موضوع بپردازید.
اسلامی: به‌نظرم اتفاقاً الان در هیات‌مدیره‌ی بانک‌ها بیشتر از گذشته از افرادی استفاده می‌شود که با فناوری آشنایی دارند. مثلا رییس هیات‌مدیره‌ی بانک تجارت قبلاً در حوزهی فناوری اطلاعات بانک ملت مسئولیت داشتند. یا مدیرعامل بانک سپه در حوزهی فناوری اطلاعات صاحب سبک است. قبلاً کمتر چنین مواردی داشتیم. اما در حال حاضر کمی متفاوت شده است. همچنین فضای اقتصادی اجتماعی آن‌قدر گسترده شده که افراد ناچارند از ابزارهای مربوط به خودشان استفاده کنند. اوضاع کمی با ده بیست سال پیش متفاوت شده و ظاهراً افراد به این جمع‌بندی رسیده‌اند که فناوری اطلاعات می‌تواند نقطه‌ی تمایز آنها از سایر بانک‌ها باشد و بیشتر به اهمیت این حوزه پی برده‌اند. این موضوع بر همه‌ی بانک‌ها غلبه دارد و این اتفاق دارد رخ می‌دهد.
آنچه می‌توانم در مورد مدل‌های کسب‌وکار بگویم این است که به‌خاطر حمایت سهامدار از مجموعههای مختلف و رقابتی که داخل بانک‌ها وجود دارد، به‌نظرم باید تصمیمی اساسی گرفته شود. نگاه من به هلدینگ‌های بانکی این است که زیرساخت خوبی ایجاد شده تا استعدادهای متبحر در حوزهی فاوا دورهم جمع شوند. تا چند سال پیش جزو پنح هدف برتر افرادی که فارغ‌التحصیل می‌شدند این بود که در هلدینگ فناوری بانک‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه آنها مشغول به‌کار شوند. اما متاسفانه به‌نظر می‌آید الان دیگر این‌طور نیست و نه‌فقط به‌دلیل میزان حقوق و مزایا، بلکه به دلایل متعدد دیگری الان دیگر آن چارچوب را نداریم. علاوه بر آن‌‌که حال و روز بانک‌ها متفاوت از دو دهه‌ی گذشته شده است. الان بیشتر بر کنترل هزینهها و کنترل سرمایه‌گذاری‌ها تمرکز کرده‌اند و مجموعههای بالادستی نیز بیش از پیش بر آنها فشار می‌آورند.
* یعنی فکر می‌کنید داریم به سمت اصلاح مدل‌های کسب‌وکار می‌رویم؟
اسلامی: باید برویم. راهی جز این نداریم. در این شرایط دیگر تا این حد رقابت بین بانک‌ها درست نیست. مگر ما در کل کشور چند بانک داریم؟ چند core provider داریم؟ و چند مجموعه در حوزهی پرداخت کار می‌کنند؟ اتفاقاً الان احساس می‌کنم با این حجم از نیروی انسانی باقی‌مانده که هنوز کشور را ترک نکرده‌اند باید مدیران هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها نوع نگاه‌شان را از حالت رقابتی به مشارکتی تغییر دهند.
* ما دو مدل هلدینگ داریم. یکی مثل توسن است که خیلی وقت‌ها به بانک‌ها خدمت می‌دهد، اما جایی مانند هلدینگ بهسازان فردا تقریبا همه‌ی خدمات بانک را انجام میدهند و خودش هم بیرون از بانک کار انجام می‌دهد. به نظر شما آیا بعضی بانک‌ها در انتخاب استراتژی‌های‌شان به بیراهه نرفته‌اند یا زیاده‌روی نکرده‌اند؟ مثلا در مورد بانک کارآفرین شاید بتوان گفت گسترده شدن باعث ایجاد مسائلی برای بانک شده است.
