تکنولوژی؛ این اسب وحشی را نمی‌شود رامش کرد
گفت‌وگو با دکتر علی عبدالهی مدیرعامل گروه ملی انفورماتیک درباره ارزش‌آفرینی دیجیتال
مدیرعامل گروه ملی انفورماتیک معتقد است که اگر بخواهیم توسعه دیجیتالی داشته باشیم، باید یک نگاه اکوسیستمی و یک نگاه جامع داشته باشیم؛ تکنولوژی را ببینیم، فرایندها را ببینیم، نیروی انسانی را ببینیم، برنامه داشته باشیم، چون اگر اینطور نباشد، تکنولوژی به هر سمت که خودش می‌خواهد، ما را برده و ذهنیت می‌دهد؛ این اسب وحشی را نمی‌شود رام کرد.
به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، ارزش‌آفرینی دیجیتال میتواند به عنوان یک کلان روند در عرصه بانکداری ما تبدیل شود به شرطی که بازیگرانی زیست‌بوم نوآوری در کشور ما به درک درستی از مفهوم کاربر نهایی و خواسته‌هایش برسند. اما با توجه به گفته‌های علی عبدالهی مدیرعامل گروه ملی انفورماتیک رسیدن به این درک درست و مشترک به سادگی ممکن نخواهد شد. او تکنولوژی را به مانند اسب وحشی می‌داند که نمی‌شود رامش کرد و می‌گوید باید حواسمان باشد. در داستان کرونا، جنبه‌های تکنولوژی و فناورانه به شدت رشد پیدا کرد؛ از آموزش الکترونیک بگیرید تا امور دیگر، ولی ما آن جنبه‌های دیگر فرایندها مانند برنامه‌ریزی، نیروی انسانی، آموزش و امنیت‌مان مغفول واقع شده است. گاهی وقت‌ها توسعه بسيار یک جانبه می‌شود؛ مثل حلقه‌های زنجیر است هرگاه هرکدام از روندها رشد کند و آن یکی همراهش نباشد در اینصورت اکوسیستم دچار مشکل می‌شود.گفت‌وگو با مديرعامل گروه ملی انفورماتيک را می‌خوانیم.
*امسال در ترمینولوژی و دایره واژگان، عبارت جدیدي مطرح شد با عنوان« ارزش‌آفرینی دیجیتال» بخصوص اینکه بسط این عبارت به نوآوری خلق ارزش ختم می‌شود؛ عباراتی که این روزها به شدت مورد توجه اغلب ذینفعان اکوسیستم بانکداری است. لذا اگر ممکن هست در اینباره بیشتر توضیح دهید؟
امروزه فناوری‌های دیجیتال دو نقش خیلی مهم را در سطوح مختلف یک صنعت، سازمان و کسب‌وکار، و همچنین در سطوح ملی و بین‌المللی ایفا می‌کنند. یکی از آثار اولیه و قدمت‌دار فناوری‌های دیجیتال در سازمان‌ها کمک به اتوماسیون و اتوماتیک نمودن فرایندهای اجرائی می‌باشد که در واقع در این جایگاه، فناوری‌ها نقش توانمندساز را در سازمان‌ها ایفا می‌کنند.
