فراز و فرود 10 ساله روند توسعه در حوزه بانکداری و پرداخت/ماموریت ملی - پایگاه خبری بانکداری الکترونیک
گفتگوی اختصاصی با مدیرعامل گروه ملی انفورماتیک(بخش اول)

فراز و فرود 10 ساله روند توسعه در حوزه بانکداری و پرداخت/ماموریت ملی

شرکت ملی انفورماتیک را که بهتر است گروه ملی انفورماتیک بخوانیم؛ تنها یک شرکت نیست؛ بلکه تاریخچه بانکداری الکترونیک در ایران و تداوم آن در عرصه بانکداری دیجیتال است. شرکتی که تشکیلاتی خصوصی دارد؛ اما مأموریتش حاکمیتی است.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، شرکت ملی انفورماتیک طی نزدیک به سه دهه فعالیت از طریق شرکت های زیرمجموعه خود نقش بی بدیلی در حوزه توسعه بانکداری و پرداخت در کشور با نمایندگی از بانک مرکزی ایفا کرده است. در این میان شاید دهه نود دهه کاملاً متفاوتی باشد؛ چرا که در کنار توسعه فعالیت های راهبردی شرکت خدمات انفورماتیک در مسیر توسعه سامانه های حاکمیتی و بانکی(که البته از دهه هفتاد و هشتاد شروع شده بود)، شرکت های شاپرک و کاشف نیز به عنوان دو بازوی مهم حوزه پرداخت و امنیت شبکه بانکی توانسته اند نقش مهمی در پایداری و ثبات دو حوزه مورد اشاره ایفا کنند.

در این میان علیرضا عیدی مراد شاید از معدود کسانی باشد که دست کم طی 10 سال اخیر و البته قبل تر از آن با حضور در شرکت های تابع گروه و همچنین عضویت در هیئت مدیره و همچنین مدیرعاملی گروه به نوعی تاریخ شفاهی شرکت باشد. در گفت وگو با وی به فراز و فرود 10 ساله روند توسعه در حوزه بانکداری و پرداخت با محوریت گروه ملی انفورماتیک و شرکت های زیرمجموعه آن پرداخته ایم. گفت وگوی جذابی که حرف ها و درس های زیادی در خود دارد.


* در ابتدای بحث بگویید با توجه به اینکه شما در اسفند ۸۹ عضویت در هیئت مدیره شرکت ملی انفورماتیک را بر عهده گرفتید و از مرداد ۹۰ نیز به عنوان مدیرعامل در شرکت مستقر شدید بعد از اینکه به این شرکت آمدید به نظر می‌رسد مهم‌ترین اقدام شما در اینجا اصلاح ساختار بود، این کار چگونه کلید خورد؟

تغییر ساختار از همان زمان شروع شد و از سال ۹۱ به بعد برای اولین بار در شرکت ملی استراتژی مشخصی را تدوین کردیم که حدود یک سال و نیم روی آن کار شده بود.

* در پیاده‌سازی این استراتژی با چه چالش‌هایی روبه‌رو شدید؟  

به هر حال در هر محیطی وقتی قرار باشد بخشی از فرآیندها تغییر کند یا برنامه جدیدی اجرایی شود ممکن است مقاومت‌هایی در ابتدا وجود داشته باشد؛ به ویژه اینکه عده‌ای ممکن است احساس نگرانی کنند که با این تغییرات ممکن است اتفاقات ناخوشایندی بیفتد. از طرف دیگر طبع انسان نیز طبع فراری از پاسخگویی است و این استراتژی قصد داشت اهداف مشخصی را نشان دهد تا همه به آن سمت حرکت کنند.
در برنامه استراتژیک شرکت ملی، مأموریت این شرکت بدین‌گونه تعریف شده است که مأموریت ما به عنوان مجموعه‌ای فناور، نقش‌آفرینی اثربخش جهت ارتقاء و بهره‌وری، پایداری و امنیت در توسعه زیست بوم‌های خدمات مالی است که با قابلیت منحصر به فرد خود و مشارکت با فعالان و بازیگران ارزش‌آفرین و نوآور، زمینه تنظیم‌گری مؤثر با هدف ارائه خدمات تخصصی در بازارهای پولی و سرمایه را برای عموم ذی‌نفعان فراهم می‌کنیم. بنابراین نقش ما تعریف شده است و تلاش داریم در حوزه مأموریت‌های خود به این نقش بپردازیم و البته وقتی شما به عنوان یک عضو در ارکستر مشارکت دارید انتظارات رهبر ارکستر است که نقش هر یک از نوازندگان را مشخص می‌کند.