اسلامی: اگر بخواهیم موضوع را بزرگ‌تر ببینیم، اولاً حال و روز کلی اقتصاد کشور بر اقتصاد بانکی هم حاکم است. نمی‌توانیم بانک‌ها را جدا از اقتصاد کشور کنیم و بگوییم اقتصادش جدای از اقتصاد کلی کشور رفتار می‌کند. به‌علاوه‌ی اینکه موضوع فناوری اطلاعات در حال حاضر آن‌قدر مهم شده و فعالین این حوزه آن‌قدر خواستار دارند که قدرت انتخاب با سرمایه انسانی است و می‌توانند جاهای دیگری هم فعالیت داشته باشند. چه در خارج و چه داخل کشور. نکته‌ی اصلی، استفاده‌ی بهینه از این‌هاست. این دوستان زمانی با حقوق و تسهیلات متناسبی جذب می‌شدند. ما الان این‌طور نیست.
آنها الان دوست دارند ریسک بیشتری بپذیرند و ما باید این نسل جدید را تحمل و درک کنیم و به آنها بپردازیم و میدان بدهیم. آنها دوست دارند در نتایج فعالیت‌های‌شان شریک و سهیم باشند. وقتی بخواهیم با این‌ها درست برخورد کنیم، برخی از آنها دیگر مانند ادوار قدیم نمی‌پذیرند که مدیر یا کارمند ارشد یک شرکت بانکی و به اصطلاح حقوق‌بگیر شوند. ترجیح میدهند سازمان یا شرکت خودشان را داشته باشند. موضوع مهم این است که چه تعاملی بین هلدینگ‌های بانکی و این شرکت‌ها/استارتاپ‌ها برقرار می‌شود؟ به‌نظر من به‌خصوص اگر حوزهی رگولاتور کمی تغییر مسیر دهد (که به‌نظر می‌آید غیر از این نخواهد بود)، آینده از آنِ مجموعههای کاری کوچک خارج از هلدینگ فناوری بانک‌هاست.
* آیا به نظر شما نقش‌آفرینی اصناف و تشکل‌های صنفی کمرنگ بوده؟ چون بهرحال می‌شود در اینجا بسیاری از مسائل حل شود.
اسلامی: شاید در مجموعه‌هایی که تمرکز روی خدمات‌دهی به خود بانک نباشد، بشود چنین چیزی را تصور کرد. اما چون بیشتر خدمات زیرمجموعه‌های هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها مربوط به خود بانک است، کمتر ممکن است تشکلی بتواند به آنها کمک کند. عرض کلی من این است که بانک‌ها و هلدینگ‌های فناوری باید به سمت تطبیق با شرایط جدید بروند و خودشان به شرایط جدید برسند. و باید به سمتی بروند که مدل‌های کسب‌وکاری‌شان را طوری تراز و بازتنظیم کنند که بتوانند با شرکت‌های کوچک، توانمند و چابک استارتاپی هماهنگی بیشتری پیدا کنند. اصرار به سهامداری در آنها نداشته باشند. ما منابع و سرمایه‌ی انسانی کمی داریم و دیگر مانند قبل نمی‌توانیم با پرداخت حقوق آنها را نگهداری کنیم.
* در دور آخر در عین‌حال که به جمع‌بندی و پیشنهادها می‌پردازیم، می‌خواهم به نکته‌ی دیگری اشاره کنم. اگر یادتان باشد چند سال پیش وزارت اقتصاد از نقشه‌ی راه تحول دیجیتالی گفت که خودبه‌خود این نقشه عملاً به سمت هلدینگ فناوری می‌آمد. یادم است وقتی پای حرف بانک‌ها می‌نشستیم، می‌گفتند ما نقشه‌ای دادیم که کس دیگری نوشته و برای ما قابل‌فهم نیست . بعد هم آن را به وزارت اقتصاد بردند و تصویب کردند. نظرتان را در این مورد هم بگویید. چون گاهی اتفاقی می‌افتد که مسیر و نحوه‌ی دگردیسی هلدینگ را تغییر دهد.
مقدسیان: نه. خیلی این‌طور نیست. آنچه در مدیریت‌های کلان ما اتفاق می‌افتد بر مبنای قهرمان کار است. آدمی با کلاس خاصی از راه می‌رسد که ایده‌هایی دارد. این شخص به‌طور اتفاقی به سمتی منسوب می‌شود. مانند آقای معمارنژاد. گفتند نقشه‌ی راه بدهید. دوستان دیگر آمدند و صحبت کردند. ایشان که رفت، تمام شد. یا زمان آقای پورمحمدی، مظاهری و … یک‌سری می‌خواست به این موارد بپردازد. تا جایی که من یادم می‌آید، اولین ارزیابی مقایسه‌ای بانک‌ها در زمان آقای پورمحمدی انجام شد.
