«هفت گاه » ملت

میزگرد بررسی مضامین هفت گانه استراتژیک بانک ملت برگزار شد

پشرو بودن، شاه بیت تمام فعالیت ها در بانک ملت به شمار می رود. بر همین اساس این بانک همواره تلاش کرده تا آخرین متدهای مدیریت کسب و کار را در خود پیاده سازی کند.

پشرو بودن، شاه بیت تمام  فعالیت ها در بانک ملت به شمار می رود. بر همین اساس این بانک همواره تلاش کرده تا  آخرین متدهای  مدیریت کسب و کار را در خود پیاده سازی کند. یکی از الگوهایی که از سال 95 در دستور کار بانک قرار گرفت،bsc است که بر انتخاب چند مضمون اساتراتژیک و سپس تحقق آن در سازمان استوار است. بانک ملت برای اجرای این نظام اکنون تحقق هفت مضمون استراتژیک را در دستور کار قرار داده است.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک و به نقل از ماهنامه بانکداری آینده شماره 27؛ پشرو بودن، شاه بیت تمام  فعالیت ها در بانک ملت به شمار می رود. بر همین اساس این بانک همواره تلاش کرده تا  آخرین متدهای  مدیریت کسب و کار را در خود پیاده سازی کند. یکی از الگوهایی که از سال 95 در دستور کار بانک قرار گرفت،bsc است که بر انتخاب چند مضمون اساتراتژیک و سپس تحقق آن در سازمان استوار است. بانک ملت برای اجرای این نظام اکنون تحقق هفت مضمون استراتژیک را در دستور کار قرار داده است. «کارایی اعتباری»، «مولدسازی دارایی ها»،« توسعه بانکداری بین المللی»،« تجهیز منابع»، «کاراسازی کانال های فروش»، «مشتری محوری و مراوده سودمند با مشتری» و «منابع انسانی »مضامین هفتگانه ای است که تحقق آنها هم اکنون در دستور کار بانک قرار دارد. در میزگرد پیشرو که با حضور  دکتر علیرضا جلالی فراهانی رئیس مرکز تحقیقات و تحول استراتژیک، طاها چاوشی مدیر امور مالی و  هادی سپانلو مدیر امور طرح و برنامه بانک ملت برگزار شد علاوه بر چرایی انتخاب این نظام به چگونگی پیاده سازی مضامین مورد اشاره پرداخته شده است.

*چارچوب کلی کسب و کار بانک ملت در چه قالبی تعریف شده است؟

جلالی: آنچه بانک ملت را از سایر بانک‌ها و بازیگران صنعت بانکداری کشور متمایز کرده استراتژی‌محور بودن آن است که به صورت فرهنگ مُنَقح در بانک در آمده، البته ممکن است این ادعا چالش برانگیز باشد اما ما عدله‌ای داریم که ادعایمان را ثابت می‌کند. بانک ملت بانکی استراتژی‌محور است و سعی می‌کند تمام اقدامات خود را ذیل مضامین استراتژیکی که مراحل دقیق تدوین را طی کرده، به منصة ظهور رسانده و اجرایی کند. طی فرآیندی در نیمة دوم سال 95 هفت مضمون استراتژیک در بانک ملت تعریف شد که به بیان دیگر نقاط کانونی تمرکز بانک محسوب می‌شوند و عملاً پوشش‌دهندة تمامی حوزه‌های کلیدی فعالیت در واحدهای صفی و ستادی هستند. این مفاهیم یا مضامین استراتژیک عبارتند از: بهبود کارآیی اعتباری، مولد‌سازی دارایی‌ها، توسعة بانکداری بین‌الملل، تجهیز بهینة منابع و کاراسازی کانال‌های فروش، مشتری‌محوری و مراودة سودمند با مشتری و توسعة منابع انسانی که برای آنها چارچوب و نظام جامعِ پیاده‌سازی و جاری‌سازی در بانک پیش‌بینی شده و در این راستا برای هر یک از قسمت‌های بانک تکالیفی تعیین شده که بابت آن پاسخگو هستند.

*این هفت مضمون مختص سال 95 تعریف شده یا استراتژی جاری‌ است؟

جلالی: بنده عرض کردم که این 7 مضمون، نقاط کانونی تمرکز بانک هستند. اما مفهوم استراتژی، قابل تفسیر است و قرائت­های متنوعی از آن وجود دارد. قرائتی که ما در بانک مبنا قرار می­دهیم در برگیرنده مجموعه تمهیدات سازمان برای تطابق با محیط و تاثیرگذاری مناسب بر آن است.  در سایه این قرائت از مفهوم استراتژی و ذیل مضامین هفت‌گانه، بانک با توجه به مختصات محیطی و وضعیت صنعت، تمهیدات گوناگونی را اتخاذ می‌کند و به مرحله اجرا می­گذارد. بنابر این مثلا در حوزة تجهیز منابع و در سال 96 به دلیل مختصات بازار پولی، بانک ممکن یک استراتژی بخصوص را اتخاذ کند و در سال 97 استراتژی دیگری اتخاذ کند، اما آنچه هدف غائی این استراتژیهای مقطعی، نیل به هدف تجهیز بهینه است. چنانچه اقتضای تجهیز بهینه، تغییر در سیاست‌های جذب منابع باشد آن کار را انجام می‌دهیم و طبیعتاً چراغ راهنما و ملاک اصلی، همین مضامین هفت‌گانه هستند.

*این تعریف کلان است و بدیهی ا‌ست که می‌تواند برای هر نقطه در اکثر سال‌ها به عنوان کلان‌هدف بانک کارایی اعتباری داشته باشد و دارایی‌ها را مولدسازی کند. بدیهی‌ است که یک بانک نمی‌تواند مولدسازی دارایی یا توسعة بانکداری بین‌المللی نداشته باشد. به همین علت این مضامین می‌توانند طی 10 سال آینده برنامه‌ریزی شود، اگر این استراتژی را به صورت کلان برای حدود 10 تا 15 سال پیش‌رو در نظر بگیرید با توجه به شرایط درونی و بیرونی بانک در سال 1397 یا 2018 چه اولویت‌هایی ذیل این مضمون برای بانک مطرح هستند؟

جلالی: باید دو نکته را عرض کنم و سپس پاسخ جامع‌تر را از آقای دکتر  چاوشی بشنویم. اولاً اینگونه نیست که تمام مضامین برای کلیة مقاطع و همه بانک‌ها موضوعیت داشته باشد. برای بانک ملت نیز برای تمامی مقاطع قابل تعمیم نیست. بله، تردیدی وجود ندارد که بانک‌ها همواره باید به فکر مولدسازی دارایی‌های خود باشند، اما چنانچه دارایی‌های غیرمولد یک بانک‌ در بازة استاندارد یا شبه‌استاندارد باشد هرگز تبدیل به کانون توجه یا مضمون استراتژیک نخواهد شد. یا مثلا توسعه فعالیت­های ارزی می­تواند دغدغه همیشگی بانک­های تجاری باشد اما زمانی که در تحلیل­های استراتژیک نظیر SWOT، نقطه قوت درونی در این بخش با فرصت جذاب محیطی در این حوزه تطابق پیدا می­کند، این حوزه تبدیل به یک مضمون استراتژیک می­شود. نکته دوم آن است که ما معتقدیم نگاه و تمرکز منحصر در یک حوزه ما را به انحراف می­کشاند. یکی از ویژگی­ها و دلایل کامیابی بانک، نگاه متوازن به تمامی حوزه­های راهبردی است.

*مقصود تمرکز نیست، آیا نمی‌توان از طریق اهم و فی‌الاهم قرار دادن مضامین اولویت‌بندی انجام داد؟

جلالی: به اعتقاد بنده ستاد و صف بانک ملت به اندازه‌ای توانمند است که توان تمرکز روی هر 7مضمون را داشته باشند. البته تمرکز متوازن به معنای میزان اهمیت یکسان همة این مضامین نیست بلکه به این معناست که باید همزمان به آنها توجه کنیم.

