انطباق ساختار فناوری با هسته کسب‌وکار بانک،اصلی‌ترین چالش کربنکینگ - پایگاه خبری بانکداری الکترونیک
گفتگو با مرتضی ترک تبریزی، عضو هیئت مدیره بانک تجارت؛

انطباق ساختار فناوری با هسته کسب‌وکار بانک،اصلی‌ترین چالش کربنکینگ

در عصر دیجیتال و با ایجاد زیر ساخت های جدید در حوزه فناوری و از طرفی مکانیزه شدن بسیاری از فرآیندهای دستی انتظاری جز بالا رفتن سرعت پاسخ گویی به نیاز مشتریان نیست.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، حالا بانک تجارت را باید طور دیگر دید و درباره آن طور دیگری سخن گفت. بانکی که تکلیف خود را با مشتریانش روشن کرده و می داند چه می خواهد. اکوسیستمی را طراحی کرده که همه ذی نفعان بانک بتوانند با خیالی آسوده نیازهای خود را شناسایی و برآورده کنند. طراحی کربنکینگ تنها گام اساسی بانک نیست. در بانک تجارت شاهد طراحی یک مدل کسب و کاری هستیم که حاصل آن تولد یک بانک چابک در عین حال بزرگ است.

ترک تبریزی که مسئولیت کمیته ریسک بانک را هم بر عهده دارد هم اکنون با نگاه «ریسک بیس» در حال شناخت و ارزیابی کلیه ریسک های فرایندهای درونزا و برونزا است.

تبریزی و همکارانش در بانک تجارت اکنون تیمی را ساخته اند که به آینده کاملا امیدوارند که بتوانند بانکی را برای قرن جدید آماده کنند که طبق مزیت های خود ساخته شده باشد. این گفتگو را با هم می خوانیم.

 *در ابتدای بحث توضیح بفرمایید که رویکرد کلی در تدوین استراتژی های کلان در بانک تجارت برای تحقق اهداف چیست؟

در حال حاضر با توجه به الزامات موجود به منظور همسوئی بانک تجارت با پیشرفت های تکنولوژی و در جهت  تامین نیاز مشتریان، در حال تهیه استراتژی های حوزه تحول دیجیتال هستیم.
در مبحث تدوین استراتژی های کلان در حوزه بانکداری دیجیتال هم مثل تمامی اقدامات تدوین استراتژی در حوزه های دیگر صنعت بانکداری، رویکرد کلی کاهش هزینه ها و افزایش سودآوری است. بانک تلاش می کند تا با ارائه خدمات گسترده و متنوع ضمن توجه به سلایق مشتریان خدماتی متناسب نیاز آنان به صورت چابک و کارا ارائه نماید. رویکردهای جدید در بانکداری به حوزه های مختلف صنعت و طیف گسترده ای خواهد بود. بانک تجارت هم رویکردی هم راستا با این متدهای نوین در استراتژی های خود اتخاذ خواهد کرد. برای حصول به این نتیجه چابکی و ایجاد توانایی های مختلفی از نظر زیرساختی و آموزشی بسیار حائز اهمیت است.

بانک تجارت دهه‌هاست که در ایران فعالیت می‌کند و ارتباطات مطلوب و گسترده‌ای با سازمان‌های مختلف دارد؛ از طرفی در  خدمات بین المللی، تعهدات (LC و ضمانت‌نامه) دارای چابکی خاصی است. بنابرین می بایست نقاط قوت سازمان را با استفاده از تکنولوژی و زیر ساخت های جدید توانمند ترکرد.

*این به معنای آن است که تمرکز روی مشتریان بزرگ به یکی از راهبردهای کلان بانک تبدیل شده است؟

مشتریان بزرگ و به عبارتی مشتریان شرکتی بخش مهمی از فعالیت‌های حاضر و آتی بانک را شامل می شود ولی این بدین معنی نیست که سایر مشتریان از اهمیت کمتری برخوردار هستند. مسلما برنامه‌ریزی موثری برای اینکه بانک تجارت بتواند به گروه‌های مختلف مشتریان سرویس‌دهی نماید با نگاه به بازار های هدف انجام شده است.

