فصل جدید فن آواکارت/مصائب بازآفرینی

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، شرکت فن‌آواکارت در فصل جدید فعالیت خود با راه‌اندازی طرح‌هایی نو توانسته است نقاط روشن زیادی پیش روی مشتریان خود قرار دهد. این شرکت در حال حاضر داشته‌های قابل توجهی از جمله شبکه نمایندگی، شناخت از بازار و حسن اعتماد بین این شرکت و شاپرک دارد.

مجید شکوهی می‌داند چه کار دشواری برای بازآفرینی برند فن‌آوا کارت دارد و در عین حال بر این نکته اشراف دارد که از داشته‌هایش به خوبی بهره ببرد و به نقاطی که نیاز به ترمیم دارند؛ از جمله سرمایه‌های انسانی شرکت توجه داشته باشد.

در گفت‌وگو با شکوهی، مدیرعامل شرکت فن‌آواکارت در عین حال به تشریح حال و چگونگی نقشه راه و چشم‌انداز آینده شرکت پرداخته‌ایم. این گفت‌وگو را با هم می‌خوانیم؛

* آقای شکوهی از زمانی که وارد شرکت فن‌آواکارت شدید تا به امروز چه اقداماتی را انجام داده‌اید لطفاً به صورت مختصر مرور کنید؟

در ابتدا تشکر می‌کنم از ماهنامه «بانکداری آینده» که تلاش می‌کند اطلاع‌رسانی مناسبی در حوزه بانکداری و صنعت پرداخت الکترونیک داشته باشد. در بدو پذیرش مسئولیت، نخستین اقدامی که صورت گرفت در بحث راهکارهای کلان شرکت بود که با هدف مطالعه اینکه در چه نقطه‌ای قرار داریم، یک نگاه بازگشت به گذشته داشتیم تا وضعیت شرکت و نقاط قوت و ضعف شرکت را بررسی و ارزیابی کنیم.

در مسیر مطالعات‌مان، به صورت تحلیل دو بخش درون‌سازمانی و برون‌سازمانی حرکت کرده‌ایم؛ همچنین ارزیابی‌ها را عمق دادیم تا ببینیم که شرکت در قالب چه محورهایی نیاز به بازسازی و توسعه دارد. این کار را هم از نقطه نظر درون‌سازمانی و هم از نقطه نظر برون‌سازمانی و بازار شناسایی کنیم.

بر همین اساس نقاطی که باید تقویت می‌شدند یا قرار است تقویت شوند به چهار الی پنج محور اصلی تقسیم کردیم؛ یکی زیرساخت‌های فنی؛ دوم بخش بازار؛ سوم حوزه مالی؛ چهارم محور خدمات پشتیبانی و پنجم حوزه سرمایه انسانی.

*به مرور که محورها را توضیح می‌دهید به فرصت‌ها و چالش‌ها نیز اشاره کنید.

امور شرکت از دو منظر درون‌سازمانی و برون‌سازمانی مورد بررسی قرار گرفت. در بخش درون‌سازمانی، زیرساخت‌های فنی مورد بررسی قرار گرفت. در محور بازار شرکت امکانات داخلی شرکت مورد بررسی قرار گرفت؛ مثلاً تعداد دستگاه‌های کارتخوان شرکت، وضعیت ناوگان پایانه‌های فروشگاهی، وضعیت توان شرکت در حوزه IPG و برنامه‌ریزی برای داشتن یک سیستم پرداخت موبایلی چون در گذشته اپلیکیشن پرداخت موبایلی نداشتیم عموماً مورد بررسی قرار گرفتند.

* به این ترتیب اگر بخواهیم یک دسته‌بندی از چالش‌ها بیان کنیم یکی از چالش‌های‌تان نداشتن کانال پرداخت موبایلی بوده است؟

بله درست است؛ ولی شاید این چالش اصلی نباشد؛ چون نسبت به حوزه‌های مربوط به دستگاه کارتخوان حوزه درآمدزایی نیست؛ جزو سبد داشته‌های شرکت PSP محسوب می‌شود؛ ولی از لحاظ درآمدی سبد جدی‌ای محسوب نمی‌شود. در حوزه مالی اعوجاج‌هایی داشتیم؛ مثلاً مطالباتی از شرکای تجاری و نمایندگان‌مان داشتیم که سعی کردیم آنها را سر و سامان دهیم. در بخش سرمایه انسانی نیز در سازمان تغییراتی ایجاد کردیم تا سازمان از لحاظ تشکیلاتی و سازمانی و افراد و مدیران تازه‌سازی شوند.

* چه تغییراتی ایجاد کردید؟

در حوزه مدیریتی چند نفر از مدیران اصلی‌مان را تغییر داشتیم در حوزه فنی معاون آی‌تی تغییر کرد و در حوزه کسب و کار و عملیات نیز مجبور به تغییر شدیم تا شاکله سازمان را از حالت سستی و رخوت خارج کنیم.