این نقش‌آفرینی‌ها باعث شده فناوری‌های دیجیتال اتفاقات خوبي را رقم بزنند. نکته مهم این است که تا این سطح از نفوذ و نقش‌آفرینی فناوری‌ها در بانک‌ها، نتایج و دستاوردها اغلب به همان حوزه اتوماسیون عملیات یا الکترونیکی کردن انجام کارها و فرآیندها محدود می‌شود. این در حالیست که کسب‌وکارها ضمن انجام خدمات و عملیاتشان می‌خواهند ارزش‌آفرینی نیز داشته باشند؛ حال سئوال کلیدی این است که این ارزش‌آفرینی چگونه خواهد بود؟ آیا می‌توانند در فضای سنتی و علیرغم الکترونیکی کردن مستمر کارها، همچنان مشتریان را جذب کنند و سهم بازار خود را افزایش دهند؟
موضوعی که در یکی دو دهه اخیر شکل گرفته، این است که این فناوری‌ها در عین حال که توانمندساز هستند، منشأ شکل‌گیری فرصت‌های جدید کسب‌وکاری و به تعبیری خلق ارزش‌های نوین برای کسب‌وکارها شده‌اند. تجارب موفق جهانی نشان داده‌اند که امروزه، یکی از اِلِمان‌های مهم و ضروری برای ارزش‌آفرینی، استفاده از بسترهای دیجیتالی و فرصت‌های است که در این فضا در دسترس قرار گرفته‌اند. به همین خاطر است که در بانک‌های امروزی وجود یک CIO (مدیر ارشد اطلاعاتChief Information Officer) در لایه مدیران ارشد بانک، به عنوان یکی از بایدها مطرح است. سئوال این است که هدف از چنین فرض ضروری چیست؟
هدف این است که به تیم مدیریتی بانک این نگاه را منتقل کند که امروزه مسیر ارزش‌آفرینی از مسیر فناوری دیجیتال عبور مي‌كند. نکته دوم این است که معني ارزش را بايد فهمید. ارزش از دیدگاه‌های مختلف میتواند متفاوت باشد؛ از دیدگاه اقتصادی، از دیدگاه کسب‌وکار، از دیدگاه صنعت، از دیدگاه راهبردی، ولی آن چیزی که مهم است، در واقع بسته‌ای از محصولات و خدماتي است که برای مشتریان حقیقی یا حقوقی و کاربر نهایی میتواند ایجاد منفعت و ارزش واقعی کند و یک افزوده‌ای را برای او به همراه آورد، یا یک نیاز واقعی مشتری را برطرف کند، یا اینکه یک چالش یا مسئله‌ای از مشتری را حل کند. ارزش‌ها چه میتواند باشد؟
اینکه محدودیت‌های زمانی و مکانی را از دوش مشتری برداریم، محدودیت‌های دسترسی را برای او کم کنیم. دسترسی‌پذیری را بیشتر کنیم، کار را مطابق میل مشتری سفارشی‌سازی کنیم، اینها مصادیقی از ارزش هستند. برای مثال یک اپلیکیشن موبایلی یک میزان ارزش‌آفرینی می‌کند، ولی چنانچه زنجیره خدمات این اپ کامل شود، یعنی تمامی آن خدماتی که مورد نیاز مشتری است و ما می‌توانیم در حوزه بانکداری داشته باشیم در این اپليکیشن بطور یکپارچه ارائه شوند، همچنین بر اساس نیاز هر مشتری امکان سفارشی‌سازی در آن وجود داشته باشد، اینها همگی ارزش‌های جدیدی برای مشتری محسوب می‌شوند. در واقع نکته مهم این است که برای تکمیل و بهبود زنجیره ارزش، پایانی وجود ندارد و اینجاست که امکان نوآوری همواره وجود دارد. میتواند علاوه بر کارهای بانکی امور بورس و بیمه‌ای فرد را نيز انجام دهد. در بحث سرمایه‌گذاری در کنار مشتری باشد. امور مربوط به پرداخت مالیات را انجام دهد و مدام ارزش‌آفرینی کند.
* یک مفهومی به اسم شمولیت مالی وجود دارد که فراگیری مالی هم ترجمه می‌شود. از این زاویه هم می‌توانید به موضوع بپردازید، چون به‌عنوان یک ارزش اجتماعی هم مطرح می‌شود؟
همانطور که اشاره کردید؛ فراگیری مالی هم یکی از منابع ارزش و یکی از روش‌های خلق ارزش است. فراگیری مالی می‌گوید تمام افراد و آحاد جامعه در اقصی نقاط کشور به خدمات پولی و مالی به صورت آنلاین دسترسی داشته باشند و ضمن دسترسی، به عنوان مثال بطور عادلانه از منابع مالی درون بانک‌ها در قالب تسهیلات و وام‌ها بهره ببرند. یکی از ابعاد مهم این فراگیری طبیعتا زمینه‌سازی برای ارزش آفرینی دیجیتال است که خود یک ارزش محسوب می‌شود.