واگذاری شرکت سرمایه‌گذاری ایرانیان نیز بر اساس مبانی استراتژی جدیدی بود که در شرکت ملی انفورماتیک تعریف کرده بودیم؛ در استراتژی‌مان این‌طور تصمیم‌گیری شده بود که ما در گروه، شرکت بورسی نداشته باشیم؛ چون بحث حاکمیتی مغایر با این است که سهام یک شرکت حاکمیتی را عمومی کنید و سپس پاسخ دهید که چرا سامانه حاکمیتی درآمدزا نیست.

* تقاضا بعد از این مسئله بسیار کاهش یافت. یادم هست به شرکت سرمایه‌گذاری ایرانیان انتقاداتی وارد می‌شد و این حرکت (واگذاری سهام)، حرکت ارزشمند و شجاعانه‌ای بود که شرکت ملی انفورماتیک به خوبی انجام داد.

برای شرکت‌های متفرقه‌ای که با آن استراتژی هم‌خوانی نداشتند برنامه واگذاری نوشتیم. در ابتدا برای شرکت کارت اعتباری واگذاری نوشتیم که از طریق بورس عرضه شد بعد از آن شرکت ایرانیان بود که دارایی زیادی داشت که به تدریج آن را کوچک و در نهایت طی یک مزایده به بانک تجارت واگذار شد. در سال‌های بعد داده‌پردازی را واگذار کردیم؛ چون داده‌پردازی در بورس بود و پروژه حاکمیتی در آن نداشتیم. کارهایی را به آنها می‌دادیم و انجام می‌دادند؛ ولی کارهایی نبود که حتماً باید در مجموعة داده‌پردازی انجام شود. کما اینکه همچنان که سهام را واگذار کردیم با آنها کار کردیم.

* یکی از پروژه‌های کلیدی، پروژه امضای الکترونیک بود که در آن سال‌ها به عهده داده‌پردازی قرار داشت.

بله. آن قرارداد تعریف‌شده بود که به اتمام رساندیم؛ ولی دیگر با داده‌پردازی طرح امضا را ادامه ندادیم؛ چون بنا بود شرکت بورسی نداشته باشیم و سهام شرکت‌های‌مان را عرضه نکنیم مگر به شکل واگذاری تمام شرکت، بنابراین شرکت داده‌پردازی را به صورت عمده واگذار کردیم. به جای این شرکت‌ها که با مأموریت اصلی‌مان همخوانی نداشت شرکتی مانند شاپرک و کاشف ایجاد شد که حاکمیتی هستند.

* قبل از اینکه به شرکت ملی انفرماتیک بیایید در کارت اعتباری ایران کیش حضور داشتید که در آن زمان شرکت ملی سهامدار آن بود. با توجه به تجربیاتی که بعداً در عرصة پرداخت (در قالب عضویت در هیئت مدیره شاپرک) کسب کردید از حال و هوای آن زمان ایران‌کیش بگویید.