*بانک به تازگی قرارداد کربنکینگ خود را منعقد کرده است. به نظر شما طراحی سامانه یکپارچه بانکی در حال حاضر چه تفاوتی با مثلا دهه 80 دارد؟

اساسا سال ۹۹ قابل مقایسه با دهه 80 نیست. در سال های دهه 80 کربنکینگ در بعضی از بانکها راه‌اندازی شد و بسیار ساختار ساده ای داشت؛ اما در سال ۹۹ تعاملات بیشتری میان سرویس های نهادهای دیگر با سامانه های بانک ایجاد شده است. از طرفی در این مدت بانک نرم افزارهای کاربردی  برای مشتریان مختلف ایجاد کرده است. انجام کار زیرساختی در سال ۹۹ بسیار دشوار است؛ البته ایجاد سامانه هایی مانند همراه بانک ممکن است از نظر طراحی و راه اندازی سخت نباشد ولی کارهای زیرساختی آن بسیار دشوار است. پیاده سازی سیستم ها در این دوران بسیار متفاوت تر از سالهای گذشته است. چراکه هم پیچیدگی بیشتر شده و هم ایجاد پیوستگی در آنها بسیار دشوارتر است. ضمن آنکه با رشد روز افزون مشتریان و تسریع فرآیندهای کسب و کار به لطف زیر ساخت های مناسب فناوری اطلاعات حجم عملیات گسترش بیشتری یافته است.

* کربانکینگ هر بانک برآمده از  مدل کسب و کار بانک است و این به معنای آن است که وقتی از کربنکینگ حرف میزنیم صحبت از یک موجود زنده پویا و یک اکوسیستم است. در عین حال اکوسیستم ریسک هایی دارد. در این خصوص مطالعات شما چه ریسک‌هایی را نشان می‌دهد؟

ریسک دلائل و علت های بی شمار داخلی و خارجی دارد. به خصوص در نظام بانکی این موضوع بسیار حیاتی و مهم است. مثل ریسک شهرت بازار یا ریسک اعتباری یا ریسک عملیاتی که آی‌تی نیز جزو آن است و ... . در بانک‌های بزرگ برخی ریسک‌ها کمتر نگران‌کننده هستند و برخی دیگر بیشتر. در بانک‌هایی مثل تجارت یا ملت یا ملی ریسک‌های عملیاتی، بسیار نگران‌کننده هستند؛ چون تعداد آیتم های اثرگذار بسیار زیاد است؛و برهمین اساس لازم است تا دستورالعمل و روشهای کامل و جامعی تهیه و برآنها نظارت شود. اما به طور کلی انطباق ساختار فناوری اطلاعات با هسته کسب و کار بانک و امکان تغییر پویا و بروز آن از اصلی ترین چالش امروزه کربانکینگ در نظام بانکی است.

*چطور می توانید ریسک تمرکز در بانک تجارت در بخش بانکداری شرکتی را کاهش دهید؟

 روش های گوناگونی در این خصوص وجود دارد که موجب هم ترازی و تعدیل پورتفوی مشتریان می شود به عنوان مثال به دنبال این هستیم که مشتریان خرد بانک در زیر مجموعه مشتریان شرکتی رشد کنند ؛ البته مشتریان خرد خدمات الکترونیک می‌خواهند؛ این موضوع حتماً به وجود یک کرکامل و استاندارد وابستگی ندارد ، ولی به زیرساخت و آن هم زیرساخت جذاب نیاز دارد؛ چون در کشوربانکهای متنوعی وجود دارند برخی از آنها به خصوص بانک‌های کوچک خیلی ساده‌تر و چابک تر از بانک تجارت می‌توانند سرویس‌های خرد ارائه دهند. بانک تجارت هم به دلیل شبکه گسترده شعب نسبت به سایر بانکها مزیت های خود را دارد   و مسلماً می بایست به مدیریت آنها توجه داشت. در واقع هر یک از افراد حاضر در شعب نماینده بانک هستند و می‌توانند با توجه به سیاستهای ابلاغی در راستای کاهش تمرکز بانک بر روی مشتریان خاص بکاهند .

*امروز مشتریان حتی مشتریان شرکتی، صبر و قرار تأخیر در دریافت خدمت را ندارند؛ بلکه دوست دارند به سرعت خدمات مورد نیاز خود را دریافت کنند.  چرا چنین اتفاقی افتاده است؟

بدیهی است که مشتریان در هر بخشی که باشند انتظار دارند که خدمت خود را  با سرعت و دقت بالائی دریافت کنند و از طرفی رقابت در بین ارائه کنندگان این خدمات، با ارائه خدمات متنوع و سریع متناسب با نیازهای مشتریان انتظارات آنها را بالا برده است. به همین دلیل مشتریان هر روز تقاضای جدیدی را مطرح می کنند و بانکهایی که چابک هستند سریعتر می توانند به این نیازها پاسخ دهند.

به هر حال در عصر دیجیتال و با ایجاد زیر ساخت های جدید در حوزه فناوری اطلاعات و بالا رفتن e-readiness در جامعه و از طرفی مکانیزه شدن بسیاری از فرآیند های دستی انتظاری جز بالا رفتن سرعت پاسخ گویی به نیاز مشتریان نداریم.