*در این صورت نیز امتیاز اهمیت می‌تواند کم و زیاد شود، که نتیجة آن نواختن هارمونی با آهنگی زیبا برای سهامدار و بانک باشد؟

چاوشی: همان‌طور که در ادبیات مدیریت استراتژیک مطرح شده است و آقای هنری مینزبرگ نیز این موضوع را طرح کرده است؛ استراتژی لزوماً چیزی که نوشته و یا تدوین می‌شود (دیدگاه پیش‌تدبیری) نیست که بگوییم در اینجا حرکت می‌کنیم و به نقطة بعدی خواهیم رسید زیرا ممکن است حین مسیر جاده را تغییر دهیم. مسلماً تعدادی از استراتژی های‌ تدوین شده وجود دارند که اجرایی می‌شوند و برخی دیگر اجرایی نخواهند شد. حتی برخی امور اجرا می شوند که سابق بر این سازمان و استراتژیست های آن اندیشه و تصوری نسبت به آن نداشته اند. بنده متوجه فرمایش شما هستم، اما قصد دارم بگویم مضامینی که با عهده‌داری مرکز تحقیقات استراتژیک بانک تدوین و جاری‌سازی شده و آن را به معنای بسیار درست با روش مشارکتی براساس «کارت امتیاز متوازن» پیش می‌برند همگی به نوعی در این ماجرا شریک هستند. بنده قصد دارم گامی به جلو برداشته و به مفروضات استراتژیک بانک ملت بپردازم، زیرا مضامین استراتژیک متفاوت از مفروضات است. در جلسه‌ای تحت عنوان معارفه هر دو مدیرعامل در حضور معاون محترم وزیر امور اقتصادی و دارایی بودند و به دو موضوع اشاره کردند که تصور می‌کنم پایة اصلی این مضامین هستند. هر دو این بزرگواران اشاره کردند که «ما هستیم و خواهیم بود و تمرکز‌مان بر کار حرفه‌ای و تمایز در بانکداری کشور است». بنابراین تصور می‌کنم اعتقادی که در بدنة بانک ملت وجود دارد این است که بانک ملت نسبت به سایر بانک‌ها متمایز است یا باید باشد، چشم‌انداز ما این است که در بدنة بانکداری کشور به نحوی حرکت کنیم تا نسبت به رقبا بدرخشیم و این کار حرفه‌ای مضمون می‌طلبد. همچنین این دو بزرگوار مؤکداً عنوان کردند که باید توازنی بین منافع ذی‌نفعان برقرار کنیم. اینکه فقط به فکر سهامداران، سپرده‌گذاران و همکاران باشیم روند مناسبی نیست. آیا درست است که نظام حقوق و دستمزد به گونه‌ای تغییر کند که همکاران راضی باشند و سهامداران به عنوان ذی‌نفع ناراضی؟ آیا درست است به سپرده‌گذار سودهای بالا اعطا شود در صورتی که سهامدار DPS خود را دریافت نکرده و سودی برایش تولید نمی‌شود؟ پر واضح است که دو بزرگوار به صورت کاملاً اندیشیده به این دو شاه‌بیت اشاره کردند که ما متمایز هستیم و قصد داریم کار حرفه‌ای انجام دهیم. فرمایشات جناب دکتر جلالی در گامی پایین‌تر قرار دارد که باید به صورت متوازن به موضوعات اشاره کنیم، مانند مراودة سودمند به مشتری که ذی‌نفع است و باید به آن پرداخته شود. همچنین در مضمون کاراسازی اعتباری، به این می پردازد که مشتری به معنای دریافت‌کنندة خدمات و متقاضی تسهیلات و اعتبارات باید به نحو احسن خدمت رسانی کرد و در عین حال بر اساس اهلیت مشتری اعطا وام نمود؛ همچنین باید به سپرده‌گذار و سهامدار نیز توجه داشته باشیم. در رابطه با این دو مضمون در مولدسازی دارایی‌ها همراه با تجهیز بهینه منابع هم نگاه به سمت سهامدار است که طبیعتاً به سپرده‌گذار سود بسیاری داده‌ایم، اما باید دید این به نفع چه کسی ا‌ست؟ به همین علت متوازن بودن از توجه به ذی‌نفعان برمی‌آید. طرف دیگر بحث دولت است که به عنوان ذی‌نفع اصلی بانک ملت شناخته می‌شود و نمی‌توان به آن بی‌توجه بود. در این صورت وقتی گامی به عقب‌تر از مضامین برداریم نگاه تمایزمحوری و توازن‌محوری هویداست. زیرا ما از رقبا متمایزیم و در عین حال قصد داریم به کل ذی‌نفعان به صورت متوازن خدمت‌رسانی کنیم. زیرا درصد ذی‌نفعان متفاوت است و ممکن است یک نفر 20درصد و دیگری 19.5درصد یا هر عدد دیگری منفعت داشته باشد. البته نمی‌توان گفت نظر شما اشتباه است زیرا ماهیت استراتژی این است، آرمان مانند سراب است نه اینکه دست‌یافتنی نباشد ناخودآگاه در بیابان به دنبال سراب که می‌رویم فکر می‌کنیم شاید 20 متر جلوتر باشد و همین‌که جلوتر می‌رویم باز هم 20متر جلوتر است. بنابراین مضامین به این دلیل استراتژیک هستند که هرچه به آنها نزدیک‌تر می‌شوید سطح انتظار خودمان بالاتر و اهداف به دوردست‌تر حرکت می کنند. تصور کنید قصد داریم نرخ یا قیمت تمام‌شدة سود و تجهیز منابع را به 15درصد برسانیم، هنگامی که به این مرحله رسیدیم مسابقة جدیدی آغاز خواهد شد تا به عدد پایین‌تر برسیم. به عنوان مثال در جلسات مجموعة بانک تحت عنوان کنترل استراتژیک یا کنترل برنامه‌های عملیاتی یک قیمت تمام‌شده معادل 11.5درصد بود که باز هم انتظار کمتر شدن آن را داشتیم، در صورتی که این عدد بسیار عالی بود اما نباید دست از تلاش کشید.

*بنابراین این احساس پدید می‌آید که به دلیل برهم خوردن توازن تمایلی به اولویت‌دادن به این 7 مضمون وجود ندارد؟

جلالی: همین‌طور است.

چاوشی: لازم است نکتة دیگری که به ساختار بانک مرتبط است را عرض کنم؛ از سال‌های پیشین با دیدگاهی حرفه‌ای برای هر یک از مضامین مرکز تعالی تعریف شده و اگر مضمون تجهیز بهینه منابع به طور ناخودآگاه حذف شود مالک عنوان خواهد کرد که چرا بانک توجهی به من نداشته است و به‌عنوان ذی‌نفع درونی اعتراض دارد که سهمش از دستیابی به اهداف بانک کجاست؟ بنابراین باید از این منظر هم توجه کرد که استراتژی، تمام مالکان و افراد درون سازمان را درگیر کرده و توازنی بین بخش‌های مختلف ایجاد می‌کند. نگرانی شما از این است که چنانچه روی موضوعات مختلفی تمرکز داشته باشیم عملاً به منزلة آن است که روی هیچ موضوعی تمرکز نکرده‌ایم و استراتژی «نه» گفتن به گزینه‌های غیراولویت‌دار است، در‌صورتی‌که مضامین هفت‌گانه با رویکرد تعدیل انتخاب شده‌اند.