زمانی که به ایران‌کیش رفتم یک مشکل بزرگ داشت و آن درگیری با بانک صادرات بود. بانک صادرات در مقطعی در تصمیمی عجولانه سهام خود را واگذار کرد؛ اما بعدها به این نتیجه رسیدند که نباید این کار را می‌کردند؛ بنابراین بزرگ‌ترین مشکل این شرکت مطالبات زیادی بود که از بانک داشت و وصول نمی‌شد؛ حتی در تابستان ۹۰ تصمیم گرفتیم سیستم بانک صادرات را قطع کنیم؛ ولی به دلیل اینکه مشتریان بانک دچار مشکل می‌شدند از آن صرف نظر کردیم و اختلاف‌مان به بانک مرکزی رسید.

* مطالبات‌تان چه مقدار بود؟

حدود ۳۰ میلیارد تومان بود. جلسه‌ای در بانک مرکزی با حضور آقای پورمحمدی و نماینده‌ای از کارت اعتباری و بانک صادرات برگزار شد و ما به توافقی دست یافتیم؛ اگرچه اختلافات حل نشد؛ ولی تا حدودی کاهش یافت و راهکارهایی مورد توافق قرار گرفت تا زمانی که از آنجا جدا شدم. در آن زمان مقدمات رفتن به بورس را آماده کرده بودیم و وقتی در اینجا مستقر شدم سهام در بورس عرضه شد در ابتدا 10 درصد برای کشف قیمت عرضه شد و کم‌کم افزایش یافت.

* وقتی به شرکت ملی آمدید سهام ایران کیش را واگذار کردید.

بله. ورود من به اینجا با ابلاغ شورای پول و اعتبار و بانک مرکزی به این بخش مبنی بر اینکه باید شاپرک ایجاد شود مصادف بود. شاپرک ناظر بر PSP‌ها بود و این موضوع که از یک طرف سهامدار شاپرک و از طرف دیگر سهامدار PSP باشیم مغایر با یکدیگر بود. نکتة دیگر اینکه شرکت ملی با مشورت بانک مرکزی تصمیم به تغییر ساختار گرفت؛ به این معنا که اگر در بحث حاکمیت حضور داریم در بحث رقابت جایی که با کارت اعتباری تناقض پیدا می‌کند نیازی به حضور ما نیست علاوه بر آن وقتی در حوزة فناوری و آی‌تی در حوزة بانکی حضور داریم دیگر لزومی به سرمایه‌گذاری‌های متفرقه نیست؛ چون هدف سودآوری نیست؛ بلکه هدف این است که در حوزه‌ای متمرکز شویم و خدمتی ارائه کنیم.

* کارت اعتباری ایران‌کیش قرار بود که با نام «کارت اعتباری ایران» فعالیت کند تا  کارت اعتباری را توسعه دهند و بانک مرکزی به همین دلیل به به میدان آمد؛ اما چون شرکت در کیش ثبت شد به ایران‌کیش تغییر نام داد؛ ولی در واقع کارت اعتباری ایران است.

کاملاً درست است.

* شاپرک اگر چه مأموریت‌های حاکمیتی دارد اما دارای ساختار حاکمیتی نیست چون اغلب بانک‌ها سهامدارند؛ البته شرکت ملی دارای سهام ممتاز است.

بله همین‌طور است. منظور از حاکمیتی این است که بانک مرکزی سیاست‌هایش را تعیین می‌کند و از طرفی منحصر به فرد است؛ به تعبیر دیگر ما چند شبکة شاپرکی نداریم و اتفاقاً در شاپرک الگویی را برای اولین بار پیاده کردیم و آن اینکه همة بانک‌ها را در این شرکت سهامدار کردیم. طبق مصوبة شورای پول و اعتبار باید یک شبکه شاپرک ایجاد می‌شد؛ اما ساز و کار اجرایی آن در شرکت ملی انفورماتیک طراحی شد. براساس راهبردهای تعیین شده شاپرک را تبدیل به یک شرکت با قالب ساز و کار اجرایی کردیم، در واقع در قالب شرکتی که سهام اکثریت آن به لحاظ سهامداری متعلق به بانک‌ها است.