* آیا می‌توانیم، بگوییم به نوعی یک پوست‌اندازی مدیریتی در سطح معاونان صورت گرفت؟

بله درست است. سرمایه اصلی سازمان نیروی انسانی آن است و اگر نیروی انسانی نتواند انتظارات سازمان را برآورده کند باید تغییراتی در آن ایجاد شود تا سازمان تازه‌سازی شود.

* لطفاً به فرصت‌ها نیز اشاره کنید.

شرکت ما جزو PSP‌های رسمی کشور محسوب می‌شود و این خود یک داشته و دارایی جدی در بازار محسوب می‌شود. اینکه ما یک PSP رسمی هستیم طبیعتاً ما را به عنوان یک سازمان مشخص با نظم و انضباط و مبتنی بر مقررات شکل داده است و کار را روان می‌کند.

نکته دیگر اینکه ما به عنوان یک PSP، شبکه کشوری بسیار خوبی در اختیار داریم و در همه استان‌ها نمایندگی داریم. پراکندگی و پوشش شبکه‌ای ما یک امتیاز بزرگ محسوب می‌شود که قطعاً باید از این پتانسیل استفاده بیشتری ببریم. قراردادهای خوبی با بانک‌ها منعقد کرده‌ایم؛ البته در ارائه سرویس کمی نوسان داشته‌ایم؛ ولی با بانک‌های خوب و قدرتمندی همکاری داریم که جزو داشته‌های خوب و فرصت‌ها و امکانات سازمانی ما محسوب می‌شوند.

فرصت دیگری که می‌توانم به آن اشاره کنم؛ تیم منسجمی است که طی یک الی دو سال اخیر ایجاد شده است و یک هم‌فکری تیمی‌ای در سازمان در سطح هیئت مدیره و در سطح گروه فن‌آوا و مدیریت گروه فن‌آوا شکل گرفته است و این خود جزو خوشبختی‌های ماست که در واقع با مجموعه‌ای همکاری داریم که خیلی مسیر را می‌شناسند.

* در سطح سهامداران عمده و هرم مدیریت ارشد شرکت یعنی هیئت مدیره تا چه حد گفتمان مشترک وجود دارد تا حمایت مؤثری از شما داشته باشند؟

همان‌طور که می‌دانید گروه فن‌آوا در حوزه ICT فعالیت می‌کند و اینکه انتظار داشته باشیم این گروه منحصراً برای منابع و منافع ما حرکت کنند انتظار نابه‌جایی است؛ اما وزن فن‌آواکارت در این گروه وزن بسیار بالایی است و طبیعتاً این شرایط همکاری و حمایت را تقویت می‌کند. به هر حال تعدادی از اعضای این گروه اساساً برای ارائة خدمات به فن‌آواکارت ایجاد شده‌اند و فعالیت می‌کنند.

* یکی از نشانه‌های حمایت، دادن اختیارات لازم برای ایجاد تغییرات است. آیا تغییراتی که برای تحول در شرکت نیاز داشتید توانستید ایجاد کنید تا در نهایت دارای یک سازمان چابک شوید؟

در بعضی جاها اختیارات داشتیم؛ اما در بعضی جاها محدودیت اختیارات هم وجود دارد.

* در کل آیا آنقدری بوده است که شما بتوانید به یک نقطه قابل اتکایی برسید.

به هر حال اینها لازم و ملزوم یکدیگرند و هر قدر اختیارات داده شود کارها روان‌تر انجام می‌شود و هر قدر اختیارات داده نشود روان بودن کمتر می‌شود.

* به نظر خودتان آیا در حال حاضر دارای یک سازمان نسبتاً چابک هستید؟

صادقانه بگویم هنوز نه. ولی در فرآیندها در حد بسیار بالایی روان‌سازی صورت داده‌ایم؛ در روزهای اول احساس می‌کردم فرآیندهایی در سازمان تعریف شده است که بود و نبود آن تفاوتی ندارد. بنابراین حدود 30 الی 40 درصد این فرآیندها را شناسایی کرده‌ایم و آنها را کنار گذاشته‌ایم و همین امر باعث شد تا سازمان روان‌تر شود.

* آیا می‌توانید چند مثال بزنید؟

عموماً فرآیندهای اجرایی، مرتبط با اعطای اختیارات به مدیران برای تصمیم‌گیری در حوزه‌های کاری‌شان بوده است.

* در حوزه تقویت و تحکیم بازار چه اقداماتی صورت دادید؟

در حوزه بازار سعی کردیم روابط‌مان با بانک‌های همکار را بهینه‌سازی کنیم. این روابط در بعضی جاها مخدوش شده بود و در بعضی جاها خوب بود؛ بنابراین آنها را تا حد ممکن بازسازی و ارتباط‌مان را بهبود بخشیدیم.