* اگر ممکن هست یک طبقه‌بندی انجام دهید. فراگیری مالی بیشتر در حوزه B2C مطرح است، در حالی که شرکت ملی انفورماتيك با یک واسطه با C یا همان مشتری در تماس است. شرکت ملی انفورماتيك در سامانه‌های حاکمیتی B2G و در تعامل با بانک‌ها B2B است. یعنی نقش‌آفرینی کلیدی شما ابتدا در حوزه B2G و سپس B2B است. گرچه در آخر همه این خطوط به مشتری و کاربر نهایی منجر می‌شود. در قالب این تقسیم‌بندی وقتی می‌گوییم نظام ارزش‌آفرینی دیجیتال در شرکت ملی انفورماتيك، این عبارت، باید دارای چه طبقه‌بندی باشد، از منظر مفهوم و مدل مفهومی و بعد مدل‌های اجرایی چطور؟
چند سالی است که بحث‌های مربوط به تحول دیجیتال مطرح است. قبل از آن برنامه‌ریزی استراتژیک IT بود و همینطور معماری سازمانی به عنوان روند مطرح بود. ولی چرا این پروژه‌ها آنطور که باید و شاید به نسبت هزینه‌ها، سرمایه‌گذاری و وقتی که گذاشته شده به نتیجه مطلوب نرسید؟ یک دليل دقیقا این بود که اینها خودشان تبديل به یک هدف اصلی و نهایی شدند. غافل از اینکه هدف چیز دیگری است.
در بحث ارزش‌آفرینی موضوع این است که ما می‌خواستیم تاکید کنیم که در تمام این برنامه‌هایی که پیاده سازی می شود، از تحول دیجیتال؛ از نوشتن سندهای راهبری و بحث‌های دیگر باید حواسمان باشد که در نهایت ارزشی خلق شود.
دوم اینکه در خصوص مخاطب این ارزش آفرینی در مورد چه كسي صحبت مي‌كنيم؟ برای آن کاربر نهایی، یعنی حواسمان به آن بحث‌های مدیریت تجربه مشتری و سفر مشتری باشد که عصر، عصرتجربه است. مصداقش این می‌شود که ما در گروه ملی انفورماتیک، در خدمات انفورماتیک، شاپرک، کاشف و خودمان در شرکت ملی و بعد ارتباطمان با بانک مرکزی، وقتی می‌خواهیم سامانه‌ای را به بازار معرفی کنیم یا پروژه‌ای را از اساس تعریف کنیم و RFP برای آن بنویسیم و یا در سطح بالاتر، وقتی در حال برنامه‌ریزی راهبردی هستیم، نه تنها حواسمان به آن کاربر نهایی باشد، بلکه اساسا از کاربر نهایی شروع كرده و به سمت طراحی محصول و خدمت برويم.
* کمی هم به چالش‌های پیش روی ارزش‌آفرینی بپردازیم در حال حاضر چه چالش‌هایی وجود دارد؟
به نظر می‌آید مردم چندان هم از برخی ابزارهای بانکداری دیجیتال راضی نیستند و هنوز مشکلاتی دارند. یک‌بخش آن مربوط به این است که ما هنوز کانال‌های ارتباطی‌مان با همدیگر یکپارچه نیست، هنوز آن بخش‌های سنتی و نظام فیزیکی بانکداری دست و پای ما را بسته است.
البته چالش فنی؛ قانونی و مقرراتی و برخی محدودیت های دیگر که بر تجربه مشتری تاثیرگذار هستند، به قوت خود باقی هستند. آموزش و اطلاع‌رسانی و جامعه پذیر کردن نوآوری ها؛ یکی از موضوعات و چالش‌های اساسی است که بسیار کم به آن توجه می‌شود.
یک تجربه بین‌المللی را مثال مي‌زنم که در یکی از بانک‌هاي خارجی رخ داد است. این بانک در قالب یک نظرسنجی از مشتریان خود، اپلیکیشنی که از سال 2018 به مشتریانش عرضه کرده بود را از منظر رضایتمندی مشتریان مورد بررسی قرار داد. پاسخ‌ها جالب بود: كسانی که از اپليکیشن استفاده کرده بودند، نسبت به کسانی که از آن استفاده نکرده بودند رضایتشان پایین‌تر آمده بود. چرا؟ چون کاربران اعلام کرده بودند اپلیکیشن آنها را گیج کرده است.