یک‌سری شاخص تعیین کرده بود، جواب دادند، و بعد این‌ها را مدون کرد و بهرحال رتبه‌بندی‌ای بین بانک‌ها شکل گرفت. اما بعد از رفتن ایشان دیگر هیچ خبری نشد. به‌طور کلی مدل مملکت ما، مدل قهرمان کار است. یک فرد می‌آید و یا ایده‌هایی که دارد کاری انجام می‌دهد و می‌رود. به همین دلیل است که در کشور هیچ حزبی نمی‌بینید که بتواند یک لیست هزار نفره به شما بدهد که بتواند بگوید آن افراد عضوش هستند. یا اصلا 30 نفر در هر استان پیدا کنید که بتوانید بگویید عضو این هستند. پیدا نمی‌کنید.
سیستم و نظامی نمی‌آید که شرکت را طوری طراحی و برنامه‌ریزی کند که وقتی افرادش رفتند، شرکت بماند و به فعالیتش ادامه دهد. فقط ناگهان کسی از راه می‌رسد و مثلا می‌گوید عضوی از فناوری در هیات‌مدیره‌ی بانک‌ها بگذارید. دیگر کسی پیگیری نمی‌کند. اگر هم کسی پی بگیرد، دو تا تشر به او می‌زنند و می‌گویند دیگر از این حرف‌ها نزند. طرف هم می‌گوید: «چشم قربان، دیگر از این حرف‌ها نمی‌زنم.» و پی کارش می‌رود. بنابراین فکر نمی‌کنم با این وضع بتوان آینده‌‌ی خوبی متصور بود.
* آقای بخشی‌زاده شما نیز هم به این رفتار وزارت اقتصاد بپردازید و هم راهکار و پیشنهادهایی را که در ذهن دارید، مطرح کنید.
بخشی زاده: درخصوص سند تحول دیجیتال بانک‌ها، ابتدای موضوع را قبول دارم. البته می‌دانید که تنها بانک‌های دولتی ملزم به اجرای این ایده هستند. من آن زمان در بانکی دی بودم و این ایده به‌صورت پیشنهاد برای‌مان آمد ولی این‌طور نبود که مانند الان در بانک‌های دولتی، پایشی رویش انجام شود. خیلی بحث پیچیده‌ای نیست. بانک‌ها بر اساس نیاز‌های‌شان پروژههایی تعریف کردند.
مثلا در بانک صادرات 38 پروژه در سند تحول دیجیتال تعریف کردیم و بعد از اینکه فعالیت‌مان را در هلدینگ آغاز کردیم دیدیم اگر قرار باشد سرفصلی برای هر کدام از این 38 پروژه ایجاد شود کار خیلی به درازا می‌کشد. بنابراین آنها را به 11 کلان‌پروژه تبدیل کردیم تا راحت‌تر بتوانیم در موردش صحبت کنیم.
ببینید شما اصلاً محکوم هستید به این سمت حرکت کنید و بروید. چه در قالب سند تحول دیجیتال یا پروژه‌های دیگر. مثلا آیا شما می‌توانید در حوزهی هویت دیجیتال کار نکنید؟ می‌توانید در حوزهی بانکداری باز یا open data کار نکنید؟ باید حرکت کنید.
