تجربه نیمه کار‌ رها شده دیلویت

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، Deloitte دیلویت شرکت مشاوره ای بسیار قوی و جزء 4 شركت بزرگ دنیاست كه با حدود 225 هزار  نفر نیروی كارشناس خبره در 150 كشور دنیا در زمینه‌های مختلف مشاوره‌ای، نظارتی، مالی و پیاده‌سازی پروژه‌های بانك‌ها و موسسات مالی و اعتباری بزرگ در جهان فعالیت کرده و تمركز این شركت بر روی استانداردهای خدمات است.
زمانیکه این شرکت به ایران آمد ، با شرکت داده ورزی سداد بانک ملی قراداد بست و قرار بر این شد که با مطالعه وضعیت وقت بانک ملی ،اهداف، دیدگاه ها و چشم انداز آینده آن و با ارزیابی فاصله میان موجود و مطلوب، ساختار تحولات لازم را را مبتنی بر پیاده سازی سامانه یکپارچه بانکی(کربنکینگ) پیشنهاد کند .
این شرکت در زمان حضور 6 ماهه خود در ایران، ابتدا یک RFB تعریف و سپس چندین سرپرستی در استانهای مختلف صنعتی،کشاورزی و توریستی را بررسی کرد . همچنین با رسیدگی به وضعیت سیستم بانکی کشور ،عوامل تاثیرگذار و ذینفعان را مشخص و با مدیران بانک ملی و اعضای هیات مدیره آن مصاحبه کرد.و در نهایت پس از مشخص شدن چشم انداز آینده این بانک  RFB نهایی آن را تنظیم و وظیفه خود را ذکر کرد.

نتیجه تلاش و هزینه های صورت گرفته برای دیلویت
محمدتقی چهرودی مدیرفناوری اسبق بانک ملی گفت: زمانی که دیلویت به ایران آمد وظیفه اصلی اش این بود که با دیدن وضعیت آن زمان بانک ملی و بررسی چشم انداز آینده آن تکنولولوژی های سخت افزاری و نرم افزاری مورد نیاز را و فاصله میان وضعیت مطلوب و وضعیت موجود را مشخص کند و پیمانکارهایی که در این زمینه کار می کنند را تعیین و به لیست کوتاه تبدیل کند  و برای رسیدن از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب نقشه راه ارایه کند.
وی افزود: در این راستا این شرکت 27 پروژه شامل 11 پروژه غیر آی تی و فرایندی برای  اصلاح ساختار فرایندهای غلط و قدیمی بانک و  18 پروژه  فنی تعریف کرد .
چهرودی با انتقاد از تغییر استراتژی در زمان تغییر مدیریت گفت: این همه تلاش و هزینه برای گرفتن مشاوره ، با یک تغییر مدیریت کل ساختارش بر هم ریخت و تیم قبلی که نتیجه مدت ها کار و تلاش بر روی آنها بود ،کنار گذاشته شدند.
وی افزود : زمانیکه مجددا مدیریت عوض شد و محمدرضا صدری که خود عمری را در بانک ملی سپری کرده بود روی کارآمد، دوباره خواست این پروژه را شروع کند اما متاسفانه تیم از هم پاشیده شده بود و با وجود هزینه بالایی که صرف آنها شده بود هر کدام به قسمت دیگری منتقل شده بودند و چون سمت های مهمی نیز گرفته بودند دیگر امکان  بازگرداندن آنها به مجموعه میسر نبود .
دلیلی ندارد که حتما یک  مدیر همه دانش فنی را داشته باشد
چهرودی با بیان اینکه دلیلی ندارد که حتما یک  مدیر همه دانش فنی را داشته باشد گفت: وقتی شرکتهای مشاوره ای بزرگ دنیامانند دیلویت و یا هن سن یانگ به شما مشاوره می دهند ، دلیلی ندارد که حتما یک  مدیر همه دانش فنی را داشته باشد.
وی افزود: بهترین عملکردها را مشاوره ها می دانند و کسی که کارش رسیدگی به امور جاری است از بهترین راه حل ها خبر ندارد و باید این راه حل ها با توجه به تجربه  کشورهای مشابه ما بررسی شوند.
وی ادامه داد: ما باید سایز ،ماموریت ها، نیروی انسانی و فرایندهای بانک را با بانک های دنیا  مقایسه کنیم که این کار، کار پرسنل بانک نیست و بدین منظور شرکت های مشاوره ای در دنیا به وجود آمده اند .
چهرودی با اشاره به نکات مثبت اینگونه مشاوره ها اعلام کرد: ما در زمان کار با آنها نه تنها هنر مشاوره ای بلکه نحوه صحیح کار کردن را نیز یاد گرفتیم که چگونه کار ، گزارش نویسی و یا داکیومنیت تهیه کنیم.