جلالی: درست است. پیش از رسیدن به این 7 مورد، غربالگری انجام شده و این دیدگاه وجود داشته که در این موارد هرآنچه برای بانک ــ تحت عنوان بنگاه اقتصادی که با مختصات صنعت بانکداری ایران فعالیت می‌کند ــ مهم است، مورد توجه قرار گیرد. مواردی که با هم همپوشانی وجود داشتند، ادغام شدند و پس از طی مراحل فروکاهندگی، به این 7 مورد رسیدیم اما همان‌طور که جناب دکترچاوشی اشاره فرمودند، این به این معنا نیست که تمام زمان و منابع را به 7 قسمت مساوی تقسیم می­کنیم. مسلماً اولویت‌های ما در هر یک از این مضامین به اقتضای زمان و سال تغییر می‌کند، برای هر یک از مضامین، اهداف کنترلی، سنجه و پروژه‌هایی تعریف می‌شود که توده‌ای بسیار گسترده­ای را شکل می­دهد. مثلاً ما می‌دانیم که برای مضمونی مانند مولدسازی دارایی‌ها باید 13 سنجه مورد رصد قرار گیرد و آنها را طراحی می‌کنیم، اما تمرکز روی مثلاً 4 سنجه که در حال حاضر فاقد دیتا بوده و یا از اهمیت کمتری برخوردار است را به آینده موکول می­کنیم اما در لایه طراحی و معماری، کار را جامع را پیش می‌بریم.

*چطور شد که از انواع مختلف مضامین مدنظرتان به این 7 مورد رسیده و نهایتاً معماری مفهومی انجام دادید؟

جلالی: الگوی جاری­سازی استراتژی در بانک ملت، الگوی کارت امتیازی متوازن است. کارت امتیازی متوازن در‌حال ‌حاضر متعارف‌ترین، متداول‌ترین و قوی‌ترین قالب جاری‌سازی یا اجرای استراتژی در دنیاست و تصور می‌کنم بانک ملت از  معدود سازمان‌هایِ بزرگ‌مقیاس در ایران باشد که این الگو را پیش گرفته و به موفقیت نسبی ــ در محدود‌ة زمانی که برای پیاده‌سازی در نظر گرفته شده ــ در آن رسیده است. این الگو در دنیا بسیار مورداستفاده قرار گرفته، اما تاکنون سازمان‌های بزرگ‌مقیاس در کشورمان کمتر به سراغ آن رفته‌اند لذا می‌توان از کاری که توسط بانک ملت در نظام بانکی انجام شد به عنوان Best Practice نام برد.

* بین استراتژی های تدوین شده و فرآیندهای سازمانی چه ارتباطی برقرار است و تاثیر متقابل آن چگونه است ؟

سپانلو: بین استراتژی و فرآیندها همیشه رابطه‌ای مستقیم برقرار است. برآوردهای اولیه در بانک ملت حاکی از وجود  537 فرآیند کاری میباشد. چنانچه برای استراتژی‌ها فرآیند نداشته باشیم کل موضوع تحت‌تأثیر قرار می‌گیرد مثلاً اگر قصد داشته باشید در استراتژی‌ خود رتبة اول در صدور LC را کسب کنیم باید توجه کرد که آیا در راستای این استراتژی فرآیندهای صدور چابک و دقیق آنرا هم دارید یا خیر؟ ،اگر غیر از این باشد استراتژی‌ محکوم به شکست است. به همین علت می‌توان گفت لازمة پیاده سازی هر یک از این استراتژی‌ها داشتن فرآیند است، از طرف دیگر فرآیندها باید با یک استراتژی مرتبط باشند و اگر نشدند باید استراتژی آن را پدید آوریم. مثلاً آیا فرآیند تولید دانش به یک استراتژی مرتبط است یا خیر یا اینکه فرآیند تولید محصول به کدام یک از 7 مضمون ارتباط دارد؟

*وقتی قصد طراحی استراتژی وجود داشته باشد از بالا تا کف هرم سازمان هر جا به فرآیندها می‌رسیم استراتژی تعریف می‌شود، اما شما از اواسط کار ورود کرده‌اید و از طریق مطالعه به تدوین استراتژی پرداخته‌ و فرآیندهایی را یافته‌اید که استراتژی نداشتند؟

سپانلو: ما بانک تجاری هستیم که باید طبق اساسنامه‌ کارهایی را انجام دهیم، این کار نیز براساس همان اساسنامه انجام شده است، اما برای کسب سود بیشتر ملزم به تعریف یک خط‌مشی است که در آن استراتژی را تعریف می‌کند. حتی ممکن است استراتژی توسعة حساب‌ها و تسهیلات قرض‌الحسنه را در دستور کار نداشته باشیم، اما طبق مطابق با وظایف ذاتی باید از چنین فرآیندهایی چشم‌پوشی نکنیم. به این ترتیب تمرکز روی نقاط قوت خواهد رفت درست همان‌طور که هر فرد در زندگی شخصی خود این کار را انجام می‌دهد. ممکن است یک نفر در تعدادی از رشته‌های ورزشی مهارت داشته باشد اما تنها در یک رشته تمرکز نمایدتا سر آمد شود بنابراین برای رسیدن به این مقصود استراتژی‌هایی تعریف می‌کندکه در راستای آن رشته ی ورزشی باشد ، اما ممکن است ورزش‌ها را هم رها نکند. فوتبالیستی را در نظر بگیرید که به شنا و بدنسازی می‌پردازد اما استراتژی خود را روی فوتبال گذاشته است. به‌این‌ترتیب کاملاً قابل درک است که در زندگی فرآیندهایی وجود دارند که ممکن است برای آن استراتژی نداشته باشیم . به عنوان مثال در بانک فرآیند خرید ملزومات وجود دارد، اما در شرکت های خودروسازی این فرآیند دارای اهمیت خاص بوده و برای آن استراتژی تعریف شده ا‌ست. مسئلة مهم در مدیریت، تمرکز روی نقاطی‌ است که ارزش خارق العاده ایجاد میکند و برای آن استراتژی تعریف می شود.

*می‌توان گفت در بانک نقاط استراتژیک و غیراستراتژیک داریم که برای انواع استراتژیکش فرآیند تعریف می‌شود و استراتژی‌های که فاقد فرآیند هستند به مرور و براساس نیاز برایشان فرآیند ایجاد خواهد شد؟

سپانلو: بله، سابق بر این در بانکداری جامع قصد ایجاد سوپرمارکت بانکی وجود داشت، همان‌طور که می‌دانید ما در شعب فروش بیمه نداشتیم و بنا بر این استراتژی، فرآیند آن را تعریف کردیم. حال اگر این مسئله روزی از استراتژی اصلی بانک خارج شود تا زمانی که دستور حذف آن وجود نداشته باشد به کار خود ادامه خواهد داد، اما جزو استراتژی‌ها نیست و تمرکزی روی آن وجود ندارد.

*آیا می‌توان گفت با استراتژی‌های قبلی پیش می‌رود؟

سپانلو: روند قبلی جلو می‌رود، اما جز آن‌ها نیست. در فرآیندها نیز همین مسئله را داریم فرآیندها همیشه به انواع اصلی، پشتیبان و مدیریتی تقسیم می‌شوند. فرآیندهای اصلی به مشتری مرتبط‌اند، در پشتیبان به نوعی توزیع منابع و حمایت از فرآیندهای اصلی صورت می گیرد و در نوع مدیریت سیاست گزاری و ارزیابی انجام می شود. استراتژی معمولاً روی موارد اصلی که ارزش افزوده بالایی است تمرکز می کند و سازمان‌ها روی فرآیندهای اصلی متمرکز می شوند.

*آیا می‌توان گفت مضامین هفت‌گانه نقاط اصلی را دربر می‌گیرند؟

سپانلو: بله، دقیقا

*آیا برای اجرای این مضامین نیز استراتژی خاصی مدنظر دارید؟

جلالی: همانطور که اشاره کردم، الگویی که برای جاری‌سازی مضامین استراتژیک در بانک مورد استفاده قرار می‌گیرد الگوی BSC یا کارت‌های امتیازی متوازن است. در این چارچوب برای هر یک از مضامین، در لایة مالی اهدافی تعریف شده و در سه لایه مشتری، فرآیندها و رشد و یادگیری نیز اهداف و سنجه طراحی شده است. پروژه‌هایی در ارتباط با این سنجه‌ها تعریف شده‌ است که برخی با هدف قابل‌سنجش‌کردن آنها و برخی دیگر با هدف تحقق اهداف سنجه‌ها تعریف شده­اند. این الگو در چارچوبی تعاملی‌ تعقیب می­شود. وجود کمیته‌ها با اعضایی که در تحقق اهداف مدخیلیت دارند باعث می­شود که اجرای این پروژه­ها با کمترین چالش همراه باشد. در این کمیته‌ها نقش‌های تعریف شده مبنی بر نقش مالک مضمون و مسئول مضمون است. همان‌طور که عرض کردم با ابزارهایی که مدل BSC در اختیار ما می‌گذارد چارچوب پیاده‌سازی و جاری‌سازی تعقیب شده و پایش و رصد مستمر آن اتفاق می‌افتد آن هم در واحدی در مرکز تحقیقات و تحول استراتژیک بانک تحت عنوان PMO. پروژه‌هایی که ذیل مضامین هفتگانه تعریف شده به‌صورت ماهانه در این واحد رصد و گزارش‌دهی آن به مراجع عالی نظیر شورای راهبرد بانک صورت می­پذیرد.