* کدام بانک‌ها و هلدینگ‌ها این ضرورت‌ها را حس و اجرا می‌کنند و کدام‌ها از آن فاصله گرفته‌اند؟
بخشی زاده: اگر سوال‌تان این است که آنها چقدر در راستای این سند پیش می‌روند، باید بگویم که بهرحال متوقف نشده است. ما دوهفته‌ی پیش جلسه‌ی با دوستان وزارت اقتصاد و گروهی دیگر جلسه‌ی پایش عملکرد داشتیم. در این جلسه بر اساس آنچه ما اظهار کرده‌ایم، موضوعات را پایش می‌کنند. این بار گفتند ما دیگر حرف نمی‌خواهیم، بلکه باید در عمل ببینیم. مثلا ما پروژه‌ی چنل داشتیم و آنها گفتند اگر می‌گویید پنجاه پروژه داشته‌اید، این پنجاه پروژه را به ما نشان دهید و اگر می‌گویید کیف‌پول دارید و در حوزهی نئوبانک کار کرده‌اید، ما می‌خواهیم این را ببینیم. اتفاقا مخصوصاً چون وزارت اقتصاد در این پایش‌ها شرکت دارد، معمولاً تیم ارشد بانک دنبال این است که نمره‌ی بدی نگیرد و حرفی نزنند که نشان از عملکرد بد بانک داشته باشد. به همین دلیل حتی به‌صورت شکلی هم که شده، کار را انجام میدهند.
اما اگر این را کنار بگذاریم، می‌خواهم بگویم چه در قالب سند تحول دیجیتال و چه خارج از آن، پروژههایی که در حال حاضر تعریف میشوند به‌نوعی هستند که شما باید به این سمت بروید. اگر این سند هم نبود بانک‌ها باید این مسیر را می‌رفتند. اما حالا می‌خواهم پاسخ سوال آخرتان را در مورد راهکارها بدهم و چند نکته‌ای را در مورد چالش‌های هلدینگ فناوری و راهکارهایی که می‌تواند به پیشبرد مسیر بهتر برای هلدینگ‌ها بینجامد، عرض می‌کنم.
یکی از چالش‌های هلدینگ‌های فناوری مخصوصاً برای بانک‌هایی شبیه ما که شبه‌دولتی هستیم، این است که استقلال کامل به هلدینگ داده نمی‌شود. بیایید نقش‌ها را تعریف کنیم و بپرسیم نقش هلدینگ فناوری اطلاعات چیست؟ نقش فناوری اطلاعات بانک‌ها چیست؟ استراتژی را چه کسی تعیین می‌کند؟ ناظر کیست و مجری کیست؟ به نظر من وظیفه‌ی هلدینگ، اجراست و نظارت، وظیفه‌ی واحد فناوری اطلاعات بانک است. استراتژي را معمولا به کمیته‌های عالی فناوری اطلاعات محول میکنیم که همه حضور داشته باشند و همه در مورد استراتژی‌ها و اهداف صحبت کنیم که حالا بعداً به پروژههایی تبدیل شود.
اگر این نقش را برای هلدینگ‌ها متصور باشیم، در اجرا باید دست هلدینگ را باز بگذاریم. مثلاً فرض کنید من امروز تصمیم بگیرم شرکتی برای یک حوزهی خاص ثبت کنم یا در یک حوزه سرمایه‌گذاری انجام دهم. الان این‌طور نیست. نمی‌دانم بانک ملت هنوز این‌گونه اداره می‌شود یا نه. الان اگر بخواهید یک عضو هیات‌مدیره را تعیین کنید باید جدای از تاییدیه‌های نظارتی که همیشه بوده و باید باشد، مراحل دیگر طی شود. مثلاً می‌گویند فلان اداره در بانک باید نظر بدهد که آیا می‌توانید آن نیروی تخصصی را عضو هیات‌مدیره‌ی فلان شرکت کنید یا نه. شاید این موضوع در بانک‌های خصوصی کمرنگ‌تر باشد. البته ما هم خیلی در این حوزه چالش نداریم. اما بهرحال این یکی از چالش‌هاست و درواقع استقلال هلدینگ‌ها باید حفظ شود.
همچنین ببینید:
بهرحال شما وقتی می خواهید منابع و سرمایه‌های انسانی‌تان را مدیریت کنید، باید این اجازه را داشته باشید خودتان بر اساس صورت‌های مالی‌تان تعیین کنید فعالیت‌های‌تان چگونه باشد. دغدغه‌ی شخصی من پاداش هیات‌مدیره یا مدیران نیست. زمانی که مدیرعاملی برای هلدینگ تعیین کردید یا مسئولیتی در سمت بالای هلدینگ به منِ نوعی دادید، نیت من نوعی نباید گرفتن پاداش باشد. شخصی که از بالا من را مدیریت می‌کند باید حواسش باشد که اگر من سطح هلدینگ را از A به B رساندم، هوای من را داشته باشد. ولی وظیفه‌ی من به‌عنوان مدیر هلدینگ این است که زیرمجموعه‌ام را تقویت کنم. به‌طور کلی بخشی از بحث استقلال که در موردش صحبت کردیم به این موضوع مربوط می‌شود. متاسفانه این اتفاقات می‌افتد.