* به ریسک رقبا در شرایط امروز بپردازیم. هر نوآوری‌ای از سوی بانک‌ها ممکن است به سرعت کپی‌برداری شود یا آن بانک را زیر سؤال‌ببرند. بانک‌ها چه می‌کنند تا از این ریسک‌ها دور بمانند؟

همیشه معتقدم؛ باید برای فردا فکری کرد ما نمی‌دانیم چهار سال دیگر چه اتفاقی خواهد افتاد. تکنولوژی‌های جدید و نوآور همه چیز را بر هم می‌زنند و شما نمی‌توانید برای چهار سال دیگر برنامه‌ریزی کنید. یک الی دو سال است که دیگر می‌دانیم برای پی‌اس‌پی‌ها چه اتفاقی می‌افتد یا روی موبایل‌ها چه سیستم‌هایی می‌توان ایجاد کرد و ... یعنی همیشه نیم‌نگاهی به رقبا داریم. معتقدم؛ برای اجرا و پیاده سازی یک اپلیکیشن ضرورتی ندارد همة بخش‌های آن آماده باشد. ممکن است زیرساخت مباحثی همچون تسهیلات خرد روی موبایل، امضای الکترونیک و احراز هویت غیر حضوری کامل نشده باشد؛ ولی ناگزیر به حرکت به آن سمت هستیم؛ چون لازم است از رقبا عقب نیافتیم. به این ترتیب ریسک رقبا کاهش می‌یابد.

شرکت‌هایی که به بانک‌ها متصل‌اند یا شرکت‌های فینتکی بسیار سبکبال هستند و کافی است به یک بانک متصل شوند و به سرعت سرویس ارائه دهند. به نظرم نیازی نیست همه چیز در حد عالی باشد. هر چیزی که فکر می‌کنیم در حال لود و گسترده شدن است باید آن را آغاز کنیم؛ چون آغاز کردن باعث می‌شود افراد شروع به جمع شدن و تمرین کردن و کار کردن و تحلیل کردن و ساختن کنند.

* این امر دو ریسک را به دنبال دارد؛یکی ریسک ارائه خدمات و دیگر اینکه خودبه‌خود باید ریسک نوآوری را بر عهده بگیرید. چطور می‌توان این ریسک را به حداقل رساند؟ لطفاً به نگرش مدیران اشاره کنید که چطور در لبة دانش حرکت کنند و در عین حال محتاط نباشند؟

مدیران بسیار تغییر کرده‌اند. اوایل با یک اشکال کوچک از سوی بخش فنی یا اپراتور ابراز نگرانی می‌کردند؛ اما امروز این‌طور نیستند و می‌دانند؛ اگر امروز سیستمی راه اندازی شد حتماً اشکالات اولیه‌ای دارد؛ ولی به مرور اصلاح می‌شود. به نظرم انعطاف افراد چه در لایة مدیریتی و چه در لایة فنی بیشتر شده است؛ حتی انعطاف مشتریان هم نسبت به بروز اشکالات در محصولات نوین بیشتر شده است. ولی خوب است بانک  شروع کرده است و جلو می‌رود و به مرور آن را اصلاح می‌کند. حتماً نیاز نیست که همه چیز روز اول صد باشد. در حوزة اپلیکیشن‌های این‌چنینی بانک‌ها در ابتدا با کارمندان خود آغاز می‌کنند؛ بعد سراغ مشتریان بزرگ‌شان می‌روند؛ یعنی با یک دورة زمانی به مشتریان انتهایی می‌رسد. به نظرم ریسک عقب ماندن از رقبا خیلی بزرگ‌تر و ضربة آن سنگین تر است.

* این امر به فرهنگ سازمانی و نگرش مدیران بازمی‌گردد. به نظر شما بانک تجارت چقدر توانسته این انعطاف‌پذیری را داشته باشد؟

به نظرم خوب است؛ مثلاً در حوزه  احراز هویت غیر حضوری اقداماتی در بانک شروع و در مراحل ابلاغ دستورالعمل ها قرار دهیم . من این را تمرین می‌دانم تا سازمان بانک و کسب و کار بانک و حتی مدیریت امور شعب استان‌ها آماده شوند. نمی‌توان به همه بخشنامه داد که مثلاً قصد داریم چنین کاری کنیم؛ ولی اصلاً اپلیکیشن را نبینند یا روند کار را ندانند و از نزدیک آن را لمس نکنند؛ اما وقتی محصول با هماهنگی واحد ها ساخته می‌شود و دستورالعمل و آیین‌نامة آن را ایجاد می‌کنیم و مدیریت شعب استان‌ها شروع به کار می‌کنند؛ پس از گذشت مدتی همه آماده می‌شوند و این خود آموزش است؛ یعنی به جای اینکه ابتدا همه را در یک سالن جمع کنیم و به آنها آموزش دهیم؛ نمونة اولیه می‌دهیم و همه آماده می‌شوند و به مرور آموزش های تکمیلی را شکل میدهیم . اتفاقاً به نظرم تأثیرگذاری بیشتری هم دارد.