*آیا این روش با بانکداری جامع در تضاد است؟

جلالی: بانکداری جامع تفکری‌ است که می‌توان راجع به آن بسیار صحبت کرد. ما هرگز در بانک بحث کنار گذاشتن بانکداری جامع را نداشته­ایم و این نوع بانکداری در بانک ملت با جدیت تعقیب می‌شود. رویکرد بانک در پیاده‌سازی آن در یک مقطع زمانی، برایمان درس‌آموخته‌هایی ایجاد کرد و به این جمع‌بندی رسیدیم که باید در پیاده سازی آن تدابیر متفاوتی را اتخاذ کنیم. بنابراین در درجة اول کماکان اهداف بانکداری جامع را دنبال می کنیم، اما رویکرد پیاده‌سازیِ آن تغییر کرده است. از جمله این درس‌آموخته‌ها، ضرورت فراهم آوردن برخی فندانسیون‌ها، مقدم بر تغییر بیزنس مدل است. در الگوی بانکداری جامع یا سنتی متعارف، نیازمند یکسری فوندانسیون هستیم که برخی از مضامین مانند کارآیی  اعتباری در راستای ایجاد فندانسیون‌ها تعریف شده است. بر روی چنین فندانسیونی می‌توان مدل بانکداری جامع (Universal Baking)، و یا بانکداری سنتی یا متعارف (Conversational Banking) یا هر الگوی دیگری که در آینده بانک قصد داشته باشد بیزینس مدل خود را براساس آن تنظیم کند را بنشانید. برخی از این مضامین حساسیتی نسبت به مدل کسب‌وکار ندارند و هر مدل کسب‌وکاری روی آنها قرار می‌گیرد، اما برخی دیگر کاملاً با الگوی بانکداری جامع مرتب‌اند.

*این مدل ممکن است طبق ضرورت‌ها، خواستار کنار گذاشتن بانکداری جامع شود و اولویت‌ها را تعیین کند؟

چاوشی: مدل‌های مختلفی در مدیریت در حال رویش است که برخی از آنها ممکن است همپوشانی داشته باشند. مانند مدل BSC (کارت امتیاز متوازن) در راستای ابزارهای استراتژیک، EFQM (تعالی سازمانی) و دیگر ابزارها که به عنوان ابزار ارزیابی استفاده می‌شوند. این ابزارها در طول زمان به صورت موازی خلق می‌شوند و در آن واحد به یک مسئله اشاره دارند، اما ممکن است فرآیندها، اولویت‌ها، واژگان یا سازه‌هایی که در آن‌ها استفاده می‌شود متفاوت باشد. فرض کنید واژة توانمندسازها در حوزة تعالی سازمانی (EFQM) استفاده شود و همان واژه به نوعی در کارت امتیاز متوازن (BSC ) به‌عنوان وجهة رشد و یادگیری، اما با تمرکزهای متفاوت مورد استفاده قرار گیرد به هر حال به دلیل اینکه این ابزارها و مدل‌ها در آنِ واحد خلق می‌شوند ممکن است مورد قبول یک سازمان قرار گیرد اما به معنای نفی مدل‌های دیگر نیست بلکه می‌تواند تقویت‌کننده باشد. در رابطه با مدل‌های EFQM و BSC مقالاتی وجود دارند که توأما سئوال می‌کنند آیا چنین چیزی امکان‌پذیر است و ما می‌گوییم بله طبق مدل‌سازی ممکن است چنین اتفاقی رخ دهد. مثلاً مفاهیم حوزهایی QFD، TDR (Tear down Re-engineering) یا مهندسی مجدد فرآیندها و… یکدیگر را نقض نمی‌کند، اما به دلیل اینکه رویش آنها در موازات هم اتفاق می‌افتد هر سازمانی ممکن است آنها را قبول کند به همین علت می‌توانند همپوشانی داشته باشند. 34:05

*لطفاً توضیحات خود را در رابطه با فرمایشات جناب چاووشی بفرمایید؟

سپانلو: ایشان به توضیح مدل‌های تئوریکال پرداختند که برای استراتژی نیز همین‌گونه است. شاید بتوان بیش از 25 روش برای رسیدن به یک استراتژی مطلوب تعریف کرد زیرا دیدگاه‌های مختلفی در این زمینه وجود دارد، می‌توان یک بار تحت عنوان بانک جامع با اهدافی مشخص به آن نگریست و از منظر دیگر به اهداف دیگری رسید.

*دلیل انتخاب این مدل چیست؟ دلیل این‌که یک معماری کلان در قالب مضامین استراتژیک تعریف شده چیست و چرا شکل دیگری را انتخاب نکرده‌اید؟

جلالی: زیرا یکی از متعارف‌ترین­ روش­های تحول استراتژیک در دنیا روش تعریف مضامین استراتژیک است. برای این امر نیز مدل­های متنوعی وجود دارد و بانک ملت از بین این مدل­ها الگویی خاص تحت عنوان نوسازی را انتخاب کرده است. در مرحله جاری­سازی یا execution­ نیز بدیل­های گوناگونی مطرح بودند که با توجه به Best Practice ها، از کارآمدترین روش جاری‌سازی استراتژی یعنی کارت‌های امتیازی متوازن استفاده کردیم. البته می‌توانستیم گزینه‌های دیگر را انتخاب کنیم اما عقل جمعی محققان نشان از مسیر درست استفاده از BSC داشت. بنابراین این بهترین الگویی بود که می‌توانستیم برای پیاده‌سازی مفاهیم انتخاب کنیم. این الگو و رویکرد نیز نمی‌تواند تنافری ذاتی با هیچ بیزینس‌مدلی داشته باشد، اما ممکن است با بعضی مدل‌ها سازگارتر باشد. در مرحله فعلی تنافر یا تعارضی بین بیزینس‌مدل بانکداری جامع و مضامین استراتژیک وجود ندارد چراکه بعضی از این مضامین اساساً آماده‌ساز تغییر بیزینس‌مدل هستند. به عنوان مثال مضامینی مانند مولدسازی دارایی‌ها Business model sensitive نیست، چراکه برای هر بیزینس‌مدل کارآمدی باید دارایی‌های غیرمولد را به حداقل میزان ممکن رساند.

سپانلو: مضافاً اینکه روش کارت‌های متوازن در دسترس‌ترین، با منبع‌ترین، به‌روزترین و مدرن‌ترین روش موجود است که البته نیاز به بلوغی خاص دارد.

*عمر این انتخاب چه‌قدر است؟

جلالی: استفاده از الگوی BSC در چارچوب موجود از نیمة دوم سال 95 آغاز شد، اما سابقة تفکر استفاده از مضامین استراتژیک به سال‌های 91 و 92 بازمی‌گردد، البته برداشتی از این مضامین در سال‌های 86 و 87 نیز وجود داشت که در آن زمان مدل پیاده‌سازی نداشتیم و مکانیزم دیگری برای جاری‌سازی استفاده می‌کردیم.