لزوم دانستن نیازهای مهم در تهیه RFB
وی با بیان اینکه نوشتن RFB تنها منحصر به نوشتن نیازهای خود نیست خاطرنشان کرد: در نوشتن RFB باید نیازها فاصله بین وضعیت فعلی و مطلوب شما را نیز پر کند چرا که درخواست هر نیاز و نوشتن آن ، هزینه زیادی بر دوش سازمان می گذارد.
تغییر استراتژیک در زمان تغییر مدیریت تمام هزینه ها را به باد می دهد
وی با انتقاد از تغییر استراتژیک در زمان تغییر مدیریت بانک عنوان کرد: بانک ملی بانک کوچکی نیست و در روز حدود 40 میلیون تراکنش دارد و همچنین شرکت هایی که می توانند کربنکینگی را ارایه کنند که جوابگوی بانک ملی باشد تعدادشان زیاد نیست  بنابراین نمی شود هر 2 یا 3 سال یک RFB  را برای آنها ارسال کرد از طرفی نیز هزینه پاسخ به این  RFB نیز بسیار گران است که این کار نزدیک به 2 یا 3 میلیون دلار برای ما و پاسخ شرکت پاسخ دهنده نیز 1 میلیون دلار نیز هزینه دارد و از طرفی اعتبارمان نیز زیر سوال می رود.
وی با تاکید بر ناموفق نبودن پروژه دیلویت تاکید کرد: این پروژه اصلا ناموفق نبوده بلکه اجرای آن ناموفق بود که به دلیل تغییرات مدیریتی این مشکلات به وجود آمد
مدیر فناوری اسبق بانک ملی با بیان اینکه اعضای گروهی که توسط دیلویت آموزش دیدند و در دو پروژه بزرگ بانک ملی و سازمان مالیاتی حضور داشتند اکنون هرکدام مدیر عامل یک سازمانی هستند تصریح کرد: این اعضا تماما از دانش دیلویت بهره می گیرند حتی زمانیکه اساتید دانشگاه ملی و شهید بهشتی نیز آمدند و بررسی کردند گفتند این یکی از بهترین مستنداتی است که نوشته شده است.

