حرکت به سمت پیادهسازی بانکداری دیجیتال/ تغییر را باید آفرید
گفت‌وگوی بانکداری الکترونیک با مدیرعامل گروه بهسازان فردا؛
گروه بهسازان فردا را باید در قامتی نو ببینید.این گروه در نظر دارد آینده‌ای متفاوت طراحی کند.شرکت‌های گروه بهسازان فردا این هنر را دارند تا اکوسیستم را تغییر دهند.حکیم جوادی می گوید: یکی از مهم‌ترین مباحث در سال ۹۹ حرکت به سمت پیادهسازی بانکداری دیجیتال خواهد بود؛ در عین حال در خارج از بانک نیز پروژه‌هایی را در سطح دولت و کشور در دستور دارند.
به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، گروه بهسازان فردا به عنوانی یکی از بزرگترین هلدینگ‌های فناوری بانکی در ایران شناخته می‌شود که همواره در عرصه نوآوری و خدمات بانکی و غیربانکی و پرداخت پیشرو بوده است.
درک درست از بازار باعث شده تا این گروه و شرکت‌های زیرمجموعه آن بتوانند نیازهای مشتری را به شکل بهتری دریافته و بدان پاسخ دهند. در گفتگو با دکتر علی حکیم جوادی، مدیرعامل گروه بهسازان فردا درباره عملکرد 98 و برنامه های 99 و چشم انداز چند سال آینده به گفت‌وگو نشستیم. وی می گوید: یکی از مهم‌ترین مباحث در سال ۹۹ حرکت به سمت پیادهسازی بانکداری دیجیتال خواهد بود؛ در عین حال در خارج از بانک نیز پروژه‌هایی را در سطح دولت و کشور در دستور دارند.
حکیم جوادی مهم‌ترین وظیفه گروه را حرکت در مسیر هم‌افزایی شرکت های می داند که دو وجه دارد؛ وجه اول آن هم‌افزایی مجموعه‌ها و شرکت‌های داخلی هلدینگ و مشارکت‌هایی است که با بیرون ایجاد کرده‌ایم و وجه دوم این است که این هم‌افزایی ممکن است منجر به تشکیل یک سری شرکت‌ها و مشارکت‌های جدید با مجموعه‌های توانمند بیرونی شود.متن گفت‌وگو با مدیرعامل گروه بهسازان فردا را با هم می خوانیم؛
* قصد داریم در این گفت‌وگو سه محور را مورد بررسی قرار دهیم؛ در ابتدا سال ۹۸ را به صورت کوتاه مرور می‌کنیم و در محور دوم به شاخص‌های سال ۹۹ می‌پردازیم و در محور سوم هم‌افزایی گروهی را بررسی می‌کنیم.
هلدینگ‌ها به دو دسته تقسیم می‌شوند؛ هلدینگ‌های سرمایه‌گذاری و هلدینگ‌های مادر تخصصی. گروه بهسازان فردا یک هلدینگ مادر تخصصی است و چهار وظیفه کلی را برای خود ترسیم کرده است؛ یکی از این وظایف به حوزه کسب و کار بازمی‌گردد؛ یعنی شرکت‌های‌مان را به شدت مراقبت می‌کنیم و اگر شاخص و برنامه‌ای برای شرکت‌های‌مان تعریف می‌کنیم یکی از شاخص‌ها و برنامه‌های‌مان متوجه بخش کسب و کار و توسعه آن است.وظیفه دیگر فرآیندهای محوری است که طراحی استراتژی برای هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه را دنبال می‌کنیم. هدف این است که هر سال استراتژي شرکت‌های زیرمجموعه با نگاه به عملکرد سال‌های قبل بازنگری و بهینه‌سازی شود.سومین وظیفه کنترل است. ابزارهای متعددی از جمله ابزارهای مالی و شاخص‌هایی را در اختیار داریم تا عملکرد شرکت‌ها را کنترل کنیم تا بدانیم که آیا شرکت‌های‌مان در همان راستا و چارچوبی که برای‌شان تعریف کرده‌ایم حرکت می‌کنند.چهارمین و مهم‌ترین وظیفه حرکت در مسیر هم‌افزایی است که دو وجه دارد؛ وجه اول آن هم‌افزایی مجموعه‌ها و شرکت‌های داخلی هلدینگ و مشارکت‌هایی است که با بیرون ایجاد کرده‌ایم و وجه دوم این است که این هم‌افزایی ممکن است منجر به تشکیل یک سری شرکت‌ها و مشارکت‌های جدید با مجموعه‌های توانمند بیرونی شود.
* به عنوان یک شرکت مادر تخصصی چهار وظیفه اصلی را دنبال می‌کنید که آنها را برشمردید؛ حال آیا این وظایف تغییر می‌کنند و سؤال دیگر اینکه فرآیندها ذیل این وظایف چگونه هستند؟
این وظایف معمولاً در طول یک الی دو سال تغییر نمی‌کنند و ذیل آنها موضوعات بسیاری مطرح می‌شود؛ مثلاً وقتی دربارة فرآیندهای محوری صحبت می‌کنیم بحث‌های مدیریت سرمایه هم مطرح می‌شود.