*چه مضمون‌هایی را مدیریت می‌کنید و برای سال آتی چه برنامه‌ای در رابطه با آنها دارید؟

چاوشی: بخش مالی طبیعتاً در دو مضمون مولدسازی دارایی‌ها و تجهیز بهینة منابع درگیر است، البته در تجهیز بهینة منابع مالکیت دارد و در مولدسازی مسئول است. ساختار کمیتة مضامین برای جاری‌سازی این مفاهیم به شکلی ا‌ست که هر مضمون برای خود کمیته‌ای دارد و این کمیته، مالک تیم را هدایت می‌کند و در انتها مسئولیت جاری‌سازی مناسب مضمون را عهده‌دار است. ترجمان این مفاهیم راهبردی به برنامه‌های عملیاتی، شاخصه‌ها و سنجه‌ها تبدیل می‌شود. مسئول کمیته باید موضوعات را در راستای اجرایی‌شدن پیگیری کند. بنابراین ما با دو موضوع روبه‌رو هستیم؛ مالک مضمون کسی ا‌ست که مسئولیت دارد برنامه‌ها به خوبی در مضمون لحاظ شوند و دیگری که مسئولیت دارد برنامه‌های خوب اجرایی شده را پیگیری می‌کند. طبیعتاً کمیته به تناسب ماهیتی که دارد از اعضای مختلفی تشکیل شده است؛ بخشی از کمیتة مولدسازی دارایی‌ها در بانک قسمت دارایی‌های املاک اعم از املاک مازاد، وثایق تملیکی، دارایی‌های بانک و وجوه نقد است. بخش عظیمی از دارایی‌های بانک اعتبارات و تسهیلاتی ا‌ست که به مشتریان داده می‌شود، در این بخش حدود 85درصد مجموع دارایی‌ها به تسهیلات ارز و ریال اختصاص یافته و به دلیل اهمیت ماجرا مضمونی تحت عنوان کارآیی اعتباری در آن لحاظ شده است. بنابراین به جز قسمت اعتبارات، مسئولیت هر آنچه سمت راست ترازنامة بانک قرار دارد ــ ازجمله وجه نقد، دارایی‌های فیزیکی، اموال منقول و غیرمنقول و وثایق تملیکی ــ بر عهدة این مضمون است. یکی دیگر از مسئولیت‌های برجستة این مضمون تعیین‌تکلیف، پیگیری و وصول مطالبات دولت است. طبق آمار و ارقام ترازنامة 31/6/94 بین 5 تا 9درصد از دارایی‌ها را مطالبات دولتی تشکیل می‌دهد که بخش بزرگی است. ما به تناسب این روندها پروژه‌هایی تعریف کرده‌ایم که می‌توانند استراتژیک باشند یا نباشند، اما در این کمیته‌ها به شکلی عمل می‌کنیم که سنجش مضمون یا شاخص‌ها برایمان میسر است و بخش مربوطه که عمدتاً مالی‌ است به محاسبة آنها می‌پردازد و نهایتاً به کمیته، اطلاع‌رسانی می‌کند. تمام موارد قابل سنجش هستند مثلاً می‌توان میزان دارایی‌های غیرمولد را برآورد کرد که مثلاً 6درصد کل ترازنامه را تشکیل می‌دهد. پس از تعریف دارایی‌های مولد آنها را جمع کرده و تقسیم بر کل دارایی‌ها می‌کنیم که طبیعتاً از طریق شاخص پروژه تعریف می‌شود و برای رساندن دارایی‌های غیرمولد از 6 به 4 درصد تا آخر سال 2018 اقدامات لازم بررسی شده و گام‌های مورد نیاز تعریف می‌شوند.

*شما بازة زمانی مشخصی را تعریف می‌کنید که مثلاً طی 7 ماه به نقطة موردنظر برسید، اگر چنین اتفاقی نیفتد چه خواهید کرد؟

چاوشی: بنده اشراف زیاد به ما بقی مضامین ندارم، اما در مضمون‌های مورد بحث، به دلیل اهمیت ماجرا شاخص‌های تک‌سناریو تعریف کرده و اعداد را اعلام می‌کنیم، فرض کنید دارایی‌های مازاد ما 4 درصد باشد، به همین علت به صورت خوشبینانه تصمیم می‌گیریم که 4درصد را ــ با توجه به حجم ورودی ــ ‌تا پایان سال 97 به  3.5درصد برسانیم، اما در بدبینانه‌ترین حالت نه‌تنها کاهش نخواهیم داشت بلکه ممکن است به 4.1درصد تبدیل شود، لذا ما به دنبال رسیدن به عددی مشخص هستیم که برای آن سه سناریو خوشبینانه، متوسط و پایین تعریف می‌کنیم. طبیعتاً تأکید مسئول کمیته رسیدن به سناریوی خوشبینانه است و برای نیل به این هدف دو هفته یک بار پروژه را از طریق مسئولانِ آن مورد ارزیابی قرار می‌دهیم. در کنار شرکت‌های موجود قسمت صف نیز مسئول است زیرا املاک مازاد ما تنها در تهران نیست، بنابراین قسمت صف در تمامی استان‌ها مسئول شناسایی املاک و پیگیری فروش آنها است. البته در بخشی که تأکید بر فروش داریم به مصوبات، ابلاغیه‌ها و بخشنامه‌های بانک مرکزی استناد می‌کنیم که البته در این مضمون خاص به سمت قانون رفع موانع تولید نیز توجه داریم. زیرا اگر این اتفاق در بانک نیفتاد از سال 97 به بعد بالاجبار باید نسبت به درآمدهایی که در این حوزه کسب می‌شود مالیات بیشتری پرداخت کنیم. به این ترتیب طبق شاخصی که تعریف شده به حالت‌های خوشبینانه، متوسط و بدبینانه فکر کرده‌ایم که البته تمامی اقدامات به قصد رسیدن به جایگاه خوشبینانه در پیش گرفته می شوند.

*بنابراین چشم‌اندازتان عددی پیش‌بینی شده است؟

چاوشی: بله، معمولاً در تعریف سناریو به این صورت است که به یکی از سه عدد تعریف شد دست پیدا کنیم. بنابراین سه سناریو هدف تعیین می‌کنیم که البته تصور می‌کنم هدف متوسط احتمال وصول بیشتری دارد. 

*مضامینی که به حوزة شما مربوط هستند چیست؟

سپانلو: به طور مشخص دو مضمون بر  عهدة ماست که در کاراسازی کانال‌ها مالک و در مراودة سودمند با مشتری دبیر هستیم. ما کانال‌های مختلفی در ارائة خدمات داریم که مشهورترین آن شعبه است و سپس وارد کانال‌های دیگری مانند خودپرداز، POS، اینترنت، همراه‌بانک ــ و اخیراً ــ بانکداری اجتماعی می‌شویم، بدیهی ا‌ست که باید در این موارد همسویی وجود داشته باشد، همچنین نباید دچار هیجان زدگی شویم و مخارج بیهوده ایجاد نماییم. باید هدف تعیین کرد، آمارهایی مانند پایانه‌های فروش داریم که گاه ما را به شگفت می‌آورند و گاه دچار یأس و تأسف می‌شویم. به طور مثال می‌توان اشاره کرد که 30درصد از تراکنش‌های کل کشور متعلق به بانک ملت و شرکت PSP زیرمجموعه‌اش است، اما آیا این مورد از لحاظ نظام کارمزدی مزیت به حساب می‌آید؟ این حوزه مسلماً نیازمند کنترل‌های خاص و مراقبت از مشتری‌ است.

*مباحث متعددی در رابطه با سودده یا زیان‌ده بودن این 30 درصد تراکنش وجود دارد، با توجه به کارمزد بالایی که مجبور به پرداختن آن هستید آیا توازنی وجود دارد؟

سپانلو: مدل بیزینسی پایانه های POS در کشور دارای پیچیدگی خاصی است که به نظر اینجانب با مدل رایج در دنیا تا حدود زیادی فاصله دارد. این مدل باعث می شود نحوه توزیع کارمزدها به نفع بانک های کشور نباشد. خوشبختانه در این زمینه کارگروه ویژه ای در بانک مرکزی ج.ا.ا تشکیل شده تا این روند را مجددا بررسی نمایند. اما گذشته از مسئله فوق – که موضوع بسیار مهمی می باشد – این کانال ، یعنی پایانه های POS فروشگاهی از بعد جذب منابع کانال مهمی است.