* چند درصد سهم آن در اختیار بانک‌هاست؟

۶۰ درصد سهام شاپرک در اختیار بانک‌هاست. در مورد تعلق گرفتن بخش دیگری از سهام به بانک‌هایی که سهام‌دار نیستند و برخی بانک‌ها که در آن مقطع سهام‌شان به دلیل فعالیت‌های محدودتر، کمتر بود و حداقل سهام به آنها تعلق گرفت، پیشنهاداتی داریم که به بانک مرکزی ارائه شده است.

* آن زمان منطق سهام بر اساس تعداد پایانه بود.

نه فقط پایانه بلکه تراکنش و بزرگی و کوچکی بانک و حوزة فعالیت آنها در کارت و پرداخت بود.

* این الگو می‌خواهد تغییر کند.

این الگو در آن زمان پیاده شد؛ اما اینکه امروز چه الگویی در پیش بگیریم هنوز تصمیم‌گیری نشده است.

* آن زمان طراح تأسیس سه مگا پی‌اس‌پی مطرح بود و تا حد بسیار بالایی هم پیش رفت؛ اما ناگهان ترمز شد و تأسیس شاپرک کلید خورد چه اتفاقی افتاد؟

مشکل این نبود که چند PSP داریم. مشکل نظارت بر روی این شبکه بود. نظارت مهم‌تر بود. نظارت از وظایف اصلی شاپرک در این حوزه است؛ به همین دلیل می‌گفتند که PSP‌ها سهامدار شاپرک می‌شوند؛ ولی از بحث سهامداری حذف شدند؛ چون با وظیفة اصلی شاپرک مغایرت پیدا می‌کرد شاپرک قصد داشت بر PSPها نظارت کند اگر آنها سهامدار شوند این نظارت امکان‌پذیر نیست. بنابراین PSP‌ها از بحث سهامداری شاپرک حذف شدند.

* کمی هم درباره چگونگی تاسیس شرکت کاشف توضیح دهید.

خلأ دیگری که آن زمان در نظام بانکی احساس می‌شد امنیت شبکه بانکی بود. دستگاه‌های مختلفی که در این حوزه با بانک‌ها همکاری می‌کردند مشکلاتی داشتند؛ حتی خود بانک‌ها نیز مشکل داشتند. این دستگاه‌ها و بانک‌ها هر روز باید با یک مرجع و مرکزی کار می‌کردند و اگر ابلاغی صورت می‌گرفت باید به همة بانک‌ها پاسخ می‌دادند. علاوه بر این مرجع تخصصی‌ای هم وجود نداشت نه از باب نظارتی و نه از باب راهنمایی. این خلأیی بود که آن زمان احساس می‌شد.

* البته در بانک مرکزی اتاقی برای این کار وجود داشت که همان زمان هم نامش کاشف بود.

این اتاق عملاً مرجع مراجعة سازمان‌های نظارتی و بانکی نبود و ساز و کار اجرایی هم نداشت.

* مأموریت مرکز (اتاق) کاشف هم در بانک مرکزی محدود بود و بیشتر رفع و رجوع اختلال‌های روزانه بود.

تأسیس و فعالیت شرکت کاشف با چالش‌های مختلفی روبه‌رو شد و تا به امروز که جا افتاده و توانسته مرجعیت خود را به اثبات برساند و فعالیت کند و بانک‌ها نیز آن را پذیرفته‌اند.

* به نظرتان شرکت کاشف چقدر در ایجاد یک پیکره امن واحد برای بانک‌ها مؤثر بود؟ چون ما به اکوسیستم امن نیاز داشتیم و این امر نیازمند این بود که یک سری پروتکل‌ها و تعاریف و استانداردها تدوین شود.