* آیا آسیب‌شناسی کردید تا بدانید دلیل خدشه‌ها چه بوده است تا دیگر تکرار نشود و بتوانید فرصت‌های جدید خلق کنید.

آسیب‌شناسی کردیم. اعوجاج‌های زیرساختی که طی دو سال گذشته اتفاق افتاد سبب شده بود تا مدیریت وقت در سال 98 سامانه نفیس که بار زیادی از کار مدیریت پرداخت شرکت را بر عهده داشت کنار بگذارد و این امر لطمه جدی‌ای به سازمان وارد کرده و تبعات آن بر حوزه مالی و کسب و کاری شرکت تأثیر گذاشته بود؛ البته بیس آن فنی بود؛ ولی تبعات آن مالی و کسب و کاری و توسعة بازاری بود؛ بنابراین سعی کردیم روابط مالی‌مان را شفاف‌سازی و سالم‌سازی کنیم و به آنها نظم و نظام بدهیم. در این حوزه‌ها پیشرفت نسبتاً خوب و قابل قبولی داشتیم.

* در واقع نفیس دیگری را از نو راه انداختید یا آن را بازسازی و بازطراحی کردید؟

خیر سوئیچ جدیدی راه‌اندازی نشده است.

* در بخشی از صحبت‌های‌تان به اهمیت شبکه کارتخوان اشاره کردید.

بعد از آسیب‌شناسی به این ضرورت دست یافتیم که باید ناوگان‌مان را نوسازی کنیم و بر همین اساس بعد از حدود 5 الی 6 سال وقفه در نوسازی، اولین محموله دستگاه پوز را در آذرماه دریافت کردیم و برنامه‌ریزی آن است که این فرایند ادامه یابد تا بتوانیم ناوگان کارتخوان‌های‌مان را بازسازی کنیم.

* شبکه پرستاری و پشتیبانی و نمایندگان‌تان به نوعی برون‌سازمانی محسوب می‌شوند.

روابط‌مان را با شبکه نمایندگی‌مان اصلاح کردیم. در بعضی جاها دخل و تصرف کردیم و اصلاحاتی انجام دادیم. بعضی نقاط را از حالت نمایندگی شرکتی به حالت دفتر و زیر نظر مستقیم شرکت درآوردیم. در کل این تغییرات هم از لحاظ کاهش هزینه‌ها و هم از نظر افزایش بهره‌وری و عملکرد مثبت بوده‌اند.

* شما در حوزه کارت‌خوان هم به لحاظ نرم‌افزاری و هم سخت‌افزاری تلاش کردید کار را پیش ببرید؛ اما در حوزه‌های دیگر بازارتان چطور بود؟

بازار شرکت در بحث IPG و پرداخت اینترنتی در سال‌های 97 و 98 و 99 دچار سکته‌هایی شده و بازسازی آن بسیار دشوار است؛ چون مشتریان این حوزه‌ها جذب PSP‌های دیگر شده‌اند و بازگرداندن آنها کار دشواری است در این مورد برای سال آتی برنامه‌ریزی داریم و امیدواریم در آینده با گرفتن مشتریان عمده در سه محور حرکت کنیم.

* وضعیت مشتریان چطور است؟

در حوزه اینترنت قصد داریم از پتانسیل استانی هم در حوزه B2C و هم در حوزه B2B و B2G برای ارائة خدمات به سازمان‌هایی که پرداخت‌های اینترنتی دارند استفاده کنیم؛ بنابراین بازاریابی در این قسمت را در حوزه خرده‌فروشی و ارائه خدمات پرداخت اینترنتی به فروشگاه آغاز کرده‌ایم؛ چون در این زمینه بیشتر در تهران متمرکز بودیم سعی داریم آن را در سطح کشور پراکنده کنیم.

* درحوزه نیروی انسانی نیز اشاره کردید که تغییراتی دادید در این حوزه اکنون در چه نقطه ای قرار دارید؟

در حوزه سرمایه انسانی هم سعی کردیم از نیروهای تازه‌نفس‌تر استفاده کنیم هر چند در این بخش هنوز محدودیت‌هایی داریم.

 *یکی از چالش‌های شرکت‌های پرداخت این است که برای تبادل خدمت باید زیرساخت کافی و کامل داشته باشند چقدر تلاش کردید تا این زیرساخت بدون نقص باشد؟

همان‌طور که بیان کردم در حوزه زیرساخت فنی سه محور اصلی داریم؛ محور اول زیرساخت‌های الزامی ارائه خدمات پرداخت است که البته در این بخش مسائلی داشتیم که تیم فنی‌مان سعی کرد این بخش را به شرایط با ثباتی برساند؛ یعنی ما از عدم ثبات در ارائه خدمات رنج می‌بردیم که امروز به ثبات در ارائه خدمات رسیده‌ایم. نکته دوم اینکه امروز برخی سرویس‌های ما نیمه اتوماتیک یا نیمه سیستمی هستند که باید سیستمی شوند.