*نظرتان در رابطه با پروژة بیگ‌دیتا چیست؟

سپانلو: ما در استراتژی‌هایمان بیگ‌دیتا و پروژه‌های پشتیبانی را مدنظر داریم، باید در نظر داشت که رویکرد استراتژی‌ها معطوف به مشتری‌ است و پروژة بیگ‌دیتا پشتیبانی از هوش بازار در مراودة سودمند با مشتری را در نظر دارد. به معنای آنکه دیتای موجود را به روش مدرن مورد تحلیل قرار می‌دهد و هم‌اکنون اطلاعات بسیار قوی و دقیقی در بخش بازاریابی، حوزة خُرد و 6 پروژة دیگر در دست دارد. از بیگ دیتا علاوه بر استفاده در بخش بازاریابی می توان در مباحث بازرسی و کنترل های داخلی و همچنین توسعه و تنظیم شبکه هم استفاده نمود که خوشبختانه در همه زمینه ها فعالیت بانک آغاز شده است.

*راهبرد  اساسی در کاراسازی کانال‌های فروش در سال 97 چیست؟

سپانلو: کاهش هزینه، افزایش درآمد و سودآوری کانال‌ها ازجمله مهم‌ترین موارد است. علاوه بر این آشنایی با کانالهای جدید و نحوه ورود و فعالیت در آنها هم از جمله مواردی است که باید به آن توجه خاصی نمود.

*در رابطه با شرایط شعبه چه راهبردی را مدنظر دارید؟

سپانلو: ساده‌ترین راهبرد این است که با توجه به پتانسیل کشور، منطقه و عوامل کلان و ربط آن به عوامل خُرد نسبت به توسعه و تنظیم اقدام کنیم. در بخش شعبه شاهد آمار ناگواری هستیم، تعداد شعب بانک های کشور از کل شعب کشورهای انگلیس و آلمان بیشتر است، در‌صورتی‌که GDP و Turnoverهای مالی آنها بسیار بالاتر از ماست. اکنون با وجود 25هزار شعبه یکی از بالاترین سرانه‌های شعب را نسبت به جمعیت کشورمان دارا هستیم که چاره‌ای جز استفاده از راهکار کاهش نداریم.

*با چنین راهبردهایی چه میزان و به چه شکل می‌توان شعبه را کارا  کرد؟

سپانلو: برنامه‌ای عملیاتی منشعب از هفت مضمون یادشده توسط دوستان در سطح شعبه وجود دارد، ما سنجه­هایی تحت عناوین سودآوری، جذب منابع، تجهیز منابع، مدیریت مصارف و… را داریم که شاخص‌های مالی مناسبی با آنها متناظر هستند. شعب بایستی با توجه به پتانسیل منطقه خود و به کارگیری حداکثر توان نسبت به دستییابی به آن اهداف اقدام نماید که نتیجه آن افزایش کارآیی است.

*به این ترتیب می‌توان گفت سال 97 برای شعب اهمیت بسیاری دارد؟

جلالی: این پروژه از سال 96 در حال استفاده است، جناب سپانلو نیز عواملی را مطرح کردند که پوشش‌دهندة بخشی از سوال قبلی بود به معنای آنکه اگر پس از بازة تعریف شده به هدف دست پیدا نکردیم چه اتفاقی خواهد افتاد. اهداف مشخص چه در قالب شعب و چه در قالب واحد ستادی به صورت هدف کلان بانک هستند و باید پایش مستمر و دو هفته‌یک بار را در رابطه با آن انجام داد تا اگر در جایی متوجه شدیم به دلایلی هدف اتفاق نمی‌افتد در مدل جامعی که برای هدف‌گذاری مالی در نظر گرفته‌ایم اصلاح لازم را اعمال کنیم تا تغییرات لازم را برای جبران انجام دهیم. بنابراین امکان وجود تغییر هدف در شعبه دور از انتظار نیست. به دلیل اینکه مسائل تابع مدلی بسیار پیچیده هستند ما دیالکتیک حاکم بر بین فاکنورهای گوناگون را نیز مدنظر داریم. می‌توان گفت حین انجام کار کنترل اتفاق می‌افتد و تنها کنترل پایانی نیست تا بگوییم به هدف نرسیدیم و صرفا به ابراز تاسف بسنده کنیم زیرا در مراحل انجام کار اقدامات اصلاحی و جبرانی مستمراً در حال انجام  است.

در رابطه با مضمون بهبود کارآیی اعتباری به دلیل اینکه حوزة اعتباری یکی از حوزه‌های کلیدی و محوری فعالیت بانکی ا‌ست به اختصار باید توضیح داد که در بخش اعتباری اساساً سه دغدغة کلان برای هر بانکی قابل تصور است؛ افزایش درآمدهای مشاع بانک، وصول مطالبات معوق و جلوگیری از ایجاد مطالبات معوق جدید. بدیهی ا‌ست مجموعه اقداماتی که در مضمون استراتژیک بهبود کارآیی اعتباری انجام می‌شود حول این سه محور قرار می­گیرند. ما ملزم به افزایش درآمدهای مشاع هستیم پس شاید لازم باشد که محصولات جدید اعتباری داشته باشیم یا فرآیندها را بازنگری کنیم که فرآیند اعطای اعتبار ساده‌تر باشد. در محور دوم با هدف جلوگیری از ایجاد مطالبات معوق اقداماتی اعم از توسعة ابزار، مدل‌های اعتبار سنجی، بالا بردن دقت و… انجام می‌شود و در محور سوم تحت عنوان وصول مطالبات، اقداماتی مانند توسعه ابزارهای جدید برای وصول مطالبات و بازنگری در حدود اختیار مناطق برای وارد‌شدن به مذاکره با مشتریان انجام می‌شوند.

*برای اجرایی‌کردن این اهداف دو نهاد مهم نیاز داریم؛ ابتدا اینکه نیازمند زیرساخت خوب فناوری با مشخصاتی خاص هستیم که توسط پشتیبان تهیه می‌شود و دوم افرادی که بر پایش، نظارت می کنند که چطور می‌توان به یک هدف رسید و در صورت عدم موفقیت چه تغییر ساختاری لازم است؟

جلالی: در چارچوب جاری‌سازی استراتژی، تمام این موارد پیش‌بینی شده است، به عنوان مثال وقتی در الگوی BSC حرکت می‌کنیم وجه چهارم این الگو رشد و یادگیری ا‌ست. چنانچه قصد داریم در کارگروه و کمیته‌ای مانند بهبود کارآیی اعتباری، هدفی محقق شود باید معاون شعبه‌ها و مسئولین اعتباری از مهارت‌های خاصی بهره‌مند باشند،  بنابراین به واحد پشتیانی با عنوان ادارة کل آموزش سفارش داده می‌شود که در بازة زمانی مشخص، توانمندی لازم را در گروه هدف ایجاد کنند. یا حوزة دیگری که در بخش چهارم تحت عنوان زیرساخت‌ها مطرح است، سامانة­های مورد نیاز را توسعه می‌دهد. چنین مواردی تبدیل به پروژه‌هایی می‌شود که ــ به سفارش هر کمیته ــ مختص واحدهای پشتیبان در نظر گرفته می‌شود. در رابطه با مکانیزم پایش نیز همان‌طور که عرض کردم این مسئولیت به عهده مرکز تحقیقات و تحول استراتژیک و واحد PMO است که وظیفه‌اش پایش مستمر نحوة تحقق اهداف و گزارش‌دهی انحرافات موجود و پروژه‌هایی ا‌ست که باید انجام شود.

*طبق فرمایشات شما روند اصلی، تغییر ساختار نیست بلکه اصلاح مأموریت‌هاست؟

سپانلو: البته چنانچه نیازمند تغییر ساختار باشد واحد ذی‌ربط آن را ابلاغ کرده و انجام می‌شود.