نمی‌توان گفت کاشف، متولی امنیت سامانه‌های بانک‌هاست. وظیفة هر بانکی است که امنیت خود را برقرار کند؛ ولی ابلاغ یک سری دستورالعمل‌ها وظیفة کاشف است که از طریق بانک مرکزی این ابلاغ را انجام می‌دهد این دستورالعمل‌ها باید ضمانت اجرایی پیدا کنند. کاشف بر این موضوع نظارت می‌کند. فراتر از نظارت بر بانک‌ها نظارت بر شبکه‌های شرکت‌های زیرمجموعة بانک مرکزی را نیز برعهده دارد. کاشف باید از امنیت این سامانه‌ها توسط شرکت‌های مجری اطمینان یابد؛ بنابراین کاشف یک ناظر عالی در این حوزه است.
کاشف طی سال‌های اخیر توانست خود را اثبات کند و دستورالعمل ارائه دهد و مرجع راهنمایی بانک‌ها شود و گیرندة مطالبات بیرونی‌ها باشد و به بانک‌ها انعکاس بدهد. کاشف این وظیفه را بعد از گذشت چند سال به شکل خوبی انجام می‌دهد و به بلوغی رسیده است و هنوز هم جای کار دارد.

* کاشف چقدر با بانک‌ها هم‌افزایی دارد؟

کاشف با حوزة امنیت بانک‌ها ارتباط خوبی دارد؛ به تعبیر دیگر هم رخدادها را دریافت می‌کند و به دیگران منتقل می‌کند یعنی اطلاع‌رسانی می‌کند؛ در واقع‌هاب خوبی است که اطلاع‌رسانی می‌کند و این خود انتقال تجربه است و هم بین مراجع بیرونی و داخلی یعنی بانک‌ها هم این وظیفه را انجام می‌دهد؛ یعنی اگر بانک‌ها بخواهند اطلاع‌رسانی کنند کافی است به کاشف بگویند و کاشف در سیستم خود آن را اعمال می‌کند. سیستم ارتباطی کاشف در کوتاه‌ترین زمان ممکن اطلاع‌رسانی می‌کند. شاپرک نیز مشابه چنین روندی در حوزة پرداخت دارد و ارتباط قوی‌ای با سیستم PSP‌ها برقرار کرده است و بر شبکه PSP‌ها نظارت کامل دارد.

* آیا شاپرک متولی امر صنعت پرداخت است یا ناظر بر آن؟ برخی معتقدند که بانک مرکزی ناظر است و شاپرک نیز به واسطۀ اینکه سهامدار دارد و وارد کار اجرایی مثل ممیزی و ... می‌شود بهتر است به آن متولی بگوییم.

بنده همواره به شاپرک و حتی کاشف می‌گویم که ما رگولاتور نیستیم؛ نه در شاپرک و نه در کاشف. رگولاتور فقط بانک مرکزی است. وقتی بانک مرکزی به نام رگولاتور برای امری نمایندگی ارائه دهد آن شرکت آن کار را انجام می‌دهد؛ حتی نظارت این شرکت‌ها هم منشعب از اختیاری است که بانک مرکزی به آنها می‌دهد.
توافق بین شاپرک و بانک مرکزی دقیقاً همین است شاپرک فقط در اموری که بانک مرکزی اجازه ورود می‌دهد ورود می‌کند؛ به همین دلیل بسیاری از ابلاغ‌های شاپرک به PSP‌ها با استناد به شمارة نامة بانک مرکزی ابلاغ می‌شود شاپرک غیر از حوزه‌هایی که بانک مرکزی تعریف کرده است اختیار مشخص و مستقلی ندارد.

* شاپرک طی سال‌های اخیر به لحاظ تشکیلاتی بسیار متحول شد. پرداخت‌یارها و پرداخت‌سازها اضافه شدند و سطح تراکنش‌ها زیاد شد و کانال‌های پرداخت توسعه یافتند.