و محور سوم، سامانه‌های ارزش‌افزوده هستند؛ مثل خدمات باشگاه پذیرندگی، باشگاه مشتریان، لویال‌تی و … یا بحث موبایل‌پیمنت؛ ما دروازه پرداخت موبایلی نداشتیم و تیم جدید فنی تلاش کردند و «آواپی» که اپلیکیشن پرداخت موبایلی فن‌آوا کارت هست از شهریورماه راه‌اندازی و عملیاتی شده است و فعلاً سرویس‌های اصلی را ارائه می‌دهد. تیم خوبی در اینجا شکل گرفته است که به تدریج خدمات جدیدی را روی «آواپی» راه‌اندازی می‌کنیم.

* سبد خدمات شما چقدر کامل بود و چقدر تلاش کردید این سبد را کامل کنید و به معدل مورد نظر بازار برسید؟

سبد خدمات ما کامل نبود؛ اما جا دارد از زحمات مهندس سروری مدیرعامل قبلی تشکر کنم ایشان در بحث زیرساخت‌ها زحمت بسیاری کشیدند و ما ادامه‌دهنده زحمت‌های ایشان هستیم. در بحث خدمات جانبی مربوط به ارائه سرویس‌ها تقریباً دست‌مان خالی بود و الان کارهایی را انجام می‌دهیم تا سرویس‌های‌مان را روی سیستم بگذاریم و کامل یا حداکثر اتوماتیک کنیم. من در شرکت‌های psp دیگر هم مشغول به کار بودم و 10 الی 15 سال پیش در این شرکت‌ها سیستم‌هایی داشتیم که نیاز است که این سیستم‌ها در اینجا هم راه‌اندازی شوند.

* برای گرفتن مشتریان بزرگ قطعاً باید پرداخت موبایلی داشته باشید در غیر این صورت مشتریان بزرگ سراغ شما نمی‌آیند.

همین‌طور است و همین‌طور هم شده بازار رقابتی کار را خراب‌تر کرده است.

* آیا این شرایط وجود دارد که به مشتریان بزرگ مثل فروشگاه‌های زنجیره‌ای یا اکوسیستمی شبیه اسنپ یا دیجی‌کالا پیشنهاد بهتری بدهید تا آنها شما را به جمع مکانیزم پرداخت اضافه کنند و شما هم بخشی از اکوسیستم آنها قرار بگیرید.

بازار به شدت رقابتی شده است و قرار گرفتن در میدان رقابت کار بسیار دشواری است؛ ولی ما ناگزیر به ورود به این حوزه هستیم. مشتری‌های بزرگ را PSPهای بزرگ گرفته‌اند و اگر بخواهیم با آنها رقابت کنیم، کار بسیار سختی در پیش داریم.

* به هر حال ابتدا باید زیرساخت‌ها تکمیل و آماده باشند؛ چون اگر آماده نباشند اصلاً امکان گفت‌وگو و چانه‌زنی وجود ندارد.

زیرساخت‌ها ایجاد شده‌اند و برنامه‌ریزی‌مان این است که بتوانیم بخشی از سرویس‌ها و خدمات خودمان را هم در داخل چرخه کاری‌مان و هم در چرخه بازار و فروش خدمات‌مان روی اپلیکیشن پرداخت موبایلی‌مان ارائه کنیم. من آینده خوبی در این حوزه می‌بینم و به این حوزه خوش‌بین هستم.

* در حوزه اینترنت و IPG چه؟

در حوزه IPG ریکاوری داشتیم. این حوزه قبلاً مشکلاتی داشت و خدمات ما در حد انتظار مشتریان نبود؛ اما امروز آن را به وضعیت با ثباتی رسانده‌ایم.

* شما چه مزیت نسبی رقابتی دارید تا از طریق آن وارد بازار شوید و آن را گسترش دهید؟

در قالب فرصت‌های سازمانی می‌توان روی سه الی چهار محور مانور داد؛ شبکه نمایندگی خوب و پایدار، داشتن مجوز PSP، نیروی انسانی متبحر و … .
ممکن است همه pspها این مزیت‌ها را داشته باشند. شبکه موجود فن‌آوا مزیت رقابتی او محسوب می‌شود.

* آیا امکان خلق یک مزیت نسبی جدید وجود دارد؟

این یک چالش جدید محسوب می‌شود؛ به این معنی که من به عنوان مسئول سازمان باید چه کنم تا بعد از یک الی دو سال به عنوان یک سازمان مطرح در حوزة رقابتی خود عرض اندام کنم.