مثلا در مورد ساعت کار نامه‌ای زدند که شروع به‌کار باید ساعت 6 صبح باشد. ما گفتیم خب در این‌صورت بچه‌های ما سر کار نمی‌آیند. که خداراشکر اتفاقی افتاد که ساعت کاری را دوباره به حالت قبلی برگرداندیم. ولی بهرحال این مسائل پیشنهاد می‌آید.
چند پیشنهاد هم عرض می‌کنم. مدیران عامل هلدینگ‌ها می‌توانند با هم جلساتی بگذارند و در مورد مسائل مختلف من‌جمله کاهش هزینه‌های‌شان برنامه‌ریزی کنند.
* یعنی فکر می‌کنید ایجاد تشکل‌های صنفی بین هلدینگ‌ها لازم است؟
بخشی زاده: در این مورد بهتر است آقای دکتر اسلامی که تخصصش را دارند، صحبت کنند. چون من تجربه‌ی چندانی در صنف ندارم آدم مناسبی برای پاسخ به این سوال نیستم. زمانی که من در بانک دی بودم، پیشنهادی دادم مبنی بر اینکه وقتی مشتری در بانک دی احراز هویت می‌شود، نباید آن شخص وقتی به بانک آینده یا کارآفرین می‌رود دوباره نیاز به احرازهویت داشته باشد. متاسفانه بعضاً مسائلی پیش می‌آمد که بانک‌ها مشتریان یکدیگر را جذب می‌کردند که البته در آن زمان برای این موضوع هم راهکار پیشنهاد دادیم. الان دیگر با پیشرفت‌هایی که اتفاق افتاده و دانشی که وجود دارد، شما می‌توانید بدون اینکه بدانید مشتری کیست، از ظرفیت‌هایی مثل حوزهی اعتبارسنجی، بانکداری باز و.. استفاده کنید.
یا مثلا پروژههایی مثل کیف‌پول استارت خوبی خورد و ما را هم عضو کارگروه گذاشتند و نشستیم سند طراحی کردیم، اما با اینکه سند خوبی بود به نتیجه نرسید. اما حوزه‌هایی مثل بانکداری باز به نتیجه رسید. وقتی نگاه می‌کنید می‌بینید شرکت‌هایی مثل فرابوم، سندباد و فینوتک شرکت‌هایی هستند که به‌صورت multibank فعالیت می‌کنند. مثلا چند وقت پیش پیشنهاداتی در حوزه‌های سخت‌افزاری و پشتیبانی شعب دادیم. بهرحال بانک‌ها یک‌سری حوزه‌های تخصصی دارند و نیاز نیست برای هر موضوع، یک شرکت بزنیم.
آقای مقدسیان پیشنهاد تولید دستگاه کارتخوان را دادند. چیزی که الان مد شده این است که همه‌ی pspها می‌خواهند کارخانه‌ی تولید دستگاه کارتخوان بزنند. خب چرا؟ اگر چند بانک هستید و تعداد دستگاه‌های زیادی مورد نیاز هست، بهتر است از ظرفیت‌ها همدیگر استفاده کنند. به‌جای اینکه بروید پنج خط تزریق یا چهار دستگاه قالب‌سازی بگیرید، بهتر است با یکدیگر توافق کنید و یک شرکت بزنید تا نیاز همه‌تان رفع شود. همه‌تان دستگاه پوز می‌خواهید دیگر، اینجا که دیگر نمی‌خواهید مشتری یکدیگر را بگیرید. ولی معضلی که متاسفانه با آن روبرو هستیم این است که رقابت‌های ناسالم بعضاً به روند کارها ضربه می‌زند.