واقعیت این است که نظام پرداخت و سیاست‌های این حوزه به دلیل گستردگی نفوذ آن در اقشار مختلف از اهمیت بسیاری برخوردار است، بدیهی است سواستفاده¬کنندگان در این زمینه نیز همواره به دنبال ابداع روش‌های نوین برای اعمال مجرمانه خود بوده و هستند. چالش این حوزه در دو بعد قابل توجه است، از یک سو ایجاد تسهیل‌گری برای کارآفرینان و فعالان اقتصادی و از سوی دیگر اتخاذ روش‌های پیشگیری از بروز تخلف در سامانه‌ها که همواره این دو چالش در مسیر توسعه نظام پرداخت وجود داشته است.

شرکت‌های گروه ملی همواره تلاش داشته‌اند که این مأموریت را به موازات هم و به گونه‌ای انجام دهند تا تأثیرات مثبت ایجاد تسهیل گری برای فعالان اقتصادی باعث سوءاستفاده گروه دوم نشود. همان‌گونه که معاون محترم فناوری‌های نوین بانک مرکزی نیز تأکید داشتند روش‌های به کار گرفته شده برای مبارزه با بهره‌گیری از نظام‌های پرداخت در مقوله‌هایی همانند قمار و شرط‌بندی در شش حوزه تعریف می‌شود که در لایه «خدمات بانکی و پرداخت» اقدامات انجام شده سبب شناسایی چهار لایه «استفاده‌کنندگان»، «پشتیبانان شریانهای مالی»، «پشتیبانان کسب و کاری» و «سرشاخه‌ها» شده است و با تدابیر اتخاذ شده و اقدامات صورت گرفته، در حال حاضر بیشترین روشی که مورد سوء استفاده قرار می‌گیرد «روش کارت به کارت» است که برای این موضوع نیز راهکارهایی برای کنترل و پایش اتخاذ شده که به تدریج در حال انجام است.

البته می‌دانیم که این اکو سیستم بسیار پیچیده است و بدون تعامل همه دستگاههای مسئول نمی‌توان به نتایج قابل قبولی در این حوزه دست یافت. خوشبختانه تاکنون به ویژه در مدت اخیر همکاری بین دستگاههای مسئول با شرکت‌های گروه ملی و بانک مرکزی بسیار مؤثر بوده و این امر سبب پیشگیری از گسترش و ایجاد محدودیت برای فعالیت متخلفان و همچنین برخورد قانونی با بسیاری از آنان شده است.

البته نکته دیگری که همیشه در شاپرک مورد تأکید بوده این است که هر تصمیمی در این نهاد چه با هماهنگی بانک مرکزی چه به طور مستقل که منجر به ابلاغ تغییر در حوزۀ پرداخت می‌شود، ممکن است ۶۰ الی ۷۰ میلیون نفر را تحت تأثیر قرار دهد. به عنوان مثال به یک نمونه بسیار کوچک اشاره می‌کنم که چند سال پیش به دلیل مشکل تأمین کاغذ سایز پرینت تراکنش‌ها را کوچک کردند و برخی دچار مشکل شدند؛ بنابراین تصمیمات حتی در این حد خرد هم تمام کسانی را که کارت دارند تحت تأثیر قرار می‌دهد.

* البته این تصمیم از نظر محیط زیستی بسیار ارزشمند بود.

من قبلاً به معاون فناوری‌های نوین پیشنهاد ‌دادم که بانک مرکزی باید در این رابطه کاری انجام دهد؛ مثلاً وقتی به پمپ بنزین مراجعه می‌کنید پس از کارت کشیدن کسی پرینت تراکنش خود را نمی‌خواهد و این صرفه‌جویی خوبی است.

* امکان انتخاب خیلی مهم است.

