توصیه‌هایی از سوی شرکت‌های پیشرو در حوزه دورکاری/ تجربه‌های IBM و P&G - پایگاه خبری بانکداری الکترونیک

توصیه‌هایی از سوی شرکت‌های پیشرو در حوزه دورکاری/ تجربه‌های IBM و P&G

محسن قدیری نژادیان؛ کارشناس ارشد معاونت بازاریابی و فروش خدمات انفورماتیک

کلان‌روند دورکاری طی سال‌های اخیر در سازمان‌های پیشرو در حوزه‌های مختلف و به مدد تکنولوژی‌های برتر و ابزارهایی همچون Skype، Face Time، Slack، Zoom، Google Hangouts و ... ایجاد شده و کارایی و بهره‌وری کارکنان را نیز خدشه‌دار نکرده است.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، بر اساس مطالعات صورت‌گرفته بر روی سازمان‌های پیشرو در بحث دورکاری کارکنان مانند IBM و P&G چند توصیه برای ارزیابی کارکنان دورکار ارائه می‌شود:

فقط روی نتایج تمرکز نکنید:

عملکرد باید مبتنی بر ترکیبی از دو چیز باشد: نتیجه و رفتار. دیک گروت به عنوان یک محقق در این زمینه می‌گوید هر دو مورد ضروری است؛ زیرا مدیریت نباید به کارمندانی پاداش دهد که به نتیجه می‌رسند و در مقابل سیاست‌های شرکت را برای این کار می‌شکنند و نباید به افرادی که از قوانین پیروی می‌کنند و به نتیجه نمی‌رسند هم پاداش دهد. در یک محیط مجازی، مدیران اغلب وسوسه می‌شوند که فقط روی نتایج متمرکز شوند؛ زیرا رفتار کارمندان قابل مشاهده نیست و ارزیابی دشوار است. چرا که کارکنان دورکار که در انزوای جسمی کار می‌کنند، می‌توانند به راحتی وسوسه شوند و گوشه‌ها و حواشی کار را برش دهند؛ بنابراین مدیران باید روش‌هایی را برای ارزیابی عملکرد و همچنین رفتار کارمندان خود ایجاد کنند.

مراقب عواقب ناخواسته باشید

گرایش طبیعی در محیط کار مجازی تکیه بر معیارهای مختلف برای ارزیابی عملکرد کارمندان است؛ اما این معیارها اغلب به رفتارهای ضد تولید منجر می‌شوند؛ مثلاً جیم وایر، بنیانگذار The Future of Work می‌گوید؛ اگر معیار ارزیابی کارکنان مرکز تماس طول متوسط تماس‌های مشتری باید، ارزیابی بسیار ناکارآمد خواهد بود؛ چرا که این متریک خاص به راحتی منجر به انتقال زودهنگام یا خاتمه تماس‌ها بدون رفع مشکلات مشتریان می‌شود. مدیرعامل Zappos، رویکرد بسیار متفاوتی را پیش گرفته است. او تماس‌های طولانیِ خدمات را تشویق می‌کند؛ اما این موضوع را تنها شاخص ارزیابی نمی‌داند؛ زیرا به هر حال تماس‌های طولانی‌تر نشانه‌ای از این هستند که Zappos در حال ایجاد روابط قوی با مشتریان است.

کارکنان را درگیر تبیین ملاک‌های ارزیابی عملکرد کنید

بررسی‌ها و ارزیابی‌های عملکرد، غالباً ناکام است؛ زیرا افراد تمایل دارند که از درگیری جلوگیری کنند. آنها صرفاً بدون گفتن ذهن خود، کار می‌کنند. در یک محیط کار مجازی، این خطر بیشتر است؛ زیرا بسیاری از ارتباطات از راه دور و سایر کارگران مجازی در حال حاضر از بقیه سازمان جدا هستند. آنچه به آن احتیاج ندارند این است که با یک روند بررسی که باعث می‌شود شرکت‌کنندگان منفعل شوند و احساس نا امیدی بیشتری کنند مواجه شوند. دیک گروت می‌گوید؛ راه‌حل این است که از ابتدا کارکنان را درگیر کنیم. یک مدیر می‌تواند از هر کدام از پرسنل راه دور خود بخواهد پیشنهادات خود را برای معیارهای عملکرد ارائه دهد که می‌تواند برای ارزیابی هر دو نتیجه و همچنین رفتار مورد استفاده قرار گیرد.  فراتر از مشغول کردن کارمندان در ارزیابی‌ها، ایده‌های خلاقانه اغلب برای ارزیابی عملکرد کارکنان به روش‌های بهتر منتج می‌شوند. علاوه بر این، مکالمة پشت سر و کار بین سرپرست و کارمند در مورد چگونگی ارزیابی عملکرد نیز لحن مناسبی را ایجاد می‌کند که رابطة یک خیابان دو طرفه است.