* سؤالی که در اینجا مطرح می‌شود تغییر فرهنگ سازمان از قدیم به جدید متناسب با فرایندهای نوین بانک است که به هر حال با ریسک همراه است؛ به تعبیر دیگر چه تغییری ایجاد کرده‌اید که همانی که می‌خواهید بشود و بانک تجارت چقدر به این موضوع اندیشیده است؟

من 9 ماه است که مسئول کمیته راهبری بانکداری دیجیتال بانک تجارت هستم. پروژة ما از سال گذشته آغاز شد و سعی ما بر همراه کردن تمام واحدهای سازمان است؛ اگر همه را با تغییر همراه کنید همه همراه شما خواهند بود؛ ولی اگر تغییر در گوشه‌ای اتفاق بیفتد با شما همراه نخواهند شد.وقتی نمونۀ اولیه را می‌سازید باید همه در مورد آن اطلاع پیدا کنند و مرتب تکرار شود. در بانک تجارت مدام دربارة بانک دیجیتال صحبت می‌کنیم، پادکست می‌گذاریم و در نشریات منتشر می‌کنیم. چندین جلسه اعضای محترم هیئت مدیره، هیئت عامل و مدیران امور را دور هم جمع و فقط دربارة بانکداری دیجیتال صحبت شده است. اگر تغییرات با حمایت و هدایت مدیریت ارشد بانک همراه شود به مرور زمان به کلیه زیر مجموعه تسری پیدا خواهد کرد.

* در اینجا صحبت از استراتژی تغییر است. به نظرتان همین یک استراتژی تغییر کافی است یا باید در کنار آن از استراتژی‌های دیگری هم استفاده شود تا فرایند تغییر همانی باشد که انتظار دارید؟

تکرار، برای همراه شدن است. با استراتژی تکرار، اصطکاک‌ها کاهش می‌یابد. بعد از اینکه زمینه مشارکت افراد را آماده کردید و نمونة اولیه را نشان دادید باید نگران پایداری سیستم‌ها باشید. باید ثبات و پایداری روی سیستم را به خوبی داشته باشید و نباید قطعی وجود داشته باشد. این همان پایداری در فناوری است که     می تواند به ریسک شهرت و اعتبار بانک لطمه بزند.
در ساخت نمونۀ اولیه نگرانی ندارم؛ برای اینکه تبلیغات انجام می‌شود و همه را در جریان قرار می‌دهیم؛ اما بعد از آنکه سیستم در اختیار مشتری قرار گرفت ریسک خرابی سیستم و ترک مشتری و شهرت و اعتبار بانک زیاد است؛ چون رقیب حتماً سیستمی بهتر از سیستم من در اختیار دارد به  نظرم باید این‌طور فکر کنیم که همه بهتر و چابک تر از ما هستند بنابراین باید کاری کنیم که مشتریان به هیچ عنوان سیستم تجارت را ترک نکنند؛ چون همة رقبا سعی می‌کنند اقدامات مختلفی انجام دهند؛ مثلاً سعی می‌کنند هلدینگ فناوری  ایجاد کنند، افراد متخصص را جذب کنند و روی اپلیکیشن موبایل خود اقداماتی انجام دهند. همه به سمت بانکداری دیجیتال می‌روند.

* یکی از چالش‌های مهم برای آماده نگه داشتن سیستم‌ها، زبده بودن نیروها و حفظ آنهاست.


بزرگ‌ترین مشکل کشور ما کمبود نیروی متخصص و فنی در اکثر حوزه ها و خصوصاً در حوزه آی تی است . امروز با مشکلات متعددی از جمله مهاجرت، افزایش حجم کار سیستم‌ها و فشار کاری با توجه به تحریم ها  و کاهش نیروی ماهر مواجهیم؛ از طرفی بعضاً نیروهایی که وارد می‌شوند بنیة علمی بالایی ندارند و یا در پرداخت  کافی به افراد ماهر و متخصص چالش هایی داریم . نمی‌توان فرد تکنیکال را به سادگی راضی کرد. افراد تکنیکال توقع بالایی دارند؛ ولی ایده ها و اقدامات آنها در حرکت به جلوی بانک بسیار موثر است.
این موضوع بسیار نگران‌کننده است و بیشتر مهاجرت بر آن اثر می‌گذارد؛ البته بین شرکت‌ها رقابتی ایجاد شده است و افراد از این شرکت به آن شرکت می‌روند. ای کاش می‌شد این مسئله را حل کرد؛ ولی حل این مسئله بسیار دشوار است؛ اصولاً موضوع  جذب و نگهداشت منابع انسانی بسیار دشوار است.