* بهسازان فردا در عین حال به عنوان یک هلدینگِ مأموریت‌محور در قبال سهامدار واحد وظایفی دارد در این مورد چگونه عمل می‌کنید؟
یکی از مهم‌ترین موضوعات ما تنظیم روابط‌مان با بانک به عنوان؛ اولاً سهامدار اصلی و صددرصدی و دوم به عنوان کارفرماست؛ به طوری که بتوانیم مأموریت خود را به خوبی انجام دهیم. هدف از تأسیس و فعالیت گروه بهسازان توسط بانک ملت آن است که این گروه بتواند در راستای توسعه بانکداری الکترونیک و بانکداری دیجیتال و تحول دیجیتال وظیفه خود را به خوبی انجام دهد. پس این مهم است که شرکت‌های زیر مجموعه گروه مسیری را نروند که همسو با مسیر بانک ملت نباشد.
* بانک ملت هم سهامدار واحد و هم مشتری است. به نظر تجمیع این دو سخت است.
درست است؛ ولی بخش‌هایی وجود دارند که به لحاظ حکمرانی شایسته طرفین یعنی هم بانک و هم گروه رعایت می‌کنیم. استقرار حاکمیت شرکتی در هلدینگ و در بانک به عنوان سهامدار اصلی هلدینگ، بخش اصلی تعاملات را حل کرده است؛ البته طبیعی است که وقتی بانک، سهامدار و کارفرماست ممکن است در بخش‌هایی تداخل مأموریت ایجاد شود؛ ولی آنقدر نیست که در عملکرد ما و بازیگران گروه مؤثر باشد.توجه به مأموریت‌هایی که بانک ملت بر عهدة ما گذاشته از اولویت‌های راهبردی است؛ در عین حال ما سه اولویت راهبردی دیگر تعریف کرده‌ایم؛ یکی بحث تنظیم روابط با شرکت‌های تابعه است که در مواردی ممکن است شرکت‌های ما به موازات هم کارهای مشابه انجام دهند که باید آن را مدیریت می‌کردیم. یکی تنظیم روابط در حوزة کسب و کار است و سومین مورد، بحث‌های مدیریت طرح‌های کلان فراشرکتی است که همه اینها به چهار وظیفه اصلی هلدینگ بازمی‌گردد؛ به همین دلیل راهبردی را برای هلدینگ و همچنین راهبردهایی را برای شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ تعریف کردیم.
* سیاست‌گذاری‌های سالانه در سطح معاونت‌های گروه چگونه است؟
اتفاق دیگری که هر سال رخ می‌دهد و برای ما مهم است که آن را به عنوان پیش نیاز برنامه عملیاتی شرکت تعریف می‌کنیم، سیاست‌های هلدینگ در آن سال و در حوزه‌های مختلف است؛ به تعبیر دیگر معاونت‌های مختلف و مدیریت‌های هلدینگ، سیاست‌هایی را بسته به برنامة کلان و استراتژی هلدینگ به عنوان سیاست‌های کلان برای آن سال تعریف می‌کنند که به عنوان پایه برنامه عملیاتی به شرکت‌ها ابلاغ می‌شود؛ سپس جلسات توجیهی برگزار می‌شود و بر اساس آن برنامه عملیاتی شرکت‌ها را در چند حوزه دریافت می‌کنیم؛ اول، حوزه برنامه فروش است. پس برای ما مهم است که اگر فرضاً برای هر یک از شرکت‌های‌مان برنامه فروش و بودجه‌ای تعریف کردیم، حتماً به آن برسند. اینکه این برنامه چقدر از داخل یا خارج از بانک باشد و چقدر حاصل از پروژه‌ها و محصولات جدید باشد شاخص‌هایی است که برنامه فروش ما را تکمیل می‌کنند.
* شرکت‌های هلدینگ دو شکل رفتار دارند یا درآمدزا هستند و از بازار، درآمد کسب می‌کنند یا مانند شرکت بهسازان ملت مستقیماً مشتری بانک هستند.
همان‌طور که اشاره کردید شرکت‌های ما عمدتاً دو نوع‌اند؛ از طرفی از سال ۹۵ تکلیفی برای همة شرکت‌های زیر مجموعه تعیین شد که با توجه به ظرفیت و منابعی که برای‌شان تخصیص داده می‌شود هم داخل و هم خارج بانک پروژه داشته باشند؛ البته جدا از بانک ملت معمولاً بانک‌ها فناوری اطلاعات‌شان را به عنوان مرکز هزینه می‌بینند؛ در حالی که این‌طور نیست و درآمدی که بخش آی‌تی برای بانک ایجاد می‌کند به ویژه بر حوزة کسب و کار بانک تأثیر غیر قابل انکاری دارد؛ ولی برای اینکه از مرکز هزینه خارج شویم و بانک حس نکند تنها سرمایه‌گذاری می‌کند و برگشتی ندارد، ظرفیت‌های خالی‌ای را که این مجموعه‌ها دارند یا ظرفیت‌های اضافه‌ای که می‌توانند ایجاد کنند به پروژه‌های بیرون از بانک اختصاص می‌دهیم؛ بنابراین می‌توان گفت که تقریباً همه شرکت‌های ما در کنار پروژه‌ها و مأموریت‌هایی که برای بانک انجام می‌دهند حتماً یک یا چند پروژه خارج از بانک دارند و هر سال این را رصد می‌کنیم و در حال کاهش این نسبت درآمد از بانک از کل درآمدشان هستیم.