گفته بودند ما نفهمیدیم کار بانکی را باید در کجا انجام دهیم، در اینترنت بانک یا اینکه به شعبه مراجعه کنیم و این ما را دچار سردرگمی کرده است. در واقع اپليکیشن یک تجربه بد برای مشتریان به همراه داشته چرا که آنها می‌گویند ما گیج شده‌ایم و کار با اپ بانک را بلد نیستیم و به تعبیری اپلیکیشن پیچیده است. در تحلیل نظرسنجی در انتهای مقاله گفته شده حواستان به فرایندسازی، به آموزش، به اینکه باید از كاربر نهايي شروع کنید باشد. ما الان در صنعت بانکداری خودمان با این مسئله روبرو هستیم و می‌بینیم.
* شاید یکی از دلايل صحبتی که می‌فرمایید، این است که بدون اینکه به کسب‌وکارهای نوآورانه پرداخته شود فقط به تسهیل‌گري فکر شده است، در حالی که کسب‌وکارهای نوپا و خرد هستند که از نیاز و تجربه کاربرنهایی متولد می‌شوند.
بله، درست است. کسب‌وکارهای نوپا و مشخصا فین‌تک ها به دلیل چابکی؛ سریعتر می‌توانند پاسخگوی نیازهای مشتریان باشند. ولی در عین حال بانک‌ها نیز باید اقداماتی را انجام دهند به عنوان مثال یکپارچگی کانال‌های دسترسی و موضوعاتی از این دست اهمیت کلیدی دارد. بانک‌ها باید به این موضوع بیشتر فکر کنند، حداقل یک نگاه رفت و برگشتی با مشتری داشته باشند. از این منظر که فکر می‌کنیم ما هرچه تولید کرده‌ایم خوب است، و سپس آن محصول را به بازار معرفی کنیم، این با تجربه مشتری میتواند همسو نباشد.
* شاید به نگاه تعاملی کمتر پرداخته می‌شود نقبی هم بزنید به اکوسیستم باز. شاید بانک‌ها هنوز در عمل به این نقطه نرسیده‌اند که بانکداری دیگر بسته نیست و یک دهه‌ای می‌شود که بانکداری باز باعث تغيير مسیر خدمات بانکی شده است.
بله؛ ما در این خصوص پروژه‌ای تعریف کردیم که به زودی نتایج آن مشخص خواهد شد و آن موقع بیشتر راجع به این موضوع صحبت خواهیم کرد.
* بنابراین یکی از چالش‌های ارزش‌آفرینی دیجیتال همین سطح سواد دیجیتال کاربر است که بر اساس آن تجربه کاربری شکل می‌گیرد. حالا آن کاربر میتواند در حوزه C باشد، مشتری نهایی باشد و هم میتواند در سطح B2B و متصدی شعبه باشد، یعنی با بانک‌ها که کار می‌کنید، متصدیان شعب خیلی‌هایشان دانش و مهارت لازم را ندارند. این یک مساله است؛ شما که از ارائه‌دهنده خدمات هستید، چطور مي‌توان این چالش را حل کرد یعنی متناسب با سواد دیجیتالی مشتری تجربه کاربری را بهبود بخشید؟
اتفاقا یکی از موضوعاتی که در دستور کار گروه ملی انفورماتیک قرار دارد، مساله فرهنگ، آموزش و اطلاع‌رسانی است، ولی تا جایی که بحث رقابت با بخش خصوصی در ميان نباشد.
* در آموزش، اولا چه مدل‌های آموزشی را انتخاب می‌کنید و اینکه می‌گویید خط قرمز ما این است که رقیب نشویم، به چه معناست. منظورتان این است که مکمل و همسو شوید و در ارتقای اکوسیستم بانکی با ذینفعان هم‌افزایی داشته باشید؟ این هم‌افزایی چگونه شکل می‌گیرد؟
جایی که در همه سطوح خیلی کم کار شده، و شاید بتوان گفت اصلا کار نشده و طبعتا خیلی ضعف داریم سواد دیجیتال است. این ضعف فقط مربوط به صنعت بانکداری نیست، در بورس هم همین است، در صنعت بیمه، وزارت ICT، وزارت اقتصاد، مالیات و… هم به همین صورت است.