* از عوامل مؤثر، ارزش سازمانی است. بخشی از احساس رضایت افراد از جایی نشات می گیرد که در آن فعالیت می‌کنند. بانک تجارت در این زمینه چقدر کار کرده تا اشتغال در  بانک تجارت موجب ایجاد  ارزش های درونی در افراد شود؟

در حوزة شرکت‌های فنی و تکنیکال دنبال این هستیم که علاوه بر اینکه از خدمات این قبیل شرکت‌ها به عنوان شرکت‌هایی با فناوری های نوین برخوردار شویم، برای کارکنان آنها نیز موقعیت های بهتری فراهم آوریم و تسهیلاتی را در اختیارشان قرار دهیم تا دلبستگی بیشتری برایشان ایجاد شود.

*در این خصوص پیشنهادی دارید که استفاده بهتری از نیروهای نخبه فعلی نظام بانکی شود؟

پیشنهادم و شاید بیشتر آرزویم این است که ای کاش بانک‌ها می‌توانستند با همکاری یکدیگر کاری کنند تا علاوه بر از بین رفتن موازی کاری، هم افزایی ایجاد شود؛ مثلاً زیر ساخت های اپلیکیشن های موبایلی بانکی را  با یک تیم مشترک می‌ساختیم که به چند بانک سرویس می‌داد و توسعه و ارائه نهایی توسط پنج نفر در هر بانک انجام می‌شد؛ در حالی که امروز در اکثر بانک‌ها و شرکت‌های وابسته بیش از هزار نفر متخصص فناوری داریم در برخی بانک‌ها تا  حدود سه هزار نفرمستقیم و غیر مستقیم در حوزه  فناوری مشغول به کار داریم و درگیر با کارهای یک شکل هستند و باعث میشه که برای نیازهای جدید متأسفانه همه جا با کمبود پرسنل مواجه بشیم . اگر چند شرکت بزرگ تولید نرم افزار با بنیه فنی و با مشارکت بانک‌ها  در ایران راه‌اندازی می‌کردیم می‌توانستیم به آن درخواست بدهیم تا برای‌مان محصولات بانکی تولید و متناسب با نیازهای بانک ایجاد کند.

* راه‌حلی که عنوان کردید شاید در بلندمدت پاسخ دهد؛ ‌اما امروز باید به یک سال آینده بیندیشیم. در حوزة فناوری مجبورید ریسک انتخاب داشته باشید.

موضوع اصلی انتخاب استراتژی دقیق مطابق با وضعیت بانک و با تحلیل سناریوهای موجود و انتخاب بهترین سناریو با در نظر گرفتن مزیت رقابتی سازمان است به نظر من در وضعیت فعلی استراتژی ها باید کوتاه مدت ترسیم شود چون فناوری های بر هم زننده و تقاضاهای فزاینده و متنوع مشتریان موجودیت های پر رنگ و تاثیر گذار دوران ماست

* البته جابه‌جایی نیروی انسانی همه جای جهان وجود دارد.

بله همین طوره ولی در کشور ما جایگزینی بسیار مشکل است هم خروجی دانشگاه‌های فنی زیاد نیست و هم ترک کشور توسط فارغ التحصیلان رشته های فنی بالاست به علاوه این که در کشور ما دانشگاه‌ها تجربه کاری به دانشجویان تزریق نمیکنند و نیروی فارغ التحصیل ورودی به بازار کار اکثرا نیاز به چند سال کار دارد تا بتواند مثبت ثمر باشد این موضوع در دانشگاه‌های خارج از کشور به نحو مناسبی وجود دارد یعنی دانشجو در حین تحصیل تجربه کار را هم طی می‌کند و آماده وارد کار حرفه ای می‌شود.

* ما یک اقیانوس قرمز و یک اقیانوس آبی داریم؛ آیا بانک تجارت معتقد است که می‌توان با نوآوری، اقیانوس آبی داشت و در بسیاری اوقات متفاوت پیش رفت و مشتری جذب کرد و خدمت جدید ارائه داد؟

بانک تجارت باید بداند منفعتش در چیست و کجا ودر چه حوزه کسب و کاری باید وارد شود و انرژی بگذارد . شاید بانک تجارت در بانکداری خرد موقعیت و مزیت کمتری داشته است و بانک دیگری به دلیل سرمایه‌گذاری در حوزه خرد پیشرفت بیشتری در این حوزه داشته باشد؛ بنابراین نباید انرژی خود را در آن بخش متمرکز کند؛ ولی بانک تجارت در بخش  شرکتی و تجاری و یا در حوزه ضمانت‌نامه و یا اعتبار اسنادی بسیار قدرتمند است و تمرکز خود را به این بخش اختصاص دهد و البته در حوزه خرد هم با سیاستهای دقیق می‌تواند  تاثیر گذار باشد.