* جدا شدن از مدل کسب و کار وابسته به بانک و تغییر به مدل کسب و کاری که از خارج از بانک سود شناسایی کنند نیاز به تغییر نگاهِ ساختار و اکوسیستمِ گروه و بانک دارد؛ در این زمینه چقدر تلاش کردید و چقدر موفق بودید؛ چون به هر حال بانک به عنوان سهامدار اصلی چسبندگی دارد و در این زمینه مقاومت می‌کند؟
به نظرم در این‌گونه موارد بیش از مقاومت بانک، مقاومت داخلی وجود دارد؛ چون امروز کسب درآمد از مشتری بیرونی به مراتب سخت‌تر از این است که یک درآمد خانگی داشته باشید و شما را از حاشیه اطمینان به جایی می‌برد که ریسک و سختی بیشتری دارد. پس این آماده‌سازی باید بیشتر در داخل شرکت‌ها اتفاق می‌افتاد تا ظرفیت‌های خود را به ساختار مناسب برای انجام این پروژه‌ها و دریافت آنها اختصاص دهند.
گاهی لازم است شرکتی را به دو بخش کاملاً مجزا تقسیم کرد و این اتفاق در هلدینگ بهسازان افتاده است و بخشی از مجموعة ما کار بانک را انجام می‌دهند و بخش کوچکی از مجموعه را به کارهای بیرون از بانک اختصاص داده‌ایم. در بهسازان برای آنکه روی مأموریت‌شان در بانک تأثیر نگذارد؛ حتی به لحاظ فیزیکی این دو بخش از یکدیگر تفکیک شده‌اند؛ مثلاً برای سامانه تدارکات دولت و ستاد که مجموعه بزرگی به لحاظ حجم کاری و تکنولوژی است حدود ۲۰۰ نفر از همکاران فعالیت دارند؛ ولی به لحاظ فیزیکی تفکیک شده‌اند تا روی بانک تأثیر منفی نگذارند. همان مجموعه روی چند پروژه دیگر نیز فعالیت می‌کند که بخشی از آنها مربوط به بانک و بخش دیگر مربوط به خارج از بانک می‌شود.
شرکت زیرساخت که صددرصد مأموریت بانک را انجام می‌دهد پروژه‌هایی را از بانک‌ها و مجموعه‌های دیگر بر عهده گرفته‌است. شرکت به‌پرداخت از زمانی که وارد بورس شده تا حدود بسیاری از بانک جدا شده است؛ به همین دلیل بخش عمده فعالیت‌های شرکت مهندسی سیستم یاس با بانک که پیمانکار صددرصدی به‌پرداخت است کمتر شده است؛ البته این شرکت بخشی از خدمات خود را در بخش خودپردازها و کیوسک‌ها به بانک ارائه می‌دهد؛ حتی شرکت صنایع یاس که یک شرکت مشاوره مدیریت است بخشی از پروژه‌های خود را خارج از بانک انجام می‌دهد.
* در اینجا با دو مسئله مواجهیم؛ یکی بازاریابی است؛ به تعبیر دیگر شرکت‌های گروه ممکن است چنین تصور کنند که حضور در چند نمایشگاه کفایت می‌کند. مسئله دوم اینکه حضور در بازار و جذب مشتری حال خوش را از بین می‌برد؛ چون جذب مشتری به سادگی امکان‌پذیر نیست حال گروه بهسازان فردا چطور همه این عوامل را مدیریت کرده است؟
با توجه به فضای ایجادشده مدیران عامل شرکت‌های گروه به صورت سیستمی این وضعیت را مدیریت کردند؛ مثلاً یکی از اقدامات آنها این است که در ساختارشان بخش‌هایی پیش‌بینی شد که کاملاً به پروژه‌های خارج از بانک اختصاص دارد. دیگر اینکه در برنامه عملیاتی میزان درآمدی که باید به خارج از بانک اختصاص یابد در نظر گرفته شد؛ البته در انتخاب پروژه‌ها نیز محدودیت‌هایی برای دوستان قرار دادیم؛ مثلاً اینکه قرار نیست رقیب شرکت‌های کوچک خصوصی شویم؛ بنابراین دوستان وارد پروژه‌هایی در سطح ملی می‌شوند تا در شرایط فعلی کشور برای انجام یک سری پروژه‌ها به دولت کمک کنند. این پیش فرض ما برای ورود به بازارهای بیرون از مجموعه است.
* مدیران بهسازان چقدر از هنر بیزینس و هنر گرفتن پروژه‌های بزرگ برخوردارند؟
خوشبختانه مدیران بهسازان در این مدت درباره پروژه‌های بسیاری مذاکره کرده‌اند و اگر به کمکی نیاز داشته باشند حتماً به آنها کمک می‌کنم. همه ما با یکدیگر همکاری داریم و به تعبیری کار تیمی انجام می‌دهیم. ممکن است در بخش‌هایی شروع با هلدینگ باشد؛ ولی مهم این است که ادامه‌اش توسط شرکت‌ها اتفاق بیافتد. در حال تکمیل ساز و کاری در هلدینگ هستیم به طوری که معاونت کسب و کارمان که به تازگی فعال شده است ادامه پروژه‌ها را بر عهده بگیرد و به نتیجه برساند.
* یکی از مباحثی که در برنامه عملیاتی شرکت‌ها مطرح کردید بحث برنامه فروش است. این برنامه‌ها چه ارکانی دارند؟
ذیل برنامه فروش یک سری شاخص تعریف می‌کنیم و شرکت‌ها را با آنها می‌سنجیم. خوشبختانه از ابتدا سیستمی در مجموعه تعریف کرده‌ایم که می‌توانیم میزان پیشرفت این شاخص‌ها را در پایان هر ماه در جلساتی که به عنوان شورای مدیران و معاونین هلدینگ داریم، بررسی کنیم؛ مثلاً چقدر مطابق برنامه پیش رفته‌اند؛ بنابراین هلدینگ در چارچوب بحث‌های کنترلی خود اجازه نمی‌دهد بین برنامه و عملکرد شرکت‌ها فاصله زیادی ایجاد شود.