چرا در ایران مشاوره های بانکی رابطه ای است؟آیا معنای مشاوره بانکی در ایران با سایر دنیا یکسان است؟
ژان صیاد کارشناس حوزه بانکداری الکترونیک در پاسخ به اینکه وضیت مشاوره در عرصه بانکی در ایران چگونه است، گفت: تمامی کشورهای پیشرفته دنیا پیش از شروع هر پروژه ای سعی بر شناسایی نیازهای سازمانی خود کرده تا با توجه به اهداف و برنامه هایی که در ذهن مدیریت آن سازمان ها  وجود دارد بتوانند پروژه های خود را اجرا کنند .
وی افزود: برای این کار ، شرکت های خدمات مشاوره ای طبقات مختلف اجرایی ومدیریتی آن سازمان را مورد سوال قرار می دهند و اهداف و افق پیش روی آن سازمان را تحلیل و بررسی و با متدلوژی ای که طراحی می کنند پیشنهاداتی ارایه می دهند ، به طور مثال سازمانی در بخش جذب مشتری و یا وصول مطالبات (بانک ) دچار مشکل است ،با توجه به آن برنامه ای ارایه کرده و راهی را تعریف می کنند که برای رفع مشکل باید استراتژی هایی را انجام دهید که این استراتژی ها در قالب رفع مشکل در برنامه ای یک ، سه و یا 5 ساله به کارمی رود و سپس سازمان با دریافت برنامه از شرکت های اجرایی آن را در سازمان خود اجرا می کند.
صیاد با بیان اینکه متاسفانه در ایران مشاور به معنای واقعی خود جا نیفتاده است تصریح کرد: در ایران مشاوره معمولا مبتنی بر رابطه بوده و به کسی اطلاق می شود که به نوعی آشناییتی با اعضای سازمان داشته و به دلیل اینکه فرد با سابقه ای بوده و قرار است تا زمانی که در جایی دیگرمشغول به کار شود اعتبارش حفظ شود، این پول به او داده  می شود .
وی با نقد عدم استفاده از مشاوره های خارجی در ایران عنوان کرد: در کشور ما این اتفاق هیچ گاه نیفتاد مگر زمانی که شرکت سداد بانک ملی ، پروژه خود را با شرکت دیلویت امضا کرد ،اما پس از تحویل پروژه های بررسی و تعریف شده زمان اجرایی شدن آن ، پروژه را عملی نکردند.  
این کارشناس بانکی ادامه داد: تصورمن این است که اگر بخواهیم کار درست را انجام دهیم مسیر مشاوره مسیر درستی است چرا که وقتی چشم بسته دنباله رو یک بانک می شویم آیا از خود سوال می کنیم که سرویس مورد ارایه که هم سوی با اهداف آن سازمان است ، منافع و هزینه هایی که با خود می آورد قابل قضاوت هستند یا خیر؟
صیاد با ذکر راهکارهایی برای قوام مشاوره در عرصه بانکی بیان کرد: مشاور باید تخصصی مبتنی بر تجربه ، ضمن داشتن دانش آکادمیک و علمی داشته باشد ، در نتیجه با توجه به متدلوژی هایی که نزد شرکت هایی مانند شرکت های خارجی (چرا که ما در ایران شرکت هایی با چنین قدرتی که اینگونه باتجربه و مبتنی بر متدولوژی های نشات گرفته از مراکز تحقیقات و حاصل پژوهش های تحلیلگران و دانش پژوهان باشد نداریم) است پیش بینی کرده و به سازمان ها کمک می کنند.
وی افزود: حال اگر بخواهیم همین کارها در ایران نیز صورت گیرد باید چنین مسیری برای این کار باز و طی شود ، در غیر اینصورت نمی توان به افراد دیگر نیز عنوان مشاوره را اطلاق کرد.

نبود مرجعی برای رسیدگی به جلوگیری از تغییر استراتژیک مدیران در زمان تغییر مدیریت
عسکری انارکی کارشناس  دیگر درحوزه بانکداری الکترونیک در اینباره با نقد تغییر استراتژیک های بانک ها در زمان تغییر مدیریت عنوان کرد: در بانک ملی درزمان اجرایی شدن استراتژیک حاصل از مشاوره پرهزینه برای آن ،با تغییرمدیریت اعمالی که به خواست دولت انجام شد ،این مهم اجرایی نشد، و باید نهادی برای رسیدگی به این مسئله باشد.
وی با انتقاد از نبود مرجعی برای رسیدگی به این امر اعلام کرد:  مشکل این است که با یک تغییر مدیریت و یا دو حوزه هیات مدیره، کل سیاست های سیاست های استراتژیکی مدیریت قبلی درست یا غلط زیر سوال می رود و هیچ مرجعی نیز برای رسیدگی بر این امر وجود ندارد و به نظر من به نوعی از شورای فردی استفاده می شود .
آیا مشاوره نباید در قبال مشورتش مسوولیتی به عنوان ناظر داشته باشد؟
عسکری انارکی در پاسخ به این سوال گفت: فارغ از اینکه هر مدیری مشاور خود را درست انتخاب کرده یا خیر ، زمانیکه یک مشاور نسخه می دهد، ایا  در قبال مشورتش نبایدمسولیتی را نیز به عنوان ناظراشته باشد؟ آیا  مشاوره اش  باید تداوم داشته باشد و به عنوان ناظر در بخش اجرایی  که مشاوره در انجا به کار گرفت شده حضور داشته باشد یا خیر که این مهم در صورت تغییر مدیریت با اعمال سیاست های جدید نادیده گرفته می شود.
این کارشناس بانکی افزود: به نظر من مدیران ما سردر گم هستند و از مشاوران به خوبی استفاده نمی کنند و مشاوران ما شاید مسوولیت پذیر نیستند که باید مسایل آن ها بررسی و آسیب شناسی شودومن در ایران استفاده از مشاوره را به صورت مسوولانه ندیده ام .