لذا اگر بخواهم جمع‌بندی کنم، ظرفیت‌هایی در هلدینگ‌ها وجود دارد که به کاهش بوروکراسی داخلی بانکی و افزایش سرعت و چابکی در پروژهها کمک می‌کند پروژههایی قابلیت multibank شدن را دارند و می‌تواند از ظرفیت آنها نیز استفاده شود. حال اینکه آیا می‌شود هلدینگ بانک‌ها را به‌صورت تشکل صنفی درآورد یا نه، بهتر است آقای دکتر اسلامی نظر بدهند.
* آقای وکیلی‌نیا شما چه جمع‌بندی‌ای دارید؟ و همچنین بفرمایید آیا هلدینگ‌ها ترکیب ناموزونی در فعالیت‌های‌شان دارند؟ و آیا ترکیب ناهمگون به ماندگاری آنها کمک می کند یا به آن ضربه می‌زند؟
وکیلی نیا: ترکیب متنوع به ماندگاری کمک می‌کند. اما در مورد ترکیب ناهمگون باید صحبت کنیم. هلدینگی که در حوزه‌های مختلف ولی در راستای یک استراتژی مشخص، دارای منابع درآمدی و محصولات متنوع است، قطعاً ضریب مقاومت بالاتری در تلاطم‌های بازار دارد. مثلا در مجموعه‌ی ارتباط فردا، تمام شرکت‌های زیرمجموعه‌‌ی ما در راستای اهداف ارتباط فردا طراحی شدهاند. مثلا در حوزهی payment همراه‌کارت، در حوزهی بانکداری باز پلتفرم فینوتک و در حوزهی باشگاه مشتریان، ایران‌کارت را داریم و این زنجیره به ما کمک می‌کند پایداری و ماندگاری بالاتری داشته باشیم.
همچنین محصولات ما یکدیگر را تقویت می‌کنند و سینرژی بین محصولات را داریم. این یکی از استراتژی‌هایی است که از سنوات گذشته به‌‌درستی در شرکت ارتباط فردا انتخاب و پیگیری شده است. اگر بخواهیم در مورد آینده صحبت کنیم، بحثی که فکر می‌کنم کمک می‌کند، هماهنگی بیشتر هلدینگ‌های بانکی در جاهایی جلوی هزینه‌‌ی مضاعف را می‌گیرد، در جاهایی باعث کاهش هزینه‌های موجود می‌شود و جاهایی باعث می‌شود هلدینگ‌ها در کنار هم قدرت ورود به بازارهای جدید را پیدا کنند. ما در این هلدینگ‌ها منابع انسانی باکیفیت زیادی داریم ولی شاید یک هلدینگ نتواند به‌تنهایی بعضی پروژهها را در سطح ملی انجام دهد. من شخصاً حرکتی را که دوستان در جهت تشکیل کارگروهی برای هلدینگ‌های بانکی آغاز کرده‌اند، به فال نیک می‌گیرم.
موضوع بعدی نگاه به تکنولوژی‌ها و بازارهای جدید است. شاید این نقطه‌ضعفی در اکوسیستم هلدینگ‌های فناوری باشد. ما هم در تکنولوژی‌های جدید جای کار زیادی داریم و هم در حوزه‌های جدید اقتصاد دیجیتال. هلدینگ‌های فناوری حضور کمرنگی در بازارهای بیمه و بازارهای سرمایه دارند. تلفیق بیمه و بانک و بازار سرمایه، اتفاق خوبی را رقم می‌زند. ما در این حوزه‌ها حضور مناسبی نداریم. فکر می‌کنم این موضوع حتی به اصلاح صورت‌های مالی هم کمک می‌کند.