* وقتی از کنترل صحبت می‌کنیم بحث پاداش هم مطرح می‌شود؛ چون برخی شرکت‌ها ممکن است بالاتر از شاخص حرکت کنند.
در این بخش به کار و فعالیت بیشتری نیاز داریم تا کامل شویم؛ مثلاً برای مدیران عامل خود سقف پرداخت تعریف کرده‌ایم؛ ولی در زیرمجموعه‌ها برای پاداش محدودیتی نداریم. باید سیستم انگیزشی کامل‌تری تعریف کنیم تا اگر دوستان بیش از برنامة خود عمل کردند ما به ازاء پرداخت صورت دهیم.
یکی از موضوعات جدی برای سال ۹۹ پیادهسازی «آی هلدینگ» است؛ به تعبیر دیگر اداره هلدینگ به صورت کاملاً الکترونیک به طوری که هر کدام از شاخص‌ها و برنامه‌هایی که برای شرکت‌ها تعریف می‌کنیم همان لحظه توسط مجموعه رصد شود؛ یعنی سیستم کاملاً الکترونیک و یکپارچه که همه اطلاعات ورودی شرکت‌ها به صورت آنلاین است؛ از طرفی سیستم داشبورد خوبی تعریف شود و گزارش‌گیری به موقع باشد تا بتوانیم gageهای مختلف را مقایسه کنیم تا در برنامه خود در محدوده‌ای که تعریف شده است حرکت کنند. این اقدامات توسط معاونت راهبرد و فناوری گروه بهسازان فردا با همکاری شرکت‌ها انجام می‌شود؛ چون بخش عمده‌ای از دیتا باید به صورت همزمان در شرکت‌ها آماده و وارد هلدینگ شوند و از طریق فیلتر‌های موجود در هلدینگ می‌توان در نهایت خروجی داشبوردها را مشاهده و سنجه‌ها را از آن طریق کنترل کرد؛ البته پیادهسازی این برنامه برای سال ۹۹ است؛ مرحله بعدی پیادهسازی «آی هلدینگ» است که یک هلدینگ یکپارچه محسوب می‌شود که حتی می‌توان BI را پیاده و از اطلاعات ایجادشده به موقع استفاده کرد تا ظرفیت‌های خود را توسعه دهیم.
* هلدینگ برای شرکت‌ها شبیه اتاق فکر است؛ به تعبیری کمیته ریسکی شکل داده‌اید تا پیشنهادات‌تان را مطالعه و ارزیابی کند و مثلاً بگوید؛ «آی هلدینگ» چقدر ریسک دارد و آن را ارزیابی کند؟
ما موظف بودیم مطابق بخشنامه یا دستورالعملی که از بانک آمده است دو کمیته تشکیل دهیم؛ یکی کمیته حسابرسی و دیگری کمیته ریسک. همان‌طور که بیان کردید باید در کمیته ریسک به خیلی از موارد بپردازیم. مدل کوزو ERM را برای ریسک شرکت‌ها تعریف کردیم که بر اساس این مدل علاوه بر کنترل ریسک‌های مالی، ریسک‌های منابع انسانی و ریسک‌هایی که ممکن است کاملاً باعث تغییر در همه پیش‌بینی‌ها شود از دو منظر شدت و ضعف و احتمال‌اش اندازه‌گیری می‌شود و در نهایت مشخص می‌شود که ما باید وارد کدام حوزه‌ها شویم.
* مسئولیت این کمیته با کیست؟
مسئولیت کمیته ریسکِ شرکت بهسازان فردا، بر عهده من است.
* چقدر به این کمیته اعتقاد دارید؟
بسیار زیاد اعتقاد دارم. یکی از وظایف هلدینگ در بخش کنترل، ریسک است؛ حتی قبل از آن برای ورود به یک سری پروژه‌ها تعریف طرح، توجیه اقتصادی و Feasibility studyها و ریسک آنها از منظر مختلف باید در کمیته ریسک بررسی شود؛ بنابراین کاملاً به آن معتقدم؛ البته بسیاری، ریسک را تنها از منظر مالی می‌نگرند؛ ولی ما چارچوب و مدلی را انتخاب کرده‌ایم تا بتوانیم همه ابعاد ریسک را ارزیابی و کنترل کنیم.
* مشاوران خارجی نیز می‌توانند به شما در این زمینه کمک کنند؛ آیا قصد استفاده از آنها را دارید؟
قطعاً همین‌طور است. تعدادی از دوستان در شرکت‌های زیرمجموعه از اساتید دانشگاه هستند و در هلدینگ نیز مشاورانی داریم که در بخش‌های مختلف کمک می‌کنند.
* پس از برنامه فروش برای شرکت‌ها چه برنامه‌ای را مشخص کرده‌اید؟
پس از برنامه‌های فروش در برنامه عملیاتی سرفصل‌هایی را تعیین کرده‌ایم و برای تعدادی از آنها شاخص و سنجه تعریف کرده‌ایم؛ همچنین یک سلسله برنامه‌های بهبود برای شرکت‌های گروه در نظر داریم که همه شرکت‌های ما این برنامه‌ها را به طور یکپارچه پیادهسازی خواهند کرد. ITIL یا کوبیت جزو برنامه‌های بهبود هستند و در منابع انسانی یک سری پروژه‌های بهبود وجود دارند و در نهایت یک سری سنجه‌های کلیدی داریم.