جلالی: ممکن است یکی از انتظارات کمیته این باشد که مجموع تشکیلات، سازمان و روش‌های بانک عنوان کند برای ایجاد یک entity  در بانک به جمع‌بندی‌ای رسیده است و این درخواست را به عنوان سفارش ارائه دهد، چنانچه واحد پشتیبانی توجیه شود واحد را ایجاد می‌کند در غیر این صورت کمیته را توجیه خواهد کرد که در ساختار فعلی بانک چنین مسئله‌ای از پیش ایجاد شده و ضرورتی ندارد.

*چنانچه برخی واحدها در مسیر هدف پشتیبان، اجرا و پایش قرار نگیرند به ناچار حذف می‌شوند، آیا می‌توان آنها را پیرایش کرد؟

چاوشی: معمولاً سازمان ها با احتیاط بیشتری دست به حذف می زنند یعنی اگر قرار باشد حذفی انجام شود، در مرحله آخر است. منتها طبق گفتة دوستان در سال 96 چنین اتفاقی افتاده است و به نظرم در 97 نیز ادامه خواهد داشت. طی سال‌های پیش رو باید در اعداد و ارقام اصلاح ایجاد کرد که مقدمة  آن اصلاح در ساختار و مدل‌هاست. به نظر بنده سه سُنت یا فرآیند تحت عنوان فرآیند تدوین استراتژی، بودجه‌ریزی و فرآیند برنامه‌ها ــ که اتفاقاً از فرآیندهای قدیمی بانک است که بسیار جاافتاده و فرهنگ‌سازی شده، حتی بعید می‌دانم در بانک دیگری اتفاق افتاده باشد ــ در بانک ملت وجود دارد که هر یک ذی‌نفعان خاص خود را دارند. این فرآیندها در سال 96 بسیار به یکدیگر نزدیک شده‌اند که به نظرم در سال 97 نیز به صورت حلقه تکمیل‌کنندة هم خواهند بود. طبق فرمایش جناب سپانلو برنامة عملیاتی از بودجه یا EPS بانک با یکسری احتیاط شروع می‌شود، سابق بر این وقتی EPS بودجه ای بانک برای سال آینده نوشته می‌شد ارتباطات بسیار کمی با مضامین استراتژیک داشت که برآمده از دو دلیل بود؛ اولاً شاید مضامین ارتقاء، رشد و توسعه نیافته بودند و یا اینکه شاید حلقة مفقوده عدم اطلاع بخش مالی در نحوة برقراری مضامین و بودجه علت بوده است. سال 96 اولین سالی بود که سعی کردیم مضامین را در بودجه مورد توجه قرار دهیم زیرا در صورت ادامة روند در سال 97 مستلزم داشتن چراغ راهنما هستیم و بودجه‌ در مسیری که استراتژی برایمان تعریف کرده قرار می‌گیرد. علائم و رهنمودهای موجود در سال 97 همین مضامین و شاخص‌هاست، هنگام بودجه‌ریزی در بانک کار از منابع آغاز می‌شود و منابع را برآورد می‌کردند که نقدینگی جامعه چقدر افزایش پیدا می‌کند، بنابراین برای حفظ سهم بازار باید با منابع همگام می‌شدیم، اما سال گذشته روند حرکتی تغییر کرد و از مصارف و اعتبارات آغاز شد. البته این مسئله برای دوستان مالی مقداری عجیب بود و می‌گفتند این روش اشتباه است. در صورتی که حرکت در طرف دیگر اتفاق افتاده بود، باید جمیع مصارف بانک ــ ‌به مثابة تسهیلات یا موارد مصرفی ــ و سودآوری آن مشخص می‌شد. به عنوان مثال وقتی یک نفر تقاضای دریافت وام 50 میلیونی را دارد و به او 150 میلیون تومان تسهیلات می‌دهیم چنانچه برای 100 میلیون باقی اعتبارسنجی خوبی صورت نگیرد آن مبلغ سوخت خواهد شد و در زمرة مطالبات می‌رود که طبیعتاً جزو هزینة بانک است. ما با این دیدگاه ورود کردیم و از طریق ظرفیت‌سنجی اعتباری جلو رفتیم، اینطور محاسبه شد که اگر وصول نقدی بیشتر و سوخت کمتر باشد حاصل آن یک عدد است.

*می‌توان گفت این عدد ریسک را به شدت پایین می‌آورد؟

چاوشی: بله دقیقاً. ما بر رشد مصارف بانکی توجه داشتیم و دنبال اعداد دیگری بودیم و همچنین نیاز به منبع را بررسی کردیم. نتیجه این شد که افزایش منبع، منجر به اسراف نخواهد شد. از سال گذشته حرکت به این سمت با توجه به مضامین استراتژیک آغاز شد و گام‌به‌گام پیشروی کرد و در برنامه‌ عملیاتی تبدیل به EPS کل بانک شد که به دو بخش صف و ستاد تقسیم می‌شود. در صف حجم زیادی وجود دارد که قسمتی از آن را به عنوان بازار تبادل در درآمدهای مشاع لحاظ می‌کنیم و بخشی سود تأثیرات ارز است که عملاً در دارایی‌های بانک دیده نشد و چنانچه سربارهای کل بانک در ستاد را کنار بگذاریم باقی آن سهم صف بانک است. مسئول پایش، تدوین و برگزاری مجامع عملیات این برنامه که از EPS آغاز می‌شود و به سطح شعبه می‌آید و در کف شعبه معنادار است، جناب سپانلو هستند. فکر می‌کنم ایشان با روندی آموزشی در کل بانک کار را شروع کردند زیرا افراد حسشان این است که اول صبح با هدف کمک به EPS کار خود را آغاز ‌کنند و اگر عقب‌ماندگی پدید آید پیداست که اثر آن روی EPS کلیت بانک تأثیرگذار خواهد بود و روز‌به‌روز هر شعبه و منطقه‌ای به ترتیب دچار می‌شوند.

*لطفاً مضمون منابع انسانی و بین‌الملل را شرح دهید؟

جلالی: در حقیقت شأن انتخاب مضمون بین‌الملل گشایش‌هایی بود که در سطح کلان کشور اتفاق افتاد و با برجام و فضای پسابرجام در کشور شکل گرفت. بانک ملت قبل از تحریم‌ها در حوزة بین‌الملل، لیدر نظام بانکی بود و سهم بسیار بزرگی از خدمات و درآمدهای ارزی در نظام بانکی را داشت، ولی به واسطه اعمال تحریم‌های ظالمانة، از این چشمة درآمدی محروم شد، اما با توجه به گشایش‌های سال 95 در سطح بین‌الملل و با تدابیر دولت تدبیر و امید این جمع­بندی حاصل شد که این حوزه باید به عنوان یکی از  نقاط کانونی بانک انتخاب شود و توسعة شبکة کارگزاران بانک ملت در دستور کار قرار گیرد. در این راستا رشد نزدیک به پانصد درصدی در تعداد شبکة کارگزاران در قیاس با دوران تحریم حاصل شد که ما را در زمینة شبکة بین‌المللی به روزهای درخشان بازمی‌گرداند. همچنین توسعة ابزارهای مورد نیاز در بخش بین‌الملل و توانمندسازی پرسنل از جمله سایر اقدامات ذیل این مضمون استراتژیک محسوب می­شود.. خوشبختانه در نتیجه این تمهیدات، درآمدهای ارزی بانک رشدی بیش از 1000 درصد داشته است. جای بسی خوشحالی‌ است که از هدف سخت‌گیرانه‌ای که برای خود تدوین کرده بودیم نیز جلوتر رفته‌ایم. درآمدهای ناشی از صدور حواله و گشایش اعتبار اسنادی، نوید وضعیت بهتری را در سال‌های 96 و 97 به بانک می‌دهد. مضمون آخر، توسعه سرمایه‌های انسانی بانک بود که با توجه به اهمیت زیرساختی حوزة سرمایه‌های انسانی در تحقق تک‌تک مضامین به عنوان یکی دیگر از نقاط کانونی بانک انتخاب شد. در این قسمت با توجه به اقدامات پراکنده اما مناسبی که در حوزة سرمایة انسانی در ادارات مرتبط انجام شده بود، تمرکز اصلی بر روی توسعه نظام­های حرفه­ای این حوزه نظیر  نظام انتصابات،  نظام جبران خدمات و…. قرار گرفته است. در این مضمون بیش از 60 اقدام ابتکاری و پروژه‌ای تعریف شده که مستمراً در حال پایش است و بیش از 16 مورد از آنها به نقطة پایانی رسیده و در حال بهره‌برداری‌ است. همچنین طبق هدف‌گذاری انجام شده، موارد باقی‌مانده طی بازة زمانی یک‌سال‌و‌نیم به پایان خواهد رسید.

