مشکل ما در ایران مقاومت در مقابل تغییرات است

دیروز بخش اول مصاحبه با کی لانی، معاون مدیرعامل بانک تجارت در امور استان ها منتشر شد. در بخش اول تاکید او بر لزوم پوست اندازی بانک ها بود. در بخش دوم و پایانی که امروز منتشر شده، باز هم بر این موضوع تاکید می کند که بانکها باید تغییر کنند با این حال معتقد است مشکل در ایران مقاومت در برابر تغییر است. ادامه گفتگو را بخوانید:

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک و به نقل از ماهنامه بانکداری آینده شماره 27؛ طبق آمار، در فرانسه 37/5 ، ژاپن 34/5 و ایالات متحده امریکا 32/8 شعبه به ازای هر 100 هزار نفر وجود دارد. این را بگذارید در کنار سرانه شعب در ایران. بررسی ها نشان می دهد 31 شعبه برای هر 100 هزار نفر ایرانی وجود دارد. نتیجه ای که علی کی لانی ، معاون مدیرعامل بانک تجارت در امور استان ها از این آمار می گیرد این است که در دنیا از نظر رتبه خیلی هم پر شعبه نیستیم. تنها نکته ای که به زعم او خیلی اهمیت دارد پوست اندازی بانک هاست. او می گوید : « بانک ها از بین نمی روند بلکه بسته به شرایط روز تغییر ماهیت می دهند. »

*اصلاح ساختار به عنوان یکی از پیشنهاداتی ا‌ست که می‌تواند بانک‌ها را در کاهش شعب و بهینه‌سازی یاری کند. آیا حضور افراد در ستاد و هولدینگ و برون سپاری می‌تواند به منزلة اصلاح ساختار باشد؟

اکثر بانک‌ها در این مسیر گام گذاشته‌اند، اما چالش موجود این است که برخی از وظایف بانک را به دلیل محرمانه، مهم و شخصی بودن نمی‌توان واگذار کرد ولی سیستم بانکی طی سال های اخیر تامیزان زیادی مشاغل خدماتی خود را برون سپاری کرده اند، حتی برخی بانک‌ها در مواردی مانند اعتبارسنجی و وصول مطالبات نیز از شرکت های بخش خصوصی استفاده می کنند زیرا به دلیل ساختار درون‌بانکی در این مسائل سرعت کافی را دارا نیستند.

*بانک‌ها سعی می‌کنند خود را از لحاظ نیروی انسانی به لحاظ اصلاح ساختار کوچک کنند، برای این مسئله چه راهکاری می‌توان ارائه داد؟

سازمانی که قصد پویایی دارد یقیناً باید با موج تغییرات هم‌راستا شده و تغییر کند، اما مشکل ما در ایران مقاومت در مقابل تغییرات است. تغییر به سادگی انجام نمی‌شود، در دستور کار ما  موضوعاتی چون بازنگری ساختار مناطق و شعب وجود دارد که باید مورد توجه قرار گیرند. هنگامی که تغییرات پدید می آیند مسلماً باید ساختار تمام سازمان‌ها ازجمله بانک‌ها نیز تغییر کند زیرا حتی روی سیاست‌های اقتصادی هم تأثیرگذار است. زمانی طرح‌های زودبازده و کوچک سبب تغییر ساختار بانک شدند و پس از پایان این پروسه بانک ها ساختار خود را در برخی از حوزه‌ها تغییر دادند. در رابطه با روش جذب نیروی انسانی، آموزش و کاهش آن نیز باید تغییرات اساسی انجام شود. خوشبختانه سیستم آموزشی ما به گونه‌ای طراحی شده که اگر بخواهید موضوعی را به طور سراسری به همکاران آموزش دهید امکانش فراهم است.