* در حوزه رقابت و افزایش ظرفیت‌های رقابتی نیز باید برنامه‌هایی داشته باشیم؟
برای تقویت مزیت رقابتی همکاران سه بحث را تعریف کرده‌ایم؛ اول، بحث چابکی، دوم، بحث پایداری و سوم، بحث تداوم کسب و کار و نوآوری است. این مباحث از مباحث جدی محسوب می‌شوند که برای دوستان در اولویت‌های راهبردی تعریف کرده‌ایم و باید به آنها بپردازیم؛ اگر به برنامه‌های فروش بازگردیم، همان‌طور که بیان کردم شناسایی جریان درآمدی هر کدام از شرکت‌ها به خودی خود از شاخص‌های بسیار مهم محسوب می‌شود و باید دید که این درآمد چقدر در راستای مأموریت شرکت و چقدر در خارج از شرکت است؟ آیا هر نوع درآمدی را از شرکت می‌پذیریم؟ همه اینها با شاخص‌هایی که تعریف کرده‌ایم اندازه‌گیری می‌شوند. یکی از موضوعاتی که قبلاً اشاره کردم این است که چند درصد از درآمدها حاصل از محصولات جدید شرکت است؟
* در مسئله نوآوری و خلاقیت چطور به شاخص‌ها پرداختید؟
همان‌طور که می‌دانید از دو سال قبل یک مرکز نوآوری ایجاد کرده‌ایم؛ اگر در هلدینگ متناظر با هر کدام از این موضوعات که تعریف می‌کنیم یک متولی نداشته باشیم، نمی‌توانیم هم نظارت داشته باشیم و هم سیاست‌گذاری کنیم. باید در مواردی حتی در مقاطعی هدایت و راهبری کنیم. اینها مسائلی هستند که باید در هلدینگ اتفاق بیفتند. در حوزه نوآوری، ماهیت شرکت‌های آی‌تی این است که اکثر اقدامات آنها با نوآوری و خلاقیت همراه است؛ ولی دوستان کمتر از این منظر به موضوع نگاه کرده‌اند از زمانی که مرکز نوآوری ایجاد شده است، یکی از وظایف شرکت‌ها این است که ساختار بخش نوآوری را در داخل شرکت‌های خود ایجاد و سیاست‌های‌شان را از مرکز نوآوری هلدینگ دریافت کنند و مرکز نوآوری هلدینگ آنها را رصد و برای شرکت‌ها شاخص تعریف کند؛ مثلاً در سال ۹۸ تعداد پروژه‌های هر شرکت که به حوزه نوآوری مربوط می‌شد مشخص شدند. این برنامه‌ها با مرکز نوآوری نهایی و رصد و گزارش شدند.
این روند به مراتب در سال ۹۹ تقویت خواهد شد و انتظاری که از شرکت‌های‌مان داریم این است که در این حوزه چند برنامه قابل قبول و قابل ارائه داشته باشند و به آنها اجازه می‌دهیم تا پنج درصد از درآمد خود را در بخش نوآوری، سرمایه‌گذاری کنند؛ بنابراین به عنوان هلدینگ که بسیار به بخش نوآوری اهمیت می‌دهیم، امسال بخش دیگری را با نام «تحول دیجیتال» و «بانکداری دیجیتال» افزوده‌ایم.
همان‌طور که می‌دانید در نقشه راه بانکداری دیجیتال، تعدادی پروژه تعریف کرده‌ایم که عمدتاً باید توسط شرکت‌های آی‌تی بانک اتفاق بیفتند، اینجا هم به عنوان شاخص تعریف کرده‌ایم که هر کدام از شرکت‌های ما باید وارد کدام یک از پروژه‌ها شوند و نقش آنها چه خواهد بود که از هلدینگ، کنترل و رصد می‌شود.
* هلدینگ و بخش معاونتِ کسب و کار در مسیر تحول دیجیتال حرکت می‌کنند؛ لطفاً از این زاویه به موضوع بنگرید و بگویید چه پلت‌فرم‌هایی تعریف کرده‌اید؟
در بحث تحول دیجیتال به دو نکته اعتقاد داریم؛ یکی خود شناسایی اکوسیستم و تعریف اکوسیستم‌های جدید که باید خیلی جدی به آن بپردازیم؛ حتی اینجا درباره اکوسیستم‌ها صحبت می‌کنیم.نکته دوم ایجاد پلت‌فرم‌های جدید است؛ مثلاً اگر سراغ فرابوم می‌رویم تا پلت‌فرم بانکداری باز را ایجاد کنیم از این منظر وارد می‌شویم یا اگر وارد کنسرسیوم دیگر و موضوعات دیگر می‌شویم با این شکل است که این پلت‌فرم‌ها را ایجاد کنیم و اکوسیستم‌های آن را شکل دهیم و بر اساس آن کسب و کار خود و بانک را در راستای تحول دیجیتال شکل دهیم؛ یعنی نقشه راهی تعریف شده است که برای هر کدام از ارکان بانکداری دیجیتال باید چه اتفاقی بیفتد، ما به ازای آن این کار را در هلدینگ انجام می‌دهیم. این یکی از موضوعاتی است که به شدت هم در طرح‌ریزی استراتژیک دنبال می‌کنیم و هم اینکه اگر بخواهیم با مجموعه‌های دیگر شریک joint شویم همه حرکت‌های ما بر مبنای ایده پیش می‌رود و این مشارکت‌ها به خودی خود شکل نمی‌گیرند.