می‌توان با رویکرد نوآورانه و استفاده از زیست‌بوم نوآوری حوزه پرداخت به روش‌ها و حوزه‌های کم‌هزینه‌تر توجه کرد. در حال حاضر بیشترین فکر من روی این موضوع بوده است که اولاً چطور بازار خود را بازسازی کنم و دوم اینکه راه‌های میانبر من چه هستند؟ در این مورد چند محور را تعریف کرده‌ام.

البته شاید بعضی از مسیرها میانبر نباشد؛ بلکه راه سختی باشد که باید پیش برویم. محور اصلی بازسازی ناوگان کارتخوان است. حدود 99 درصد درآمد شرکت ما را حوزه کارتخوان تشکیل می‌دهد. این شاخص در صنعت حدود 90 درصد است. به همین دلیل برای این حوزه برنامه‌ریزی بسیاری کرده‌ایم در عین حال که باید نگاه دیگرمان به شاخص صنعت باشد و چسبندگی زیاد به شبکه کارتخوان را دست کم به سطح 90 درصد کاهش دهیم.

وقتی وابستگی به یک خط بیزینس باشد ناخودآگاه ریسک شما افزایش می‌یابد. ولی در کوتاه مدت چون بیزینس اصلی است باید به آن فکر کنیم در نتیجه بازسازی و اصلاح این ناوگان را جزو محورهای اصلی کاری خود قرار دادیم.

* در بازسازی می‌توان بعضی از کارها را برون‌سپاری و خرید خدمت کرد آیا چنین چیزی در شرکت‌های صنعت پرداخت امکان‌پذیر است؟

اتفاقاً در شرکت‌های پرداخت بالعکس باشد بهتر است؛ یعنی PSPهایی که توانسته‌اند مایحتاج خود را به صورت درون‌گروهی تأمین کنند موفق‌تر بوده‌اند. PSPهایی که توانسته‌اند در گروه خود تشکیلات و شرکتی ایجاد و برند کارتخوانی را وارد کنند هم قیمت مناسب داشتند و هم کارشان روان‌تر بوده است یا کسانی که توانسته‌اند رول کاغذشان را خودشان تولید و تأمین کنند یا تعمیرات‌شان زیر نظر خودشان بوده است؛ بنابراین هر چه این اقدامات زیر نظر خودتان و درون‌گروهی باشد موفق‌تر هستید.

* همان‌طور که مثال زدید شرکت‌های هدایت‌کننده تراکنش، ریسک شما را بالا برده‌اند؟

بله این موضوع مربوط به حوزه بازار است؛ اما آنچه در سؤال قبلی بیان کردید مربوط به حوزه مالکیت است. ما شرکتی داریم که تعمیرات و پشتیبانی دستگاه‌های کارتخوان‌مان را انجام می‌دهد؛ ولی بسیار مایلم که برند کارتخوان اختصاصی فن‌آواکارت وارد بازار شود.

* آیا امکان آن هست؟

نیاز به تأمین زیرساخت دارد. ما می‌دانیم باید چه کنیم؛ ولی از نظر سازمانی باید امکانات آن فراهم شود.

* آیا معتقدید که این برند را در داخل کشور تولید کنید یا برندی را وارد کنید؟

تولید کامل در داخل کشور مفهوم ندارد. این یک مسیر است ما باید از مونتاژ آغاز کنیم و درصد داخلی‌سازی را بالا ببریم؛ مثلاً می‌توان از پنج درصد داخلی‌سازی شروع کرد و در یک روند سه الی چهار ساله به 30 الی 40 درصد رسید.

* آیا دستگاهی داریم که تا 60 درصد داخلی تولید کنند؟

بله. امروز سه الی چهار تولیدکننده در داخل ایران مثل مجموعه فناپ، مجموعه حصین، مجموعه توسن‌تکنو و مجموعه پارسیان داریم، منتهی هر کدام نسبت داخلی‌سازی‌شان متفاوت است. من به عنوان کسی که 20 سال در این حوزه کار کرده‌ام یکی از آرزوهایم این بود که حداقل پیچ‌های دستگاه پوز در داخل کشور بسته شود و این‌طور نباشد که به صورت بسته‌بندی از خارج از کشور وارد شود. متأسفانه ساز و کار کشوری و مقرراتی و بیزینسی و فضای اقتصادی آن تا سه الی چهار سال پیش فراهم نبود امروز یکی از مزیت‌های تحریم این بوده است که دولت و مجموعه حاکمیتی به این نتیجه رسیدند که از واردات محض دست برداریم و مقداری به تولید داخل و مونتاژ داخل تکیه کنیم.