علیرغم اینکه کسب‌وکارها؛ كار تبلیغاتي کرده‌اند، ولی باز هم وقتی کاربر می‌خواهد کار با سامانه‌ها را شروع کند، به دلیل نبود راهنمای موثر؛ در گوگل سرچ می‌کند و بر اساس اطلاعات زیاد و گاها غیرمفید؛ سردرگم و گيج مي‌شود. اینها ناشی از پایین بودن سرمایه‌گذاری کسب‌وکارها و سازمان‌ها برای افزایش و رشد سواد دیجیتالی است و خیلی از موارد هک، فیشینگ و نفوذها از همین بی‌اطلاعی‌ها و دانش کاربری پائین صورت می‌گیرد.
* بعضی‌ها البته مدام از سرعت‌دهی کرونا به دیجیتال تعریف و تمجید می‌کنند. بد نیست در اینجا یک آسیب‌شناسی انجام دهید بخصوص روی همین نکته‌ای که فرمودید.
اگر بخواهیم توسعه دیجیتالی داشته باشیم، به نظر من باید یک نگاه اکوسیستمی و یک نگاه جامع داشته باشیم؛ تکنولوژی را ببینیم، فرایندها را ببینیم، نیروی انسانی را ببینیم، برنامه داشته باشیم، چون اگر اینطور نباشد، تکنولوژی به هر سمت که خودش می‌خواهد، ما را برده و ذهنیت می‌دهد؛ این اسب وحشی را نمی‌شود رام کرد و ما باید حواسمان باشد.
در این داستان کرونا، جنبه‌های تکنولوژی و فناورانه به شدت رشد پیدا کرد؛ از سامانه های آموزش الکترونیک بگیرید تا امور دیگر، ولی ما آن جنبه‌های دیگر فرایندها مانند برنامه‌ریزی، نیروی انسانی، آموزش و امنیت‌مان مغفول واقع شدند. گاهی وقت‌ها توسعه بسيار یک جانبه می‌شود؛ مثل حلقه‌های زنجیر است هرگاه هرکدام از روندها رشد کند و آن یکی همراهش نباشد در اینصورت اکوسیستم دچار مشکل می‌شود.
* به ياد دارم بانک مرکزی یک نقشه راهی داشت، کلی هم پروژه تعریف کرده بود. این نقشه چقدر قبل و بعد کرونا تفاوت کرد؟ تصور می‌کنید به این نقشه راه نیاز دارید یا باید بازنگری کنید یا اساس نقشه راه دیگری تدوین شود؟
ما در ادبیات مدیریت استراتژیک مفهوم سه‌گانه‌ای داریم با عنوان برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل. اینکه شما می‌گویید، این متد می‌گوید باید یک مغز متفکری در سازمان‌ها باشد که بیاید، نگاه کند و بگوید من مفروضات برنامه‌ریزی‌ام بدون کرونا صورت گرفته بود و الان با توجه به کرونا وضعیت فرق کرده و اهداف عملیاتی و برنامه ها را باید تغییر دهم.
البته مدیران در جلسات و گفت‌وگوها نکاتی ارائه می‌کنند، اما چیزی بازنگری مدون نشد. مانند موضوع احراز هویت را كه بيان كردند زودتر حل و فصل کنیم، یا در بورس سِجام پا گرفت، ولی اینکه به صورت مدون و ساخت یافته باشد نه، بلکه به صورت غیرساخت‌یافته این اتفاق افتاده است.
چرا فقط موضوع کرونا؟ مثلا تغییر متغیرهای اقتصادی. یک جایی باید در مملکت باشد که به نظر من بیاید این کنترل استراتژیک را مدیریت کند. ما چون این مکانیزم کنترلی را در سطح کلان نداریم در کسب‌وکارهایمان هم جای خالی آن حس مي‌شود و طبعا به روند ارزش‌آفرینی دیجیتال صدمه می‌زند.