*آیا می‌توان گفت سعی شده آموزش الکترونیک پیاده‌سازی شود؟

این اتفاق به دلیل محدودیت‌هایی که داریم افتاد، ما مجدداً برای ارتقاء نظام ارزیابی عملکرد آیتم‌هایی براساس سیستم طراحی کردیم، همچنین برای رئیس یا معاون شعبه ساختاری تعریف شد که به استان‌ها ابلاغ می‌شد اگر خواهان رئیس یا معاون درجة یک در شعب خود هستند مثلاً می‌توانند از تعداد مشخصی از افراد دارای شرایط استفاده کنند، حال ممکن بود پنج نفر مزیت‌هایی داشته باشند و بتوان از بین آنها مدیر انتخاب کرد، بنابراین اینطور نیست که کسی عنوان کند مورد توجه قرار نمی گیرد مگر اینکه مشکلات خاص خود را داشته باشد، بنابراین می‌توان گفت حتی در نظام ارتقاء و انتصابات تغییرات اساسی صورت گرفته است. لذا آموزش مورد توجه ویژه قرار می گیرد و به علت گستردگی فعالیت بانک و پراکندگی پرسنل در سطح کشور، حتی کشورهای خارجی، لزوم اجرای آموزشها به شیوه‌ی الکترونیکی اهمیت می یابد.

*یکی از چالش‌های مهم در سال 2018 توجه بیشتر به ریسک است. چطور می‌توان مطالعاتی روی ریسک داشت و آن را سنجید؟

خوشبختانه براساس نظام حاکمیت شرکتی که توسط بانک مرکزی تکلیف شد بانک‌های خصوصی یا دولتیِ خصوصی‌شده موظف به مستقر کردن نظام حاکمیت شرکتی هستند. این مباحث عبارتند از حسابرسی داخلی، تطبیق، مبارزه با پولشویی و بخش اساسی که مربوط به مدیریت ریسک است. چندسالی هست که ادارة مدیریت ریسک ایجاد شده و بر این اساس ریسک‌های اعتباری، نقدینگی، عملیاتی، بازرا و… اندازه‌گیری می‌شوند. همچنین کفایت سرمایه نیز دائما در حال کنترل است و شرط مدیریت ریسک اجتناب‌ناپذیر نیز همین است. همچنین شرایط به گونه‌ای‌‌ است که این ریسک‌ها اندازه‌گیری شده و براساس آن سرمایة پوششی لازم در نظر گرفته می شود. اگر به خاطر داشته باشید  یکی از دلایل بحران‌ مالی آمریکا به اروپا نیز سرایت کرد ناشی از مباحث کنترل ریسک بود.

*در حال حاضر گفته می‌شود حدود 80درصد شعب بانک‌ها زیان‌ده و 20 درصد آن‌ها سودده هستند، آیا حرکت کُند بانک‌ها در مسیر تغییر و کاهش ریسک بزرگی نیست؟

باید دید این زیان‌ها ناشی از شعب است یا تدوین سیاست های نادرست. بانک‌ها علاوه بر فعالیت‌های بانکی وظایف و تکالیف دولت‌ها را نیز انجام می‌دهند که در این میان وام‌های قرض‌الحسنه و تسهیلات تکلیفی نیز وجود دارد،. این مسائل شرایطی ایجاد می‌کند که در آن اختیاری ندارید تا مثلا اعطای تسهیلات تسهیلات را به تشخیص خود انجام دهید. اکنون شعبه هایی وجود دارند که حدود 80، 90‌درصد تسهیلات‌شان تکلیفی‌ است به معنای آنکه نرخ سود 4درصد می گیرند و قرار است دولت در آینده مابقی آن را پرداخت کند. علت دیگر را نیز قبلاً اشاره کردم که شعب صرفاً با هدف خدمت‌رسانی ایجاد شده اند. بستن اینگونه شعب شکایت فرمانداری و نمایندگان محترم مجلس ونارضایتی مردم و… را به همراه دارد که اجازة تعطیلی به شعبه نمی‌دهند، یکسری دیگر از مشکلات نیز خود همکاران هستند. برخی از شعبه‌ها در مناطق محروم قرار گرفته‌اند که پرسنل‌شان را افراد بومی همان منطقه تشکیل می‌دهند اگر چنین شعبه‌ای تعطیل شود آن فرد چه کاری می‌تواند انجام دهد؟ این مسئله در مواردی سبب مقاومت نیروی انسانی بانک ها می شود شده است. بنابراین یکسری عوامل درون ‌سازمانی و برون سازمانی وجود دارد که مانع از کاهش تعداد شعب می‌شود.