* چه برنامه‌هایی برای نوسازی دارید و فکر می‌کنید تا پایان سال چند درصد تکمیل می‌شود؟

یک برنامه یک ساله داریم که به تدریج تعداد پوزهایی که در انبار هستند جایگزین می‌شوند. بخشی از بازسازی ناوگان کارتخوان‌ها نیز به خرید و تهیه و تأمین دستگاه‌های پوز و بخشی به نوسازی ناوگان موجود مربوط می‌شود که در این حوزه نیز اقداماتی انجام داده‌ایم.

* در حوزه‌های غیر از ناوگان کارتخوان چه برنامه‌هایی دارید؟

در ادمه صحبتم، محور دوم در حوزه سخت‌افزاری بازار ابزارهای تکمیلی است. در حوزه تأمین صندوق فروشگاهی و امثالهم برنامه داریم که تعدادی دستگاه به صورت مشارکتی یا خرید تأمین کنیم و در این حوزه که بازار خوبی دارد و درآمدش متناسب‌تر است ظرفیت‌مان را افزایش دهیم.

بحث سوم، باشگاه‌های پذیرندگی، باشگاه مشتریان، ارائة خدمات کارت و … است امروز با یکی از بانک‌ها مذاکره کرده‌ایم و اگر بتوانیم به لحاظ فنی و عملیاتی با آنها به یک موافقت‌نامه برسیم به نمایندگی از یکی از بانک‌ها خدمات کارت هم ارائه کنیم؛ مثل PSP‌های دیگر که این کار را به نمایندگی از بانک‌های اصلی‌شان انجام می‌دهند. امروز تعداد زیادی از PSP‌ها که بانک اصلی دارند به نمایندگی از بانک‌شان خدمات کارت ارائه می‌کنند. یکی از محورهایی که تعریف کردیم و به نظرم سرمایه‌گذاری کمتری نیاز دارد و می‌تواند چرخه سرویس و خدمات من را تکمیل کند و در نتیجه درآمد PSP را افزایش دهد ارائه خدمات کارت، باشگاه پذیرندگان، باشگاه مشتریان، بحث فروش اقساطی است.

* برای حوزه نوآورانه و زیست‌بوم نوآوری در حوزه پرداخت چه اقداماتی انجام می‌دهید؟

توسعه پرداخت موبایلی از محورهای اصلی است.

* مسئله بسیار مهم تبلیغات و برندینگ است حال در این حوزه روی محصولات ویژه یا کل شرکت چه برنامه‌هایی دارید؟

طی چند سال اخیر برای اولین بار است که بودجه خاصی برای این حوزه در نظر گرفته‌ایم و درصدی از درآمدمان را به این حوزه تخصیص داده‌ایم؛ اما می‌دانم که طی سه الی چهار سال اخیر برای اولین بار است که چنین کاری می‌کنیم تا بتوانیم در این حوزه فعالیت داشته باشیم منتها خصلتی که دارم این است که خیلی دنبال گرد و خاک در بازار نیستم و سعی دارم دقیق برخورد کنم. همان‌طور که می‌دانید حوزه تبلیغات با 10 الی 15 سال پیش تفاوت بسیاری کرده است در 15 سال بیشتر اطلاع‌رسانی و فرهنگ‌سازی عمومی مطرح بود؛ اما امروز بیشتر C2C یا کاستومر تو کاستومر و این نوع مدل‌ها پاسخ می‌دهد؛ من باید از پذیرندگانم خوب مراقبت کنم و برای آنها برنامه ویژه داشته باشم یا برای گروه مشتریانم برنامه ویژه داشته باشم اینکه بخواهم در فضای عمومی رسانه‌ای کار کنم سهم آنچنانی ندارد.

اما در کل اینکه در محورهایی که بیان کردم هم برنامه تبلیغاتی و برندینگ داریم تا هم مشتریان فعلی‌مان را راضی نگه داریم و هم مشتریان جدیدی که جذب می‌کنیم با امکانات اضافه‌ای مشتری بگیریم.

* در این دوره بخش مطالعات بازار را چقدر تقویت کردید؟ شاید یکی از پاشنه آشیل‌های شرکت همین باشد که تا پیش از این برداشت شرکت با واقعیت بازار فاصله داشته است؟

بازار حوزه PSP کاملاً روشن است؛ ولی محدودیت‌های جانبی باعث شده تا بازار کم رونق شود. در واقع همه در سازمان می‌دانند که باید در بازار چه اقداماتی انجام دهیم تا وضعیت‌مان بهتر شود؛ ولی آیا امکانات هم برای این مأموریت کافی است؟ ما باید تلاش کنیم امکانات کافی فراهم کنیم. امکانات کافی نیازمند سرمایه و زیرساخت فنی و امکانات مالی و … .