* گروه ملی انفورماتيك میتواند به دو شکل برخورد کند؛ میتواند نقش منفعل داشته باشد یا فعال، در این موقعیت چطور با ایفای نقش فعالانه، هزینه‌ها عدم وجود مکانیزم‌های کنترل را می‌توانید به حداقل برسانید؟ مثال دیگری بزنم. همین وضعیت اینترنت در این چند ماه اخیر خودش یک چالش کلیدی بود، به‌عنوان تسهیل‌کننده کسب‌وکار از زاویه دید خدمات مالی چقدر تلاش کردید ارائه خدمات مالی به مشتری تسهیل گردد؟
آنچه که در گروه ملی اتفاق افتاده این است که یک زنجیره ارزش‌افزایی با بانک مرکزی شکل داده‌ایم به گونه‌ای که کاربران بتوانند نتیجه‌اش را ببینند. اساسا خیلی از پروژه‌هایی که تعریف شده، یا رونمایی هم شده، تلاش بر ایفای نقش فعالانه بوده است. گرچه احراز هویت یک مساله واقعا فرابخشی است و صرفا مربوط به بانک مرکزی نیست، از جمله مربوط به مرکز اطلاعات مالی و مبارزه با پولشویی وزارت اقتصاد، قوه قضاییه و قوه مقننه است ولی ما در این زمینه حداکثر تلاش و اقدام را کرده‌ایم.
* دو دامگاه خیلی مهم است، یکی دامگاه گوگل و ديگري دامگاه پیامک تلفن همراه. این دو خیلی کنترل‌شده نیستند و فقدان دانش دیجیتال باعث می‌شود مردم مورد سواستفاده قرار گيرند يا در قالب فیشینگ هک شوند. برای اینکه هزینه‌های این دامگاه‌ها را به حداقل رساند، چه اقداماتی می‌شود انجام داد؟ برای نمونه شرکت کاشف چه کارهایی کرده و میتواند انجام دهد؟
آموزش و اطلاع‌رسانی نقش بسیار موثری برای حل و فصل این چالش‌ها ایفاء می‌کند ولی در مجموع یکی از دیسیپلین‌های کاری گروه ملی انفورماتیک، تقویت توان امنیتی است. به لحاظ تقویت زیرساخت‌های فنی،سخت‌افزاری، نرم‌افزاری، تجهیزات امنیتی و نیروی انسانی. چندی پیش شرکت کاشف مجمع فوق‌العاده داشت و سرمایه‌اش را از 80 میلیارد به 500 میلیارد افزایش دادیم برنامه‌ریزی کرده‌ایم که شرکت کاشف یک مرجع امنیتی در سطح بانکداری شود.
البته برای گروه؛ این نقش را ایفا کرده است، ولی این مرجعیت حتی برای گروه تقویت خواهد شد و بعد هم صنعت بانکداری که البته در کل واحد و در هم تنیده هستند. الان آزمایشگاه‌ها و مرکز امداد این شرکت راه افتاده است که البته توسعه اینها نیازمند سرمایه‌گذاری است. الان یکی از حوزه‌های راهبردی برای ما، امنیت است. زیرمجموعه دیگر مثل شاپرک هم همینطور است. معتقدیم خرج کردن در حوزه امنیت، هزینه نیست، بلکه سرمایه‌گذاری است؛ مخصوصا در شرایط فعلی کشور.
* در مورد سندباکس حاکمیتی که مسئولیت آن را شرکت ملی برعهده گرفت، یک مقدار توضیح دهید؛ الان این طرح در چه مقطعی قرار دارد و چه موقع در دسترس شبکه بانکی قرار می‌گیرد؟
سندباکس بیشتر از اینکه یک ساختار و یک چارچوب باشد یک راهبرد و یک مدل فکری است. اینکه تنظیم‌گر به جای اینکه پشت درهای بسته بنشیند، سیاست‌گذاری و تنظیم‌گری کند باید بیاید در فضای تجربه، و فناوری را درک کند، لمس کند، از سوی دیگر سرعت رشد و بکارگیری فناوری خیلی زیاد است. برای اینکه دنیا بر این چالش‌ها غلبه کند، آمده‌اند مفاهیمی مانند رِگ‌تِک و سندباکس را ایجاد کرده‌اند و الان آخرین وضعیت را بخواهم بگویم، دو مرحله فراخوان دادیم؛ در راند اول 13 متقاضی آمدند، دو نفر خودشان انصراف دادند، دو تا طرح در کمیته فنی – تخصصی‌مان و هم شورای راهبری پذیرفته شدند، الان وارد محیط عملیاتی شدند و انشاءالله نتایجشان به زودی مشخص می‌شود.