در دوره‌ای بانک‌ها اعلام کردند که از یک مبلغ مشخصی به پایین پرینت تراکنش داده نشود و از یک مبلغی دیگر اختیاری باشد؛ بنابراین هر تصمیمی عدة بسیاری را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
•    درباره نماد:
در مورد اینکه پرداخت‌یارها و هر کسب و کار اینترنتی باید نماد داشته باشد اصل این تصمیم قانون است و تصمیم شاپرک یا بانک مرکزی نیست اگر این قانون اجرا نشود شاپرک و بانک مرکزی باید پاسخگو باشند؛ ولی به دلیل سوء‌برداشت در حوزة پرداخت بسیاری تصور کردند که این تصمیم، تصمیمِ داخلی شاپرک است؛ حتی علیه بانک مرکزی شاکی شدند که این تصمیم مانع کسب و کار است؛ در حالی که با یک کنکاش متوجه می‌شدند که این موضوع قانون است و مجری اصلی این قانون سازمان مالیاتی است؛ منتها ابزار آن اینجاست و سودی برای شاپرک دارد؛ بلکه هزینه هم دارد. این تصمیمات، حاکمیتی هستند که بنا به قانون مصوب‌شده گرفته می‌شوند. در شاپرک با شبکه‌ای که ایجاد شد کسب و کارها تسهیل شدند و همة هدف این بود که مانع‌تراشی نشود.

* شرکت خدمات چه نقش‌ها و وظایفی در قبال شاپرک دارد؟ اگر بخواهم بیشتر توضیح دهم درست است که همه کارت می‌کشیم و نام شاپرک می‌آید؛ ولی پشت شاپرک سوئیچ بسیار قوی‌ای وجود دارد که توسط شرکت خدمات مدیریت و اداره می‌شود. در واقع این دو شرکت از یکدیگر جدا هستند؛ طی این سال‌ها هماهنگی‌ها چگونه صورت گرفته است؟

از همان ابتدا تقسیم کاری وجود داشت؛ سوئیچ شاپرک در اختیار خدمات است به این دلیل که خدمات وظایفی در ایجاد سیستم‌ها و نگهداری از آنها دارد. طبیعتاً هر تغییر کوچک یا بزرگی که در سیستم روی دهد بر عهدة خدمات است. اوایل به دلیل جدید بودن سامانه ممکن بود اتفاقاتی رخ دهد و این کاملاً طبیعی است؛ اما طی این سال‌ها و گذشت حدود ۱۰ سال از آن زمان و با توجه به تغییرات بسیار زیاد و گسترش سامانه احتمال بروز اتفاقات بسیار کم است.
به یاد دارم در سال ۹۰ وقتی بحث تشکیل شرکت شاپرک مطرح شد جلساتی برگزار می‌کردیم و در جلسات در مورد ظرفیت سوئیچ شاپرک بحث صورت می‌گرفت. آمارها هم آمارهای پراکندة بانک‌ها بود و آمار متمرکز و مطمئنی از شبکة کارتی وجود نداشت.

خاطره‌ای از زمان ایجاد شاپرک بگویم؛ آن زمان به فرمولی نیاز داشتیم تا بگوییم طبق این فرمول سهم هر شرکت در شاپرک باید چقدر باشد. ما با بانک‌های کوچک و بزرگ یا فعال و غیر فعال زیادی در حوزة پرداخت روبه‌رو بودیم. بعد از کلی بحث، قرار بر این شد آمار بانک‌ها در حوزة پرداخت به‌رغم تمام کم و کسری‌ها، مبنای تصمیم‌گیری باشد؛ بنابراین آمار دو سالة ارسالی بانک‌ها به بانک مرکزی را مبنا قرار دادیم و طبق خروجی این فرمول تعداد سهم هر بانک مشخص شد؛ اما یکی از بانک‌های بزرگ به شدت معترض تعداد سهم خود شد. مدیر سرمایه‌گذاری آن بانک یک ساعت و نیم با ما بحث کرد و فرمول کار را می‌خواست. ما فرمول را نشان دادیم. او گفت که چرا از ما نظر نخواستید؟ گفتیم؛ این کاملاً روشن است اگر از شما نظر می‌خواستیم شما آیتم‌هایی که در آنها قوی بودید پیشنهاد می‌دادید. بیشتر مبنای این فرمول اطلاعاتی است که بانک‌ها به بانک مرکزی داده‌اند. ایشان گفت که آن اطلاعات درست نیستند. به او گفتیم که ما آمار را درست نکرده‌ایم و اگر آمار درست داده باشید اینجا هم درست است.