* به نظرتان تا پایان امسال فن‌آوا کارت کجا خواهد بود؟ تصور کنید امروز پایان سال است آیا به آن نقطه رسیده‌اید و به آن چابکی مورد نیاز دست یافته‌اید؟

فن‌آوا کارت فعلاً در تلاش است وضعیت خود را بازیابی کند. برنامه‌ریزی کرده‌ایم و در حال پیاده‌سازی آن هستیم منتهی اینکه چه درصدی از این برنامه را پیشرفت کرده‌ایم و به چه درصدی از آن خواهیم رسید بعداً اعلام خواهیم کرد.

* استراتژی‌تان در مقابل رقبا چطور است؟

رقیبان‌مان چندسطحی هستند. یک سری از آنها سطح بالا هستند و برای ما رسیدن به شش رتبه اول فعلاً غیر قابل دسترس است. در بین شش رقیب دوم گاهی سوم و گاهی چهارم هستیم. در واقع در نیمه جدول قرار داریم؛ هر چند در این قسمت هم فاصله‌مان با نفر بالاتر از خودمان قابل توجه است یعنی بیش از 100 درصد باید رشد کنیم تا به یک پله بالاتر دست یابیم. در نتیجه در تنظیم برنامه‌های‌مان در شرایطی نیستیم که با نگاه به رقبا برای خودمان برنامه تعریف کنیم؛ بلکه باید به داشته‌های درونی و برنامه‌ریزی‌های درونی‌مان تکیه کنیم. محور برنامه‌ها این است که صرف نظر از اینکه رقیب من کجای جدول قرار دارد ابتدا خودمان را به روند رشد مطلوب برسانیم.

* روابط‌تان با شاپرک چطور است و چقدر می‌تواند بهبود یابد؟

روابط‌مان با شاپرک بسیار خوب است؛ بالاخره شاپرک یک مقام نظارتی و رگولاتوری است که زمانی که به وجود آمد واقعاً لازم بود باشد و ما هم خود را مکلف به همکاری و تبعیت از مقررات می‌دانیم. به عنوان کسی که پیشکسوت حوزه پرداخت هستم در مجموع نمره شاپرک را مطلوب می‌دانم و نمرة بالایی به آن می‌دهم؛ البته به این معنا نیست که نمره او 100 است قطعاً در شاپرک هم می‌توانست کارهای بهتری انجام شود همچنان هم می‌تواند کارهای بهتری انجام شود؛ ولی به طور کلی شاپرک یک ضرورت است که شاید کمی دیر برای آن تصمیم گرفته شد؛ ولی به خوبی خود را پیدا کرد. امروز با مدیران شاپرک که روابط رسمی و کاری داریم هم با آقای مهندس دهقان و هم زیرمجموعه‌شان رفتار تعاملی داریم؛ یعنی مقررات‌شان را اعلام می‌کنند و توضیح می‌دهند و توصیه‌های لازم را دارند.

* لطفاً از شرکای تجاری‌تان بگویید.

از جمله شرکای تجاری‌مان بانک‌های طرف قرارداد ما هستند. ما سعی کردیم طی چند ماه اخیر دیدگاه بانک‌ها را نسبت به خودمان مثبت کنیم؛ چون دیدگاه‌شان نسبت به فن‌آواکارت مخدوش شده بود؛ البته تا حدودی موفق بودیم؛ ولی هنوز کار داریم؛ یعنی یکی از برنامه‌های آتی‌مان این است که بانک‌های‌مان را از خود راضی‌تر نگه داریم.

* کدام بانک‌ها هستند؟

بزرگ‌ترین بانک طرف قرارداد ما بانک سپه است، بانک‌های کشاورزی، سینا، ایران زمین، بانک سرمایه و پست بانک هم هستند.

* اینها سهامدار هم هستند؟

بانک سینا و بانک سرمایه سهامدار ما هستند. ما سعی کردیم روابط‌مان را با این بانک‌ها قوی‌تر و نزدیک‌تر و انتظارات‌شان را هر چه بیشتر برآورده کنیم؛ البته تا حدودی موفق شدیم و تلاش می‌کنیم تا روابط‌مان بیش از پیش بهبود یابد. در این بخش با توجه به اینکه در بازار تحولاتی رخ داده است و بانک‌ها نسبت به PSPها کم‌لطف شده‌اند با چالشی مواجهیم که باید بهبود ببخشیم.