در حال حاضر در دنیا شرکت‌های فناوری از بانک‌ها بزرگ‌تر شدهاند و حتی موجودی نقد بزرگ‌تری هم دارند. پس ما باید به این حوزه‌ها با دقت بیشتری ورود کنیم. حوزهی پلتفرم‌های نوآوری باز، حوزهای است که سه چهار سالی است که آغازبه‌کار کرده و به سمت بلوغ حرکت می‌کند. مثلا در ورود هوش مصنوعی در حوزه‌های فناوری و بانکی خیلی عقب هستیم. در صورتی‌که این حوزهایDistruptive است یعنی دو تا سه سال آینده دیگر فرصتی نخواهد بود. در کشورهای حاشیه‌ی خلیج فارس این موضوع را جد و جهد پیگیری می‌کنند. و ورود به این حوزه چیزی است که از عهده‌ی یک هلدینگ فناوری به تنهایی برنمی‌آید. باید چندین هلدینگ و مجموعه‌ی بانکی کشور باید عزمی داشته باشند که به این حوزه ورود کنند. چون موضوع بسیار استراتژیکی است. فکر می‌کنم با محوریت صنف و رویکرد مثبت آقای اسلامی بتوانیم در این حوزه‌ها هم گام برداریم.
* آقای اسلامی لطفاً جمعبندیتان را در زمینه‌ی تشکل صنفی بفرمایید. هلدینگ فناوری بانک همه‌ی کارها را انجام می‌دهد و آن سمت مشتری خدمت را دریافت می‌کند. چرا هلدینگ‌های ما به این سمت رفته‌اند؟ شاید روند کلی درست باشد، اما اینکه چقدر پیشرفت کردیم را در جمعبندیتان توضیح دهید.
اسلامی: ما در صنف، کمیسیون بانکداری دیجیتال را دوباره فعال کردیم. قاعدتآً این مسیر در ادامه می‌تواند مستقل‌تر پیش رود و بعد از کمیسیون، تشکل دیگری هم می‌تواند نشو و نما پیدا کند و حتی به حضور در اتاق بازرگانی هم فکر شده است. ولی فعلاً تاکید بر این است که برنامه‌ریزی شود تا از این جلسات چند خروجی داشته باشیم. تابه‌حال به‌صورت رسمی پنج جلسه برگزار شده، ولی جلسات دیگری هم بوده است. به‌صورت رسمی تازه در جلسه‌ی اخیر بوده است که این گردهمایی‌ها چارچوب قانونی کمیسیون پیدا کرده است.
به موضوعاتی مثل سرمایه‌ی انسانی، نظام پرداخت به سرمایه‌ی انسانی، عدم رقابت در جاهایی که نباید رقابت وجود داشته باشد و موضوع کاهش هزینهها پرداخته‌ایم که دغدغه‌ی همه اعضا بوده است. ولی تعداد افراد حاضر در این کمیسیون زیاد است، هرکدام دیدگاه متفاوتی دارند و هر یک از نوع متفاوتی از هلدینگ‌ها آمده‌اند. به‌علاوه تغییر در برخی از هلدینگ‌ها بسیار زیاد است و هر جلسه که برگزار میکنیم یک نفر ار اعضا تغییر پیدا کرده است. بنابراین نباید انتظار داشته باشیم مانند بقیه‌ی کمیسیون‌ها در عرض چهارپنج ماه چیز شسته‌رفته‌ای از جلسات بیرون آید. ولی امیدواریم در همین دوره‌ی ششم یعنی ظرف پنج‌شش ماه آینده بتوانیم به منشوری برسیم که نشان دهد کمیسیون حداقل در بین هلدینگ‌های فناوری روی این موضوعات به یک تفاهم اولیه دست پیدا کرده است.
من سه پیشنهاد مشخص دارم. اولین آنها در مورد تبدیل رقابت به رفاقت در هلدینگ‌هاست. ما در برخی کنسرسیوم‌ها در بین بانک‌ها تجربه‌ی مثبتی داشتیم و در برخی دیگر تجربه‌ی مثبتی نداشتیم. ولی باید این تحمل را داشته باشیم. خارپشت‌ها در هوای سرد در کنار هم قرار می‌گیرند، خارهایشان در یکدیگر فرو می‌رود ولی بهرحال در کنار هم هستند که در سرما زنده می‌مانند.
* ببینید منظور ما ناهمگونی دانش هلدینگ‌هاست. کنسرسیوم زمانی می‌تواند موفق باشد که دانش‌ها تاحدی همگون باشد. یکی از چالش‌های ما در سطح بانک‌ها همین است.