* آیا برای مشخص کردن مزیت‌های نسبی در بانک تجارت با در نظر گرفتن شرایط زمانه مطالعه‌ای انجام داده‌اید؟ تحریم‌ها نیز بحث مهمی محسوب می‌شوند؛ چون بسیاری از اقدامات برون‌مرزی را محدود کرده است.

ما با شرایط موجود در حال فعالیت هستیم. در ۹ ماه اخیر در حوزة بانکداری دیجیتال که به نظر من بیشتر  از اینکه به فناوری مرتبط باشد به  کسب و کار بانک مرتبط است و وضعیت موجود در دنیا و ایران و وضعیت همة بانک‌ها و بلوغ آنها و حتی مشتریان همة بانک‌ها و بانک تجارت را بررسی کردیم.
طی پرسش‌نامه‌ای سؤالات مختلفی را مطرح کردیم؛ از جمله اینکه اولویت اول‌تان کدام بانک است؟ نظرتان دربارة بانک تجارت چیست؟ چه مشکلاتی با بانک تجارت دارید؟ بانک تجارت چه مزیت‌هایی دارد؟ بررسی بازار در حوزة بانکداری دیجیتالِ بانک تجارت به شدت عمقی انجام شد. ما با همة مدیران بانک مصاحبه کردیم. از حدود سه هزار فرد شعبه‌ای سؤال کردیم و به این نتیجه رسیدیم که کجا ایستاده‌ایم و در کجا مزیت داریم؟ نباید تصور کنیم مانند سال 84 باید در همة حوزه‌ها پیشرفت کرد؛ وضعیت بسیار تغییرکرده و موجودیتها و رقبا بسیار متفاوت شده اند .
بانک‌ها در حوزه‌های مختلف و مشخصی پیشرفت کرده‌اند بانک تجارت نیز باید بداند چه جایگاهی دارد و در همان مسیر حرکت کند؛ وقتی بانک تجارت می‌تواند به شرکت‌های بزرگ سرویس خوبی ارائه دهد و شرکت‌ها احساس خوبی داشته باشند؛ چرا همین مسیر را ادامه ندهد.
در حوزة ارزی و تعهدات در بانک تجارت تخصص و تجارب رضایت مندی وجود دارد؛ بنابراین باید روی این موضوع انرژی بگذاریم و سرویس ها را سریع تر و متفاوت تر و چابک تر ارائه دهیم همین که در اقیانوس آبی هستید و بانک‌های دیگر به شما نمی‌رسند باید روی همین انرژی گذاشت.
خوشبختانه همراهی خوبی در بانک تجارت به وجود آمده است؛ یعنی هم مدیرعامل بانک و هم اعضای محترم هیات مدیره و  هیات عامل و هم مدیران امور از این موضوع آگاهی دارند؛ به نظرم باید به همة این نکات اشاره کنیم و نباید رودربایستی داشته باشیم؛ چون همة ما به فکر سودآوری بانک و کاهش هزینه‌ها هستیم.

* حفظ مشتری اهمیت دارد. یک سری مشتری‌ها در بخش خرد هستند برخی در بخش تجاری و بخشی شرکتی هستند. درست است که مزیت بانک تجارت ضمانت‌نامه است؛ ولی باید  مشتریان تجاری و خرد را حفظ کند.

در حوزه بانکی بحثی به نام پروپوزیشن داریم؛ یعنی مشتری کجا قرار دارد و بانک چه منافعی از آن می‌برد و چه هزینه‌ای برای بانک دارد؛ و چه نوع سرویسی باید به وی داد اگر به این مسئله خوب توجه کنیم ضرر نمی‌کنیم؛ ولی شاید برخی  اوقات به آن توجهی نداریم. اگر بتوانیم با ارائه خدمات مناسب مشتریان را نسبت به بانک خود وفادار کنیم ، آنها مجبور نخواهند بود برای دریافت یک خدمت به چند بانک مختلف مراجعه کنند و در نهایت هم هیچ ثمره ای برای بانک نداشته باشند.
مثلاً اگر بانک تجارت ۵۰۰ مشتری برترکلان دارد شاید  و چنانچه برای افزایش رضایتمندی در همین مشتریان بکوشیم میتوان انتظار داشت از طریق همین مشتریان میتوان مشتریان جدید را جذب کرد.
اگر مشتریان فعلی را حفظ ‌و نگهداری کنیم و بهترین خدمات مد نظر را به آنها بدهیم از همه چیز مهم‌تر و بهتر است.
هر چند ریسک بانک در مشتریان بزرگ به مراتب بیشتر از مشتریان متوسط و خرد می باشد که باید برای کاهش و کنترل این ریسک، بازار های دیگر را هم رصد نمود تا با بانکداری دیجیتال بتوان سهمی از مشتریان خرد داشته باشیم.