یک طرح در حوزه کیف‌پول و بلاکچین است و یکی هم در حوزه لِندتک که من فکر می‌کنم اتفاقات خوبی رقم بخورد. تلاش گروه ملی بر این است نهالی که کاشته شده، بیراهه نرود، کج نرود و یک فضای خوب حاصل شود تا به درد مملکت بخورد، هدف آن است که خروجی موثر باشد و نتیجه‌اش را همه فعالان درک کنند.
این شیرینی را وقتی که سیاست‌گذاران بچشند، تنظیم‌گران، کسب‌وکارها و مردم بچشند، طبعا این نهال خودش پا می‌گیرد و پیش می‌رود ولی ممکن است بعضی‌ها بگویند این دیگر نباید زیاد زمان ببرد که درست است، طی یک بازه ما سعی کردیم مدیریتش کنیم. من فکر می‌کنم امسال بتوانیم نتایج خوبی را نشان دهیم.
* گروه ملی جدیدا فضای نوآوری شرکت ملی را راه اندازی کرده است. ماموریت‌های این‌بخش را توضیح بفرمایید.
سرعت توسعه فناوری‌های نو بسیار بالاست. حدود دو سه دهه قبل، با یکسری سایت‌ها آشنا شدیم، بعد ایمیل، بعد موتور جستجو آمد، بعد بحث شبکه‌های اجتماعی به ميان آمد، همزمان موبایل و بعد اپلیکیشن‌های موبایلی آمد، سپس بلاکچین و رمز پول‌ها آمدند، هوش مصنوعی و الان در حال تجربه در فضای متاورس هستیم، آیا این اتفاقات در عرض 100 سال افتاده است؟ خیر تنها در مدت همین 30-20 سال رخ داده است. برای همگام شدن و درک این تغییرات سریع و نوآورانه و بسترسازی برای عملیاتی کردن آنها در صنعت بانکداری؛ نه‌تنها در شرکت ملی انفورماتیک، بلکه در خدمات انفورماتیک، کاشف و در شاپرک هم یک واحد نوآوری راه‌اندازی شده است.
* سوال این است که در قالب چه مکانیزم تشکیلاتی مراقب هستید که موازی‌کاری شکل نگیرد؟
نوعی از تقسیم کار شکل گرفته و هر یک در یک لایه‌ای از نوآوری حرکت می‌کنیم. در شرکت ملی نوآوری در لایه‌های حکمرانی و تنظیم‌گری است مثل مدل‌های جدید کسب‌وکاری، رگ تک و سندباکس و … ولی در سایر شرکت‌ها تمرکز بر فناوری و سامانه است.
* به هر حال نوآوری باز خیلی مرز نمی‌شناسد. چگونه این مرزبندی‌ها را کنترل می‌کنید؟
با برنامه‌ریزی راهبردی و نیز ساختاری مثل تشکیل کارگروه راهبری نوآوری در شرکت ملی انفورماتیک که اعضاش مدیران نوآوری در شرکت‌های زیرمجموعه هستند.
* الان عنوانی که در شرکت ملی است، دقیقا چیست؟
در شرکت ملی ما مدیریت طرح، برنامه‌ریزی و نوآوری را شکل داده‌ایم، نوآوری به آن اضافه شده است. حال چیکار می‌کند؟ فناوری‌های نو با تمرکز بر نقش آنها در صنعت بانکداری را بررسی می‌کند، پروژه تعریف می‌کند.
مثلا ما در حوزه نوآوری اوپن‌بنکینگ یا در حوزه مدیریت تجربه مشتری پروژه داریم، در حوزه ریال دیجیتال گفت‌وگو می‌شود، تبديل به پروژه شده و با بانک مرکزی پیش می‌رود و حلقه واسط بانک مرکزی و خدمات هستند. یعنی مرکز نوآوری خدمات یک نقش دارد و شاپرک هم به همین ترتیب و در واقع شرکت ملی هماهنگ کننده است.