*آیا بازنشستگی نیروی نخبه می تواند بحران آتی نظام بانکی باشد؟

بله. بحران بازنشستگی نیروی نخبه یکی دیگر از چالش‌هایی ا‌ست که کمتر به آن توجه می‌شود. البته بهتر است به آن‌ها نیروهای باتجربه بگوییم تا نخبه. برخلاف تصور مردم و جامعة بانکداری، ادارة یک بانک کاری فنی ا‌ست زیرا بانکدار براساس تجربه این کار را انجام می‌دهد، اگر امروز کسی را که دکترای بانکداری دارد در سیستم بانکی استخدام کنیم امکان موفقیت آن بسیار پایین است. مگر اینکه تجربیات لازم را دارا باشد. به نظرم کار شعبه از شمردن پول، مباحث اعتباری، انتشار اوراق، کارشناسی و تحلیل‌های اقتصادی صورت‌های مالی تماماً فنی‌ است و برای انجام این امور معمولاً سازمان‌ها برنامة مشخص و بهینه‌ای جز استفاده از بازنشستگان در مقام مشاور ندارند. بنده معتقدم بهتر است به مدیریت دانش توجه ویژه ای کنیم؛ آن هم دانشی که در آیین‌نامه‌ و بخشنامه‌ها وجود ندارد. گاهی اوقات در مباحث اعتباری اتفاقاتی می‌افتد که حتی فرد پس از 30 سال خدمت نیز با موضوعی جدید روبه‌رو می‌شود، بنابراین بهتر است سازمان‌ها مدیریت دانش و سیستمی کاربردی داشته باشند که از طریق آن دانش را مدیریت کنند. مشکل بعدی عدم انتقال دانش است که فرهنگ آن در سازمان وجود ندارد. فرد احساس می‌کند اگر دانشش منتقل شود و همه آگاه شوند دیگر جایگاهی نخواهد داشت بنابراین مقاومت می‌کند و اینگونه است که تجارب  پرسنل با سابقه به نیروهای جوان تر منتقل نمی شود، به دلیل اینکه ذات کار بانک صِرفاً علمی نیست و تجربه در آن  اثر دارد امروز پس از گذشت چند دهه از تأسیس بانک‌های خصوصی نیروهای بازنشستة دیگر بانک ها‌ در آنجا فعالیت می‌کنند. صحبت و مذاکره با مشتری و ارائة پیشنهادات به واسطة تجارب اینگونه مدیران روند مناسب پیدا می‌کند. بنابراین مهم‌ترین مسئله در نظام بانکداری این است که چطور بتوانیم از مدیریت دانش استفاده کنیم.

*آیا حقوق این بازنشسته‌ها در بانک‌های خصوصی بیشتر است؟

بله و متأسفانه چنین روندی آسیب‌هایی برای بانک قبلی به وجود می‌آورد زیرا مشتریان به اینگونه نیروها بسیار وابسته هستند. همان‌طور که می‌دانید شاید بانک تنها سازمانی باشد که خدماتش به فرد بستگی دارد، اگر یک کارخانه محصولی تولید کند کاری ندارد چه کسی می‌تواند آن را به فروش برساند، اما در بانک فروش تک‌تک محصولات به واسطة فردی که پشت باجه است، رئیس شعبه و مدیر منطقه بستگی دارد، زیرا این نحوة مذاکره، صحبت و جذب با ارائة خدمت عجین شده است. مثال‌هایی در این مورد وجود دارد که مشتریان وقتی در شعبه حضور پیدا می‌کنند تمایل دارند با یک تحویل‌دار خاص ارتباط داشته باشند یا اعلام می‌کنند که رئیس شعبة قبلی خیلی بهتر بود. این مسئله در بانک‌ها اتفاق می‌افتد و با جابه‌جایی رئیس شعبه،مشتری هم همراه با او به بانک دیگر می‌رود. متأسفانه در سال‌های اخیر عارضه‌هایی از این دست بسیار اتفاق افتاده که باید مورد توجه قرار گیرد.

*از عمر این عارضه حدود سالها می‌گذرد، آیا برای آن راهکاری اندیشیده شده است؟

این مسئله در تمام بانک‌های ما وجود دارد که با بازنشسته شدن یک رئیس شعبه و رفتن او به بانک دیگر تعدادی از مشتری‌ها را از گردونة مشتریان بانک خارج می‌شوند، بنابراین بانک‌ها تصمیم گرفته‌اند برای نیروهای با این ویژگی که از لحاظ عملکردی می‌توانستند 30 سال خدمت کنند استمرارهای مختلفی در نظر بگیرند، این اتفاق در شعب سطح بالا و همکاران دارای این ویژگی اتفاق افتاد و تأثیر بسزایی داشت.