*حال این سؤال مطرح می‌شود که بانک چطور این مشتریان را حفظ کند؟

مثلاً یک شرکت از بانک تجارت ضمانت‌نامه‌ای دریافت کرده است و بانک به کارمندان آن شرکت تسهیلات و کارت بانکی خاص می‌دهد. برایشان تجهیزات پرداخت نصب کند و اپلیکیشن موبایلی خاص کسب وکار خودشان  را به آنها ارائه دهد حتی سرویسهای مالی داخل شرکت هم می‌تواند به سیستمهای بانک متصل گردد و مشتری بانک را در همه بخش های سازمان خود حس می‌کند و دلبستگی به بانک خودش بیشتر می‌شود.

* در اینجا به سبد محصولات می‌رسیم.

دقیقاً درست است. من باید حدالمقدور مشتریان فعلی خود را مدیریت کنم و دنبال مشتریان جدید نباشیم ؛ بلکه مشتریان خود را به بانک وفادار کنم به طوری که مشتری از کار کردن با بانک ما مشعوف باشد. در این صورت، دیگر نیازی نخواهد بود هزینه و انرژی بانک صرف جذب مشتریان جدید شود. البته مشتریان خرد به مرور از طریق کانال های دیجیتالی سرویس خواهند گرفت و با نهایی شدن احراز هویت دیجیتالی بدون معطلی و با لحاظ مدیریت ریسک می‌توانند سرویسهای  خود را از بانک دریافت نمایند.

* شور و نشاط سازمانی موضوع بسیار مهمی در ارائه خدمات به مشتریان است. پرسنل بانک تجارت به عنوان سرمایه های انسانی این بانک را در حوزه پذیرش ارائه خدمات متناسب با تکنولوژیهای جدید چگونه ارزیابی می کنید؟

در بانک تجارت مزیتی وجود دارد و آن علاقه‌مندی به کارهای جدید و جوابگویی در قبال کارهای جدید است؛ مثلاً ما فرم‌هایی در مورد بانکداری دیجیتال در سایت اینترانت بانک تجارت منتشر کردیم که ظرف 24 ساعت حدود سه هزار نفر به آن پاسخ دادند چنین روندی در کمتر بانکی وجود دارد و این نشان از بلوغ خوب بانک در حرکت به یک سطح بالاتر دارد .
حتی در اوایل کار زمانی که هنوز در حوزه بانکداری دیجیتال پادکست‌ها را آغاز نکرده بودیم و فقط چند نشریه و خبر  منتشر کرده بودیم متوجه شدیم که در شعب علاقه‌مندی به بانکداری دیجیتال وجود دارد.
معتقدم؛ تیم عملیاتی بانک، تیم بسیار خوبی است و ما باید خوراک مناسب و ابزار کارا در اختیار آنها دهیم.

* نظام ارزش‌آفرین و انگیزشی را در چه نقطه‌هایی بنا کرده اید؟ آیا نقاط تشنه اطلاعات و تغییر را شناسایی کرده‌اید تا نظام ارزش‌آفرینی را روی آنها بنا کنید و از بانک تجارت یک بانک پیشرو در ذهن مشتریان و سیستم بانکی بسازید؟

برنامه‌ریزی منسجمی در این بخش صورت گرفته و همانند بانکداری دیجیتال که به دنبال تدوین استراتژی آن هستیم در سایر حوزه نیز این تحلیل ها صورت گرفته و به نوعی نقشه راه مشخص شده است. امروز ماژول‌ها خیلی به هم پیوسته نیستند گاهی باید با یکدیگر حرکت کرد تا کم‌کم به آنها رسید؛  بانک تجارت در حوزه‌های مختلف برنامه‌هایی با خاصیت انتشار دارد. اقداماتی در حوزة تکنولوژی در دست داریم که اگر راه‌اندازی شوند با آمادگی‌ که در همکاران  شعبه و ستاد می‌بینم موفق خواهیم بود. در بانکداری دیجیتال  ۲۶ نفر از ستاد بانک در کمیته ای به نام کمیتة بانکداری دیجیتال جمع شدند که جلسات هفتگی دارند و همه در جریان این پروژه هستند و نظر می‌دهند؛ بنابراین همة این افراد در مورد همة اقدامات اطلاعات مشترک دارند و وقتی آنها را به مدیران بانک ارائه دهیم همه همراه هستند.