* آیا فرابوم قادر است پوسته بانکداری را بشکند و فراتر از بانک قرار گیرد؟
هدف ما این نیست که پوسته بانک را بشکند. نظر شما را قبول دارم؛ ولی ما به عنوان حوزه آی‌تی لازم است ابزارهایی برای کسب و کارهای جدید ایجاد کنیم یا بهتر است بگویم قابلیت‌هایی را ایجاد کنیم که اگر ایدة جدید کسب و کاری در حال شکل‌گیری است روی بوم آن انجام شود و فرابوم نیز از این دسته است؛ اگر تعداد قابل توجهی Api آماده داشته باشید تا به فین‌تک و کسب و کار ارائه دهید عملاً این را ایجاد کرده‌اید. هر بانکی قصد استفاده از آن را داشته باشد فرصتی برای خود ایجاد کرده است و هر بانکی هم نخواهد از آن استفاده کند قطعاً از آن مسیر باز می‌ماند؛ بنابراین عملاً قصد نداریم در مقابل بانکی قرار بگیریم.
* فرابوم می‌تواند از پوسته بانکداری فراتر رود؛ اما این اتفاق نیفتاده در حالی که بهسازان فردا چند پروژه خارج از شبکه بانکی داشته است.
درست است؛ وقتی این قابلیت‌ها و ابزارها تولید می‌شوند ناخودآگاه وارد کسب و کارهای جدید می‌شویم و تحول دیجیتال بانک از تعریف چهار عمل اصلی خود خارج می‌شود. یک الی دو سال قبل کسی قبول نداشت که بانک به عنوان مشاور بزرگ فعالیت کند؛ ولی امروز همه پذیرفته‌اند که بانک‌های حوزه کسب و کار و تحول دیجیتال که بانکداری دیجیتال را به عنوان استراتژی اصلی خود قرار داده‌اند مشاور خوبی برای مشتریان خود هستند؛ حتی گاهی فراتر از یک مشاور تخصصی می‌شوند و این با تعریف قبلی متفاوت است؛ البته ممکن است این مسئله مطرح شود که شبکه بانکی تغییرات بسیاری کرده است؛ اما باید بگویم؛ چه بخواهیم و چه نخواهیم این اتفاق خواهد افتاد؛ وقتی وارد بلاک‌چین می‌شوید تعریف جدیدی از حوزه بانک و سرمایه‌گذاری و پول ایجاد می‌شود. ممکن است از نظر رگولاتوری و سیاست‌گذاری یا مسائل بسیار دیگری از تکنولوژی عقب باشیم؛ اما دیر یا زود باید با تکنولوژی روز همراه شویم و رگولاتوری نیز باید هم‌صدا شود؛ مثلاً امروز از کیف پول صحبت می‌کنیم که اتفاق جدیدی است.
همه این موضوعات در مجموعه هلدینگ بهسازان فردا و در نقشه راهی که ترسیم کرده‌ایم مطرح است؛ مثلاً یکی از اقدامات ما در سال ۹۸ ورود به حوزه VC و تشکیل آن بود. حضور ما در صندوق نوآفرین به عنوان مجموعه سرمایه‌گذار که می‌تواند خیلی از مجموعه‌ها را بیاورد؛ یکی از موضوعات جدیدی بود که در بخش هم‌افزایی ایجاد کردیم که سهامدار آن وزارت ارتباطات و ایرانسل و یکی از مجموعه‌های ستاد اجرایی و ما هستیم. در آنجا آمادگی داریم که در بسیاری از پروژه‌های جدید در حوزه فین‌تک سرمایه‌گذاری کنیم و این بار با نگاه سرمایه‌گذاری وارد آن شویم. در این بخش‌ها عملاً سعی کرده‌ایم ورود کنیم و کار را توسعه دهیم؛ بنابراین در حوزه توسعه بازار تعریف می‌کنیم که چگونه باید به آن برسیم. همه اینها را در سرفصل برنامه بهبود قرار داده‌ایم.
* بانک در عین حال که سهامدار شماست، می‌تواند یک ابزار تأمین منابع مالی باشد و در بسیاری مواقع شما را تضمین کند. آیا از این زاویه به بانک ملت نگریسته‌اید؟
قطعاً همین‌طور است. بانک مزیت‌های بسیاری ایجاد می‌کند که باید به عنوان فرصت از آن استفاده کرد. قطعاً از این هزینه‌ها در طرح و برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان مزیت استفاده می‌کنیم. بانک ملت به عنوان یک برند خوب و شناخته‌شده با بیش از 30 میلیون مشتری یک دستاورد برای هلدینگ بهسازان فردا محسوب می‌شود؛ بانک ملت پشتوانه عظیمی برای مجموعه بهسازان فردا است. ما کمتر سراغ تسهیلات می‌رویم و سعی می‌کنیم در برنامه‌های خود کمترین مراجعه را از نظر ارتباط مالی با بانک داشته باشیم و معمولاً بانک‌ها هم موافق استفاده از تسهیلات نیستند؛ ولی اگر به تسهیلات نیاز داشته باشیم استفاده می‌کنیم.
* یکی از قطعات پازل در یک اکوسیستم، تأمین مالی است و بانک کاربرد بسیاری در تأمین مالی دارد؛ مثلاً آمازون خود بانکی ایجاد کرده است و نیازی به بانک‌های بیرونی ندارد.