*اگر رئیس شعبه پیشنهاد بهتری از بانک دیگر داشته باشد و قصد رفتن کند چه کاری می‌توان انجام داد؟

نمی‌شود پس از 30 سال به واسطة زور و اجبار آنها را در بانک نگاه داشت بنابراین کاری نمی‌توان کرد. ولی شاید یکی از رازهای موفقیت بانک‌های خصوصی حضور اینگونه نیروهاست، در یک بانک 18هزار نیرو وجود دارد که تمام آنها دارای این ویژگی نیستند، بانک‌های خصوصی افراد ویژه مانند مدیران و رؤسا را از بانک‌های مختلف انتخاب کرده‌اند. ساختار نو، استخدام افراد جوان و تحصیل کرده همراه نیروی باتجربه سبب ایجاد شرایط مناسب برای آنها شد، بنابراین بخشی از رشد، ارتقاء و توسعة بازار بانک خصوصی ــ که هر سال سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص می دهند ــ مدیون همکاران بازنشستة بانک‌های دولتی‌ست.

*لطفاً جمع‌بندی خود را بیان کنید.

در بحث صف و ستاد باید آمار عنوان شده را اصلاح کنم که 27 به 73 درصد است و در بعضی از مناطق استانی این نسبت از 11 تا 14درصد است.

*آیا تهران بیشترین درصد را به خود اختصاص داده؟

بله، زیرا ستاد مرکزی در تهران مستقر شده است.

*در کنار آن تهران شعب بیشتری هم دارد؟

اتفاقاً شعب شهرستان‌های ما بیشتر است.

*اما تهران یک شهر است؟!

به هر حال تعدیل شعبه در تهران راحت‌تر از دیگر استان‌هاست.

*آیا نقشة راهی برای کاهش شعب ترسیم شده که مثلاً طی 5 تا 10 سال چه درصدی از آنها کسر شوند؟

بله چنین نسبتی در نظر گرفته ایم که در حال اجراست.

*چه شاخصی برای این مسئله در نظر دارید؟

فکر می‌کنم نُرم معقول این است که طی 5 سال حدود 30 درصد شعب حذف یا ادغام شوند.

*آیا نباید بیشتر باشد. به هر حال در شعبه امکان دو اتفاق وجود دارد؛ یکی اینکه به‌هر‌حال نرخ سود بالا نخواهد ماند زیرا در تمام دنیا روند به گونه‌ایست که وقتی بانک پول را برای مشتری نگاه می‌دارد باید در قبال آن کارمزد بگیرد، بنابراین نرخ سود سپرده پایین خواهد آمد و مشتریان تلاش می‌کنند سرمایة خود را به بازارهای دیگر ببرند. مورد دوم این است که سودها کمتر شده و بانک‌ها باید کوچک شوند، از طرف دیگر توسعة فناوری ممکن است  تااندازه ای باشد که 2 یا 3 شعبه در هر شهر کفایت کند، این چالش‌ها طی 5 سال آینده نمایان خواهند شد و اگر از 1800 شعبه 30درصد کاهش پیدا کند باز هم 1200شعبه خواهیم داشت؟!

به هر حال ما در کشورمان با یکسری محدودیت‌ها مواجهیم، یکی از مباحث مطرح در نظام بانکی، این است که فرایند تعدیل نیرو باید با دقت و سنجیدن تمام جوانب موضوع انجام شود. با توجه به محدودیت‌های اینچنینی نمی‌توان انتظار شیبی تند در فرایند کاهش نیروی انسانی و شعب را داشت، ضمن اینکه تعداد شعب در تهران 19 و در شهرستان‌ها 81 درصد است. بنابراین حدود 317 شعبه در تهران داریم و 1312 شعبه در شهرستان‌ها.

*می‌توان گفت شعبی که کاهش می‌یابند عموماً از شهرستان‌ها هستند.

بله،عموماً شعب زیان‌ده و بدون منابعی هستند که در مناطق جغرافیایی کم بازده قرار دارند که البته بیشترین مقاومت نیز در آنجا صورت می‌گیرد وگرنه برای بستن شعبه در تهران مقامت زیادی وجود ندارد.

بخش دوم و پایانی