* مدل قراردادهای‌تان چگونه است؟

با بعضی از بانک‌ها مبتنی بر پرداخت ماهانه کار می‌کنیم و با برخی هم با مدل سهم از تراکنش. بعضی‌ها سهم از تراکنش از ما می‌گیرند و به‌رغم اینکه شاپرک مایل نیست این اتفاق بیفتد احساس می‌کنم باید تعامل بیشتری با بانک‌ها داشته باشد تا بانک‌ها انتظار نداشته باشند که سهمی از درآمد ما را مطالبه کنند. توجه کنید که حدود 10 سال است در کشور قیمت همه چیز افزایش پیدا کرده است جز کارمزد شرکت‌های PSP. 10 سال پیش دلار هزار تومان بود؛ اگر قیمت مبنای یک دستگاه کارتخوان را 100 دلار در نظر بگیرید یک دستگاه پوز 100 یا 110 هزار تومان قیمت داشت؛ امروز آن قیمت به سه میلیون تومان رسیده و 30 برابر شده است؛ ولی درآمد ما 30 برابر نشده ؛ البته بازار بزرگ شده؛ ولی هزینه‌های‌مان به همان تناسب افزایش یافته است و باعث شده نتوانیم پوز جدید وارد شرکت و بازار کنیم. پوز جدید یعنی تکنولوژی جدید، امکانات جدید، نرم‌افزار بهتر، سرویس بهتر و این یکی از تبعات عدم افزایش درآمد است به ویژه ما که در نیمة دوم جدول هستیم؛ البته به نظرم همة PSPها از این نظر متضرر می‌شوند ما که پایین جدول هستیم بیشتر.

* غیر از بانک‌ها با دیگر شرکای تجاری‌تان چطور هستید؟

بعد از بانک‌ها شرکت‌های هدایت تراکنش قرار دارند. این شرکت‌ها از طریق فن‌آواکارت وارد بازار شدند و در برهه‌ای توانستند سهم خوبی از بازار بگیرند؛ ولی به واسطه اینکه فرمول‌های کسب و کاری و شراکتی به نفع شرکت‌های هدایت‌تراکنشی تغییر و سهم آنها به شدت افزایش پیدا کرده است و بعضی PSP‌ها دامپ کرده‌اند و مرتب سهم هدایت تراکنشی‌ها را افزایش داده‌اند در برهه‌ای بخشی از اینها از ما جدا شدند.

شرکای تجاری دیگر ما شرکت‌های زیرسوئیچی هستند که عموماً متعلق به بانک‌هایی هستند که PSP ندارند. تعداد آنها هم در برهه‌ای به دلیل مسائل فنی ما کاهش پیدا کرد و برخی‌شان هم به دلیل وقایع اتفاق افتاده در بازار از سمت ما مهاجرت کردند.

* در مورد پرداخت‌یارها بگویید آیا صنعت پرداخت در آینده نقشی خواهد داشت؟

پرداخت‌یارها هم یکی از شرکای تجاری ما هستند؛ ولی خیلی نقش جدی در کسب و کار ما ندارند. در حقیقت در مورد کیفیت نقش‌آفرینی آنها کمی مردد هستم؛ چون در برهه‌ای فضا باز شد و هر کسی درخواست پرداخت‌یاری ارائه کرد، در نتیجه این مسئله باعث شد اتفاقات بدی در بازار رخ دهد؛ چون برخی اشخاصی ثبت نام و مجوز دریافت کردند که تسلط کافی بر این حرفه نداشتند و پتانسیلی نیز در بازار ندارند؛ همچنین دستة دیگر کسانی هستند که کارهای غیر قانونی انجام دادند باعث بروز حساسیت شده‌اند و زمینه این انتقاد فراهم شده که چرا اجازه داده شد این موجودیت‌ها ایجاد شوند. در حال حاضر شاهد اتفاقاتی در بازار هستیم که اتفاقات خوبی نیست و فکر می‌کنم رگولاتور نسبت به این موضوع بیشتر فکر می‌کند. شاید بخواهد تجدیدنظر کند؛ البته توصیه می‌کنم تجدید نظر کند و باید روی حوزه پرداخت‌یاری دقت بیشتری داشت.

* لطفاً موبایل بانک و کیف پول را هم توضیح دهید آیا برای این حوزه‌ها نیز فرایندهای توسعه‌ای در نظر گرفته‌اید؟ این روزها درباره کیف پول زیاد صحبت می‌شود.

حوزه پرداخت موبایلی به شدت در حال توسعه است و ما نیز طی سه الی چهار ماه اخیر که آوا‌پی راه افتاد با جدیت وارد این حوزه شدیم منتهی این یک توسعه تدریجی است و یک دفعه نمی‌توان 100 سرویس در آن پیاده کرد باید شریک تجاری پیدا کنیم و با کسب و کارهای مختلف قرارداد ببندیم.

کیف ‌پول‌مان هم در اپلکیشن پرداخت موبایلی‌مان راه‌اندازی شده است و به تدریج قصد داریم این کانال‌ها و ابزارها را توسعه دهیم و امیدوارم با راه‌اندازی «شاپرک دو» و «هریم» پرداخت QR کدی را هم در آینده‌ای نزدیک راه‌اندازی کنیم.