در مورد ارزیابی‌های دورکاری، خودارزیابی کارکنان را فراموش کنید

حتی در یک محیط کار سنتی، اثربخشی ارزیابی‌های خود ارزیابی کارکنان سؤال‌برانگیز است. در یک محل کار مجازی، ارزیابی‌های شخصی خود به دلیل دو نوع تعصب انسانی، مستعد شکست بیشتر است. نکته اول اینکه افراد معمولاً فکر می‌کنند در شغل خود بهتر از آنچه واقعیت دارد؛ هستند (که «اثر بیش از حد اعتماد» نامیده می‌شود). دوم این است که مردم به احتمال زیاد برای نتایج خوب ارزش و پاداش زیادی برای خود متصور هستند (به عنوان «خطای اصلی انتساب») و در مقابل برای چیزهایی که اشتباه پیش می‌روند نیز مسئولیت کمی می‌پذیرند. این دو نوع تعصب به ویژه در یک محیط مجازی خطرناک است.

زمین بازی را سطح‌بندی کنید

شرکت‌هایی که در حال ایجاد ساز و کارهای دورکاری هستند به راحتی دچار مشکلات تشخیصی به اصطلاح مقایسه سیب‌ها و پرتقال‌ها می‌شوند. هنگامی که یک بخش شروع به ایجاد کار از راه دور می‌کند، مدیریت بخش، سیستم جدیدی را برای ارزیابی کارکنان بر اساس معیارهای خاص ایجاد می‌کند؛ اما پس از آن همچنان به ارزیابی کارمندان با استفاده از سیستم قدیمی ادامه می‌دهد. در نتیجه افرادی که همان کار را انجام می‌دهند با سیب و پرتقال مقایسه می‌شوند.

این مسئله به ویژه وقتی می‌تواند مشکل‌ساز باشد که از یک رویکرد «رتبه‌بندی اجباری» استفاده شود که در آن مدیران مقایسه‌های جانبی کارکنان را در مقایسه با زمان حضور در محل کار انجام می‌دهند. خطر این است که ارتقاء شغلی دورکاران کمرنگ می‌شود؛ زیرا آنها به دلیل دیده نشدن در محل کار از ذهن مدیران دور هستند. با استفاده از یک سیستم مدیریت عملکرد واحد برای همة کارمندانی که کار مشابهی را انجام می‌دهند، سرپرستان می‌توانند هرگونه علاقة طبیعی به کسانی که بیشترین زمان را در محل کار و دفتر حضور دارند به حداقل رسانند.

سیستم‌های مدیریت عملکرد یکی از سخت‌ترین کارها برای شرکت‌هاست. بسیاری نیز تصدیق می‌کنند که این روند اغلب چیزهای زیادی را که مورد نظر است مغفول می‌گذارد. در یک بررسی اخیر تقریباً 60 درصد از بخش‌های HR سیستم‌های مدیریت عملکرد خود را با درجه‌ای از «C» یا پایین‌تر رتبه‌بندی کرده‌اند.

انجام صحیح فرایندهای افزایش حقوق و دستمزدها، پاداش‌ها و ارتقاء‌ها که معمولاً به سیستم‌های مدیریت عملکرد گره خورده‌اند، بسیار دشوار است. با وجود این جای تعجب نیست؛ زیرا مدیران به طور فزاینده مجبورند آنچه نمی‌توانند ببینند - یعنی کارکنان دورکار - را ارزیابی کنند؛ اما همان‌طور که در طول سال‌ها تجربه شده، کارمندان دورکار نیز می‌توانند به درستی ارزیابی شوند؛ حتی اگر مستقیماً مشاهده نشوند. ترفند صحیح جلوگیری از تله‌های رایج است - مانند تمرکز بر نتایج با هزینه رفتار - که می‌تواند نحوه ارزیابی عملکرد کسانی که نمی‌توانیم ببینیم تحریف کند.

ماهنامه بانکداری آینده


خبر پیشنهادی

این مطلب را به اشتراک بگذارید
خبر پیشنهادی