برای قوام مشاوره در عرصه بانکی باید نهادهای رسمی تعریف شوند
وی در جواب به اینکه راهکارتان برای قوام مشاوره در عرصه بانکی چیست گفت: به نظرم باید مسوولیت هایی را در حوزه آی تی و یا در زمینه مشاوره به نهادهای رسمی مانند سازمان نظام صنفی که در مورد فناوری اطلاعات است واگذار کرد واین واگذاری باید از طرف نهادهایی باشد که مسوولیت پذیر باشند وچون  نمی توانیم ساختاری که در غرب وجود دارد را در ایران نیز پیاده کنیم( ساختارهایی که در کشورهای پیشرفته وجود دارد سالهاست که شکل گرفته و در ابتدا اسلاید و فرآیند را ساخته است و سپس آی تی نیز به عنوان یک ابزار به آن اضافه شده است اما در ایران چون این ساختار شکل نگرفته است ) باید چاره ای بیندیشیم مثلا در حوزه بانک ها شرکت خدمات انفورماتیک را تشکیل دادند که این شرکت  قرار نبود به اجرا ورود و در جزییات دخالت کند و خود فروشنده یا رقیب شود و قرار بر این بود این شرکت فقط مشاور بانک ها برای ارتقا سطح دانش بانک ها در حوزه کارشناسی بود که متاسفانه وارد اجرا و درگیری شده و رقیب شرکت های خصوصی شد .
عسکری انارکی با نقد نبود نگاه مسولانه در میان مدیران در عرصه مشاوره اظهار کرد: مشکل این است که ما تفکر و پیاده سازیمان با هم متفاوت است و در طول زمان نیز کل داستان تغییر می کند .به نظر من مشاور باید معیارها و استانداردهای خود را داشته باشد و مدیران نیز اگر می خواهند مشاوره انتخاب کنند باید از مجموعه هایی که دارای کار درست و تایید شده با توانایی های اثبات شده هستند استفاده کنند و صرفا از عوامل  رابطه ای برای مشاوره در سازمان استفاده نکنند  و آن نظام باید در قبال مشاوره ومستندات  و راهکار پیشنهادی خود مسوولیت پذیر باشد نه اینکه با خرابکاری در مجموعه های پی در پی به کارش ادامه دهد و متاسفانه در کشور ما انتخاب مشاور بر اساس عوامل رابطه ای است.

تعصبات بومی مانع پیشرفت حاصل از خدمات مشاوره می شود

این کارشناس بانکی با تاکید بر لزوم استفاده از شرکت های مشاوره ای قوی تصریح کرد: شرکت هایی که در حوزه مشاوره سوابق طولانی دارند وجزییات را به خوبی بررسی می کنند و  کارشناسان قوی و با تجربه ای نیز دارند ، جزییات در کشورهای مختلف دارند و کشور ما نیز باید زمینه را برای این مسیر فراهم کنند و از تجربیات شرکت هایی که چندید سال پیش در این حوزه این مسیرها را طی کردند استفاده کنند و برچسب های گوناگون را در این راه از میان بردارند و تعصب بی اساس و  این جمله که می گویند هنر نزد ایران است و بس ، را کنار بگذاریم و بدانیم که دیگران نیز در این عرصه تجربه های چند ده ساله و طولانی دارند و از ما با تجربه تر هستند و فضای مخالفت و دشمنی را بشکنیم ضمن اینکه ما مشکلات دیگری را نیز داریم که دیلویت و شرکت های مشابه و به نام دنیا که حتی  در ترکیه نیز شکل گرفته اند باید در ایران نیز دفتر داشته باشند که باید تحریم ها و محدودیت ها ی این شرکت ها از لحاظ داشتن شعبه در ایران حل شود .