این همراهی شور و شعفی ایجاد می‌کند تا بانک پیشرفت کند. از طرفی بانک برنامه‌هایی در حوزة کنترل پروژه و حاکمیت داده و ... دارد که در ستاد پیش می‌رود و از طرفی با شعبه و بخش‌های مختلف ستاد درگیر و در تماس هستیم. احساسم این است که از بخش‌های مختلف بانک کارهایی آغاز شده است و با سرعت ادامه دارد  مثلاً در بخش فناوری طرح ‌زمرد شکل گرفته است که چند ماژول آن در حوزة بانکداری دیجیتال در حال انجام است ابتدای کار است  ولی بانک تجارت به آن سمت حرکت کرده است و چند  ماه دیگر زمرد چند هزار مشتری خواهد داشت، این دانش و علاقه‌مندی و شور به نظرم به مرور به همة بدنة اجرایی بانک تجارت می‌رسد.
من نگران این نیستم که بانک در جریان نیست؛ بلکه احساس می‌کنم اتفاقاً از خیلی جاهای دیگر در بانک تجارت علاقه‌مندی بیشتری وجود دارد و اطلاعات کارمندان نیز زیاد است. روزی نیست که در سایت یا پادکست یا جلسة آموزشی در مورد بانکداری دیجیتال و پروژه‌های‌مان بحثی نداشته باشیم.

* چه برنامه ریزی هایی برای مدیریت ریسک تغییرات حوزه فناوری و کسب و کاردر بانک انجام شده است؟

باید بگویم که در حوزة ریسک، نسبت‌های زیادی را باید در بخش‌های مختلف بررسی کرد که به شدت به داده نیاز دارند. یکی از اقداماتی که خیلی مصر به انجام آن هستم ایجاد هماهنگی و یکپارچگی بین اپلیکیشن‌هاست تا بتوان به داده های صحیح دست پیدا کرد. اپلیکیشن‌های موجود در ستاد بانک و ارز و اعتبارات و مالی باید یکپارچگی داشته باشند و به یکدیگر متصل شوند و داده هایشان تمیز شود؛ اگر در عصر دیجیتال داده و حاکمیت داده نداشته باشید داده محوری با مشکل مواجه خواهد شد. دیتا را تولید می‌کنید؛ ولی این محصول به بسته‌بندی، برچسب و اطلاعات محصول و ... نیاز دارد خوشبختانه از ابتدای سال جاری موضوع داده محوری در دستور کار قرار دارد و برنامه های خوبی هم در دست اجراست ؛در کمیتة ریسک با بخش‌های مختلف هماهنگی لازم برای پیشبرد پروژه‌ها ‌را داریم. اینها در حوزة ریسک به شدت به ما کمک می‌کنند تا تصمیمات درست‌تری بگیریم. با ورود کربنکینگ به بانک چه اتفاقی می‌افتد؟ ریسک نصب و راه‌اندازی کربنکینگ چیست؟ ریسک عدم نصب و راه‌اندازی آن چیست؟ با ورود کربنکینگ کدام بخش‌های بانک تشنه می‌مانند؟ در بانک دیجیتال چه سرویس هایی ریسک کمتری دارند کدامیک باید محدود تر شوند در بخش اعتباری بر اساس داده و ریسک اعتباری مشتری حاصله از داده ها تصمیم میگیریم و خیلی از اقدامات تاثیر گذار دیگر.

* در سال ۱۴۰۰ شاهد چه بانک و هویت بانکی برای بانک تجارت خواهیم بود؟

در سال ۱۴۰۰ به سمت بانک داده‌محور حرکت خواهیم کرد. یکی از اهداف مهم این است که در بانک تجارت با داده تصمیم بگیریم؛ یعنی اپلیکیشن درست و اصلاح کنیم و داده های تمیز  را جمع آوری و طبقه بندی شده تهیه و  آن را در اختیار افراد تصمیم‌گیر قرار دهیم.
 

منبع: ماهنامه بانکداری آینده

 

اخبار مرتبط
گفتگو با ناصر حکیمی، مشاور مدیرعامل بانک تجارت

همکاری بوم ها با بانک ها با شعار مدیریت ریسک و تسهیم منافع

گفتگو با نوش آفرین مومن واقفی، مدیرعامل هلدینگ بانک تجارت؛ (بخش اول)

شخصی سازی، فضای امن و کاهش هزینه تراکنش: پیش نیاز ورود فینتک به بانک ها


خبر پیشنهادی
گفتگو با علی اشرف افخمی، موسس اولین بانکداری دیجیتال در ایران(بخش سوم)؛

وام بدون بهره بانک دیجیتال با شعار «نه به رِبا» از اروپا تا ایران

گفتگو با اشرف افخمی، موسس اولین بانک دیجیتال در ایران (بخش دوم)؛

با بانکداری دیجیتال هر مشتری به یک کارمند هوشمند تبدیل می‌شود


این مطلب را به اشتراک بگذارید
خبر پیشنهادی
در حال تکمیل قابلیت اخبار سفارشی هستیم.
به زودی، خبرهای مرتبط با علاقه‌مندی‌های شما به صورت هوشمند از بین تمام مطالب سایت برای شما گلچین خواهد شد.
پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، همگام با نیازهای شما