در نهایت از آنها نماینده‌ای خواستیم تا اطلاعات و آمار خود را در فرمول بگذارد و خروجی را مشخص کند؛ اگر سهم‌شان کمتر از سهمی شد که به آنها داده‌ایم دو برابر آن را تقدیم می‌کنیم. نمایندة آنها پس از بررسی فقط خداحافظی کرد بدون اینکه یک کلام چیزی بگوید.

آمار آن زمان بر اساس داشته‌هایی بود که بانک‌ها در اختیار بانک مرکزی می‌گذاشتند و ما می‌دانستیم این اطلاعات ناقص است، آن زمان تعداد تراکنش‌ها به 10 الی 12 میلیون تراکنش در روز می‌رسید؛ وقتی می‌خواستیم ظرفیت سوئیچ را طراحی کنیم، پیش‌بینی می‌شد که تا چند سال آینده تعداد تراکنش‌ها به ۲۰ میلیون تراکنش در روز افزایش یابد. آمار امروز اما نشان می‌دهد که روزانه صدها میلیون تراکنش اتفاق می‌افتد. شدت افزایش تراکنش واقعاً قابل پیش‌بینی نبود و البته اتفاقات خوبی هم به این دلیل رخ داده از جمله در بحث نقدینگی و چاپ اسکناس و نقل و انتقال پول و اکنون می‌بینیم کسی پول نقد در جیب نمی‌گذارد. برای این سیستم زحمات بسیاری پشت صحنه کشیده شده است؛ اما کمتر بیان شده در حالی که اثرات آن را همه به صورت غیر ملموس حس کرده‌اند.

* ولی اغلب همة رسانه‌ها به آن پرداخته‌اند.

منظورم این است که از طرف ما گفته نشده است؛ به مثالی اشاره کنم در تابستان گذشته قطعی برق بسیاری رخ داد. بسیاری از سیستم‌ها دچار مشکل شدند؛ حتی آنتن‌های تلفن همراه خاموش شدند؛ اما کسی به یاد ندارد که شبکه‌های پرداخت قطعی داشته باشند که اگر قطعی رخ می‌داد عکس‌العمل‌ها چه بود؟
امروز شبکه شاپرک با عبور از چالش‌ها و ادامة فعالیت‌هایش سامانه‌هایی ایجاد کرده است از جمله سامانة جامع پذیرندگان که بسیار جامع و بزرگ است و اطلاعات جامعی در خود ذخیره کرده است و بانک اطلاعاتی کاملی محسوب می‌شود بعد از تکمیل این سامانه برخی سازمان‌ها متوجه ضعف در سامانه‌های خود شدند؛ مثل پست؛ چون یکی از آیتم‌های این سامانه درج کد پستی است.

 

ادامه دارد...

اخبار مرتبط

خبر پیشنهادی
هوش مصنوعی روی میز پژوهشگران و فعالان این حوزه(بخش دوم)

آینده هوش مصنوعی در صنعت بانکی و چالش‌های رسیدن به نقطه مطلوب

هوش مصنوعی روی میز پژوهشگران و فعالان این حوزه(بخش اول)

اکوسیستم هوش مصنوعی در غیاب نقشه راه داده


این مطلب را به اشتراک بگذارید
خبر پیشنهادی
در حال تکمیل قابلیت اخبار سفارشی هستیم.
به زودی، خبرهای مرتبط با علاقه‌مندی‌های شما به صورت هوشمند از بین تمام مطالب سایت برای شما گلچین خواهد شد.
پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، همگام با نیازهای شما