اسلامی: قبول دارم. خیلی چالش‌های دیگر هم هست و در بعضی جاها رقابت‌هایی وجود دارد. ولی مهم این است که حداقل بتوانند همگن‌های خود را پیدا کنند. به نظرم ما راهی جز این نداریم. مجبوریم هزینهها را کاهش دهیم و سرمایه‌ی انسانی را طوری متمرکز کنیم که همه‌ی بانک‌ها بتوانند از آن استفاده کنند.
نکته‌ی دومی که به ذهنم می‌رسد حمایت جدی و همکاری راهبردی با شرکت‌های بخش خصوصی به‌خصوص استارتاپ‌هاست. باز هم می‌گویم، نحوه‌ی پرداخت آنها و محیط و امکاناتی که برای بچه‌ها ایجاد می‌کنند، الان بسیار متفاوت از قبل شده است. شاید ما در بانک‌ها دیگر نتوانیم از لحاظ سرمایه‌ی انسانی و البته در نوع جنگیدن، با آنها رقابت کنیم. کسی که خودش سهامدار است و هزینه‌های خودش را کنترل می‌کند رفتاری متفاوت از ما که در بانک‌ها پروتکل‌های خاصی را رعایت میکنیم، از خود نشان می‌دهد. اعتقاد من این است که آنها برنده‌اند و اگر رگولاتوری هم کمی تغییر کند، حتماً همانند کشورهای دیگر، گسترده و قوی خواهند شد. بهتر است هلدینگ‌های بانکی روابط خودشان را با این مجموعه‌ها بازتعریف کنند.
در مورد پیشنهاد سوم لازم می‌دانم بگویم که حداقل در بانک‌های کوچک، شخص مدیرعامل باید آی‌تی‌من باشد. در حال حاضر تمام زیرساخت‌ها در منابع و مصارف بانک دارد بر بستر فناورانه مدیریت می‌شود. بله دانش مالی و دانش اعتباری لازم است و در هیات‌عامل و هیات‌مدیره می‌شود از افراد با چنین دانش و تجربه‌هایی استفاده کرد. ولی بانک مرکزی شاید مبتنی بر محدودیت‌های فعلی کشور آن‌قدر محدودیت ایجاد کرده که بانک‌ها نمی‌توانند تمایز خاصی با یکدیگر داشته باشند. و تنها چیزی که می‌تواند تمایزی جدی در آنها ایجاد کند این است که در حوزهی فناوری تمرکز و سرمایه‌گذاری کنند و محصول خوب و تجربه متفاوت به مشتری ارائه دهند. بنابراین به‌نظر من به این منظور من شخص خود مدیرعامل بانک باید راجع به موضوع مسلط باشد.
* الان مدیرعامل چندبانک آی‌تی من است؟
اسلامی: شاید تنها یک فرد. به‌نظر من اگر مدیرعامل بانک حداقل در بانک‌های کوچک متمرکز بر حوزهی فناوری باشد می‌تواند در این زمینه موفق شود. با تمام این حرف‌ها، پیشنهاد من این است که ما باید مدیرانی انتخاب کنیم که سیاست‌زده و حراست‌زده نباشند. شجاعت و قدرت کار را از این مدیران گرفته‌ایم. این مشکل است.
مقدسیان: برای مدیر نخبه باید پرداخت مناسبی انجام شود. جایگاهی که شما برای هلدینگ قرار می‌دهید، مدیریت نخبه است. نباید آن را مدیریت ساده‌ای در نظر بگیرید. در خارج از کشور، طرف جایزه‌ی نوبل برده یا حداقل کاری عظیم انجام داده است و برای خودش عددی است. اما ما اینجا اجازه‌ی ورود به آنها نمی‌دهیم. یا حراست آنها را از بین می‌برد و یا سیاست. بعد هم آن‌قدر سریع افراد را تغییر می‌دهیم که شخص وقتی برای کار پیدا نمی‌کند. مدیری که هنوز نیامده را چرا بر می دارید؟ اگر می‌خواستید برش دارید، خب اصلاً او را نمی‌آوردید. آن مدیر اصلا وقت پیدا نکرده است راجع به کارها فکر کند. این سیاست‌زدگی است. این درست نیست. درواقع همه دفع میشوند و می‌روند. کسی در شهر باقی نمی‌ماند.