* تداخلی بین گروه اتفاق نمی‌افتد؟
بالاخره هم‌پوشانی‌هایی وجود دارد و من این را رد نمی‌کنم، ولی سعی می‌کنیم این هم‌پوشانی‌ها را به حداقل برسانیم. حداقل هزینه‌کرد دوباره نشود. ممکن است هم‌پوشانی به لحاظ مفهومی و به لحاظ مباحثی وجود داشته باشد، ولی جایگاه‌ها مشخص است. مثلا می‌گوییم شما روی این حوزه‌ها کار کن؛ ما بیشتر نقشمان بین‌بخشی و ایجاد هم افزایی است،بعنوان مثال شاپرک روی این قسمتش کار کند.
یکی از نوآوری‌هایی که به شدت روی آن متمرکز شدیم و کار می‌کنیم، هوش مصنوعی است که در برنامه راهبردی بعدی‌مان حتما نقش دارد. یک بخشی از آن مربوط به هوش مصنوعی در لایه‌های زیرساختی است که در شرکت خدمات انفورماتيك تقسیم کار شده و در حال انجام است، شرکت ملی اینها را یکپارچه می‌کند. ما یک کارگروه نوآوری داریم که رئیس و دبیرش آقای دکتر مرتضویان است، و با معاونین نوآوری جلسه می‌گذارند، بحث و گفت‌وگو می‌کنند.
* گروه ملی در اکوسیستم ارزش‌آفرینی دیجیتال میتواند کجا قرار گیرد؟
گروه ملی انفورماتیک باید نقش خود را در پازل ارزش‌آفرینی دیجیتال در کل صنعت بانکداری کشور ایفا کند و این نکته خیلی مهم است. البته نمی‌گویم ایفا نمی‌کرده، ولی الان به صورت هدفمند و نظام‌مند، باید یک تصویر کلان از اکوسیستم بانکداری دیجیتال داشته باشیم.
درباره زنجیره ارزش نیز بیان این نکته ضروری است وقتی به چیدمان بازیگران اکوسیتسم شرکت ملی نگاه می‌کنیم هر کدام از شرکت‌های خدمات، شاپرک، کاشف، و… هریک در جایگاهی از اکوسیستم قرار دارند.
معتقدم وقتی گروه ملی انفورماتیک یک قدم بردارد، صنعت 10 قدم برمی‌دارد. بر همین اساس سعی کردیم به سمت‌وسویی هدفمند و مطلوب برای کل صنعت پیش برویم. و نكته مهم‌تر این است که این دیدگاه کاربر نهایی را در داخل مجموعه و پروژه‌هایمان و کلا در تمام سطوح مختلف بیاوریم.
* بفرمایید برنامه‌های گروه در سال 1402 چیست؟
در 1402 ما اولا تدوین و جاری‌سازی برنامه راهبردی‌مان را شروع می‌کنیم و البته افقش را دو ساله در نظر خواهیم گرفت. برنامه انشاءالله در نیمه اول سال نهایی و تحویل می‌شود، پروژه‌هایی که تکمیل نشده‌اند را تکمیل می‌کنیم از جمله پروژه‌ای مثل بانکداری باز و سندباکس که به نتایج ملموس می‌رسد و البته توسعه پیدا می‌کند.
همچنین پروژه خوبی را درباره بحث مدیریت تجربه مشتری در سطح کل صنعت بانکداری تعریف کردیم که راجع به آن باید یک جلسه مفصل صحبت کنیم.
توسعه همین بحث‌های ارزش‌آفرینی و یک پروژه‌ای داریم برای عملیاتی نمودن زبان گزارش‌های تجاری توسعه‌پذیر یا XBRL در صنعت بانکداری که به زودی به سرانجام می‌رسد و در کل گروه هم که اشاره کردم؛ علاوه بر تدوین برنامه، تلاش برای همگرایی، هم‌افزایی و تقویت زیرساخت‌ها، در دستور کار است و انشاءالله اتفاقات خوبی در راه است.