این بحث جداگانه‌ای است. گاهی کسب و کارها در ایران آنقدر بزرگ می‌شوند و رشد می‌کنند تا حدی که مورد اعتماد مردم قرار می‌گیرند و خود به بانک تبدیل می‌شوند؛ البته کشور ما با محدودیتی با نام بانک مرکزی روبه‌روست که کسب و کارها را به رسمیت نمی‌شناسد. اپراتورهای موبایل در بسیاری از کشورها به عنوان بانک اقدام به فعالیت کرده‌اند؛ ولی در کشور ما با تعریفی که برای بانک وجود دارد هنوز محدودیت‌هایی هست؛ ولی در آینده‌ای نزدیک شاید این اتفاق بیفتد که شرکتی بزرگ در حوزة پرداخت به بانک تبدیل شود؛ چون به اندازة کافی مشتری و بازار دارد. ما مجموعه‌هایی به طور محدود شبیه به هلدینگ و شرکت‌هایی در این زمینه داریم. به این دلیل که بانک‌ها سال‌های سال در این مجموعه سرمایه‌گذاری کرده‌اند تا به این قدرت و ظرفیت دست یافته‌اند. معتقدم؛ با چنین سرمایه‌گذاری‌ای دیگر نیازی نیست که سراغ بانک برویم و از منابع بانک برای این کار استفاده کنیم؛ بلکه از فرصت‌های دیگر استفاده می‌کنیم. هلدینگ به همراه شرکت‌هایش به اندازه کافی این ظرفیت را دارد که بتواند با امکاناتی که سرمایه‌گذارش برای او ایجاد کرده است از هر ظرفیت بیرونی استفاده کند؛ ولی اگر می‌خواهد تضمینی بدهد مانند بسیاری از شرکت‌های بزرگ می‌تواند.
* طبعاً بخشی از برنامه‌های گروه هلدینگ بهسازان فردا ذیل برنامه‌های بهبود دسته‌بندی می‌شود و طبق هر برنامه هر یک از شرکت‌ها و هلدینگ باید در چارچوب برنامه عملیاتی خود حرکت کنند. درباره این دسته‌بندی‌ها توضیح دهید.
یکی از این دسته‌بندی‌ها توسعه قلمرو بازار است؛ همچنین در برنامه فروش، حوزه نوآوری و توسعه شرکت‌های تجاری این دسته‌بندی دیده شده است؛ در عین حال در حوزه بهبود به مقوله امنیت نگاه جدی داریم. با توجه به اینکه مرتباً در حوزه الکترونیکی شدن و استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات پیش می‌رویم به موازات آن باید شرکت‌های ما در حوزه امنیت پیش بروند که پروژه‌های زیادی در این حوزه برای آنها پیش‌بینی شده است و یک سری سنجه‌های کلیدی تعریف کرده‌ایم.
* آیا دسته‌بندی‌های دیگری هم دارید؟
در طول یک سال بیش از ۵۲ پروژة بهبود تعریف کرده‌ایم و هزینه‌ها و نحوه سرمایه‌گذاری شرکت‌ها را در این شاخص‌ها می‌بینیم و بررسی می‌کنیم. یک سری پروژه‌های بهبود در حوزة حاکمیت شرکتی داریم و مرتباً هیئت مدیره شرکت‌ها را رصد می‌کنیم و شاخص‌هایی را برای جلسات هیئت مدیره و مصوبات‌شان تعیین کرده‌ایم؛ مثلاً می‌بینیم جلساتی که در هیئت مدیره شرکت‌ها تشکیل می‌شوند چند درصد در حوزة برنامه بررسی می‌کنند؟ و در حوزه ریسک و منابع انسانی چقدر کار کرده‌اند؟ تصمیماتش در چه حوزه‌ای بوده است؟ به این ترتیب همه اینها را در جلسات و نشست‌هایی که در پایان هر سال یا برخی مواقع دو بار در سال برگزار می‌شوند به اشتراک می‌گذارند.
* تغییرات مدیریت توسط سهامدار اصلی می‌تواند برای گروه، ریسک به همراه داشته باشد. این ریسک‌ها را در بحث حاکمیت شرکتی چطور حل یا اثر آن را کم می‌کنید؟
به هر حال هر سهامداری این حق را دارد، به ویژه ما که سهامدار عمده‌مان یک جا بیشتر نیست که روی بحث‌های مدیریتی اعمال نظر کند و آنها هم سیاست‌های کلی برای خود دارند؛ مثلاً ممکن است احساس شود که ظرفیت لازم برای بانک بزرگی مانند بانک ملت وجود دارد که بتوانیم نیرو یا مدیری از بانک داشته باشیم. یکی از وظایف ما در هلدینگ، آموزش و آماده‌سازی مدیران است و امسال هم برنامه‌هایی داریم که در قالب خانه مدیران و آموزش مدیران خواهیم داشت. خود هیئت مدیره‌ها را آماده می‌کنیم؛ البته برخی مدیران که منسوب می‌شوند عمدتاً قبلاً در هیئت مدیرة این شرکت‌ها حضور داشتند.
* چقدر از هیئت مدیره انتظار دارید که در مورد مباحث مختلف فکر کند؛ به تعبیر دیگر مغز متفکر سازمان باشد؟ (چون در ایران اغلب هیئت مدیره‌ها بیشتر تصویب‌کننده نظرات مدیرعامل هستند).
به نکته‌ای اشاره کنم و آن اینکه در جلسات‌مان با مدیران هیئت مدیره و مدیران عامل شرکت‌ها به این نکته تأکید می‌کنم که ادارة شرکت مطابق قانون تجارت بر عهدة هیئت مدیره است و مدیر عامل، مجری تصمیمات هیئت مدیره است. چه مدیرعاملی که عضو هیئت مدیره است و چه مدیرعاملی که خارج از هیئت مدیره است. به این ترتیب هیئت مدیره باید کاملاً بپذیرد که مسئولیت دارد. قطعاً در جلسات متعددی که با هم داریم درباره موضوعات و حساسیت‌ها و برنامه‌ها و استراتژی‌های شرکت تبادل نظر و جلسات متعددی را با شرکت‌ها و هیئت مدیره آنها برگزار می‌کنیم و به این ترتیب منویات بانک به هلدینگ و منویات هلدینگ به هیئت مدیره‌ها ارائه می‌شود دقیقاً همان چیزی که در حاکمیت شرکتی مطرح است.
* در حاکمیت شرکتی مکانیزم پاسخگویی مطرح می‌شود. چقدر می‌توانید این مقوله را در میان هیئت مدیره تقویت کنید که پاسخگو باشند.
پاسخگو در مقابل چه چیزی باشند؟ برنامه‌ای از قبل برای آنها تعیین شده است و من نمی‌توانم قبل از اینکه برنامه و شاخص و سنجه‌ای برای شرکت تعریف کنم فی‌البداهه فعالیت کنم؛ مثلاً در حوزه‌ای می‌گویم؛ این شرکت باید درصدی از سهم بازار را دریافت کند. این برنامه‌ای کلان برای شرکت است؛ سپس می‌گویم؛ ذیل آن در چه ماه‌هایی چگونه باید این اتفاق بیفتد و چه سرمایه‌گذاری باید داشته باشد؛ اگر به آن نرسیدم باید هیئت مدیره پاسخگو باشد. احتمالاً پیش‌نیازهایی برای رسیدن به این موضوع مطرح می‌کنند. ما در مقابل برنامه باید پاسخگو باشیم.
* مسئله این است که در ایران در نهایت مدیرعامل پاسخگوست و هیئت مدیره از زیر مسئولیت شانه خالی می‌کند.
شاید بهترین موقعیت پاسخگویی، مجمع شرکت باشد. مجمع شرکت، امتحان نهایی هر شرکت است که اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت در آنجا پاسخگوی عملکرد خود خواهند بود؛ البته یکی از بحث‌هایی که امسال پیگیری خواهیم کرد این است که هیئت مدیره و تک‌تک اعضا را از نظر حضور در جلسات هیئت مدیره، نوع تصمیمی که می‌گیرند، مشارکتی که دارند و اینکه در خارج از زمانی که در هیئت مدیره هستند چگونه موضوعات شرکت را چه در داخل و چه در خارج از مجموعه کنترل می‌کنند ارزیابی می‌کنیم و گزارش آن را به مدیرعامل بانک می‌دهیم تا در مورد ارتقاء یا جایگزین کردن اشخاص دیگری به جای آنها تصمیم بگیرند. پس از ارزیابی، گزارش عملکرد آنها در شورای مدیران عامل به همراه پروژه‌هایی که قرار است ارزیابی شوند مورد بررسی قرار می‌گیرد و شرکت‌ها با یکدیگر مقایسه می‌شوند.
* در جمع‌بندی صحبت‌های‌تان بگویید در سال ۹۹ چه اقداماتی در دست انجام دارید؟
یکی از مهم‌ترین مباحث در سال ۹۹ حرکت به سمت پیادهسازی بانکداری دیجیتال خواهد بود؛ البته یکی از اهداف بزرگ‌مان همین است؛ بنابراین شرکت‌های‌مان باید هم‌راستا با بانک باشند و پروژه‌های زیادی در آنجا تعریف خواهد شد. برخی شرکت‌ها پروژه‌هایی را آغاز کرده‌اند که برای بانک مهم و کلیدی است که باید به سرانجام برسند. اهدافی که برای برنامة فروش تعیین کرده‌ایم حتماً باید محقق شوند. به عنوان شرکت آی‌تی که در حوزه بانکی و بُعد فناوری اطلاعات کشور و یک شرکت محوری در این حوزه کار می‌کند و بیشتر روی بحث بانکداری دیجیتال و اقتصاد دیجیتال فعالیت می‌کند، بحث‌هایی برای تکمیل big picture و کامل کردن اکوسیستم مدنظرمان است. تعاملات‌مان با مجموعه‌های بیرون و اپراتور شرکت‌های بزرگ شبیه خودمان در این حوزه است که چطور این هم‌افزایی را ایجاد کنیم. سعی‌مان بر این است که بتوانیم با همکاری بانک‌های دیگر فعالیت کنیم و با توجه به تفرقی که وجود دارد پلت‌فرم را ایجاد کنیم و هر کس سرویس خود را روی این پلت‌فرم بگذارد. این یکی از اقدامات ما خواهد بود تا به دور خود حصار نداشته باشیم.
* اگر سال بعد در همین زمان با شما مصاحبه‌ای داشته باشم چه جمله‌ای خواهید گفت؟
برنامه‌های سال ۹۹ خود را به‌رغم شرایط موجود کشور به خوبی اجرا کرده‌ایم.
ماهنامه بانکداری آینده