*بنابراین باید در نظام آموزشی قوی عمل کرد و انتسابات مدیریت شایسته را پی گرفت، آیا می‌توان گفت بحث حاکمیت شرکتی هم به نوعی مطرح است؟

جلالی: حاکمیت شرکتی بسیار کلان‌تر و جزو الزاماتی‌ است که در بانک ملت قبل از تأکید نهادهای حاکمیتی مورد توجه قرار گرفت. شاخص‌ترین ارکان حاکمیت شرکتی، نهادینه شدن مدیریت ریسک، حسابرسی داخلی در سازمان و استقلال عمل آنها در سازمان در چارچوب قوانینی تعریف شده است. این موارد در بانک ملت قبل از الزامی‌شدن آن از سوی قانون­گذار، ایجاد شده بود از اینرو می‌توان گفت واحد مدیریت ریسک بانک ملت از کهن‌ترین واحدهای مدیریت ریسک در نظام بانکی ا‌ست و حسابرسی داخلی بانک نیز قدمت بسیار بالایی دارد که کارش را براساس استانداردهای حرفه‌ای صنعت دنبال می‌کند.

*لازم است که کمیتة ریسک در تمامی کمیته‌ها حضور داشته باشد بنابراین آیا باید نهاد چهارمی تحت عنوان لایة کمیتة ریسک اضافه کنیم که پشتیبان، پایش‌گر، جاری‌ساز و ریسک‌گر باشد؟

جلالی: مدیریت ریسک در تشکیلات بانک، مدیریتی مستقل است و کمیتة ریسک از ارکان حاکمیت شرکتی ا‌ست. واحد مدیریت ریسک در تشکیلات بانک، یک رابط ریسک در هر واحد ستادی دارد که نقشی دوجانبه بازی می‌کند به این صورت که هم نقش ابلاغ Mandateهای حوزه‌ ریسک را ایفا می کند و هم بازخورد و گزارشات مدنظر واحد ریسک را تهیه می‌کند. به این ترتیب می‌توان گفت این موارد در تشکیلات بانک وجود دارند و نقش رابط را بین واحدها و ناظر ایفا می‌کنند.

*در مبحث کاراسازی فروش موج جدید و بسیار مهمی تحت عنوان فین‌تک‌ وجود دارد. در این رابطه چه نظری دارید؟

سپانلو: در بحث بانکداری اجتماعی ماتریسی به نام بلوغ مشتری وجود دارد که نموداری دوبُعدی دارد که یک بُعد آن بانک و بُعد دیگر مشتری است. به این صورت که اگر هر دو بلوغ کمی داشته باشند ربع چهار تشکیل می‌شود، اگر بلوغ بانک کم و مشتری زیاد باشد ربع سه. اگر بلوغ بانک زیاد و مشتری کم باشد ربع دو و اگر بلوغ هر دو زیاد باشد ربع یک را تشکیل می‌دهد. کشورهای اروپایی و آمریکایی و حوزه جنوب شرق آسیا در ربع یک هستند. بنابراین بانک در هر شرایطی قرار داشته باشد باید به سرعت خود را به سمت ربع یک حرکت دهد. در این مسیر نیازمند فرهنگ‌سازی و ورود محصولات جدید هستیم. در حال حاضر اروپا قانون PSD2 را تصویب کرده که طبق آن اگر مشتری درخواست در اختیار قرار دادن اطلاعاتش به شرکت‌های واسط را داشته باشد بانک‌ها ملزم به رعایت این دستور هستند. ما در گذشته سامانه‌ای تحت عنوان «محب» (مدیریت حساب‌های بانکی) ایجاد کرده بودیم که مدیریت تمام حساب‌های بانکی یک مشتریِ بانک ملت را در قالب سامانه‌ای Office Banking در اختیارش قرار می‌داد. مشتریان تمایل داشتند اطلاعات بانک‌های دیگرشان را نیز داشته باشند اما بانک‌های دیگر این اجازه را نمی‌دادند. اکنون بانک‌های اروپایی ملزم هستند که چنین کاری را انجام دهند و چنانچه ممانعت کنند جریمه خواهند شد. بانکداری اجتماعی ما نشأت گرفته از این ماجراست. مردم جامعة ما در این رابطه اندکی جلوتر هستند. 70در این خصوص درصد جمعیت 80 میلیونی‌مان به اینترنت دسترسی دارند که پس از امارات متحدة عربی در منطقه اول هستیم. البته آنها از نظر سرانه بالاتر از ما هستند. ولی ما از نظر جمعیتی که از اینترنت استفاده می‌کنیم در رتبه سیزدهم جهان هستیم. همچنین شبکه‌های اجتماعی مانند تلگرام، فیس‌بوک، اینستاگرام و… مورد استقبال ایرانیان قرار گرفته است. البته واقعاً این‌طور نیست که از فضای مجازی فقط برای تفریحات استفاده شده باشد بلکه افراد زیادی هستند که از این فضا استفاده‌ بیزینسی و دانشی داشته اند. به نظرم لازم است در این بخش نیز از لحاظ قوانین و اینکه قصد کار روی کدام بستر را داریم بیشتر حمایت شویم. باید به دو نکته توجه کنیم؛ نباید بانکداری اجتماعی را با Social Banking اشتباه گرفت زیرا دو مقولة مجزا هستند. ما می‌توانیم از شبکه‌های اجتماعی برای استخدام هم استفاده کنیم، مدل‌های کسب‌وکار را ببینیم، نقطه‌نظرها، ایده‌ها، خلاقیت‌ها و… را از نظر بگذرانیم، اما در قسمت تراکنش‌ها هنوز موارد مغفولی وجود دارد. در فین‌تک وضعیت ما بهتر است، به خصوص که بانک مرکزی با دستورالعمل‌های جدیدی که مانند پرداخت‌سازان، پرداخت‌یاران، پرداخت‌بانان و… راه را برای فین‌تک‌ها هموار می‌کند. بانک ملت از قدیم‌الایام فین‌تک‌های داخلی خود را داشته است، سامانة «محب» که مورد مثال قرار گرفت فین‌تکی است که از کُر ما API دریافت کرده و برنامه نوشته است. بنابراین ما در فین‌تک‌ها جلوتریم و باید به صورت جدی به آنها فکر کنیم. مسلماً نباید توجه به Open API را از دست داد بنده معتقدم باید به فین‌تک‌ها احترام گذاشت زیرا تعداد آنها بالا و خلاقیت‌شان بسیار است نمی‌توانید تمام آنها را زیر چتر خودمان نگاه داریم بلکه باید به آنها خدمات داد و درکارمزدشان سهیم شد.  فین‌تک‌ها قادرند بانکداری خُردمان را تحت‌تأثیر قرار دهند. در رابطه با سوالی که در مورد شعب داشتید بهتر است بگویم ممکن است شعب نتوانند در مقابل فین تک ها مقاومت کنند و به همین دلیل باید از هم اکنون به فکر تنظیم مقتضی شبکه‌های شعب بود. البته در بانکداری اجتماعی، بخش تراکنش و قسمت‌های مالی دارای ابهاماتی هستند ، اما در سایر زمینه‌ها نظیر تبلیغات‌ در شبکه‌های اجتماعی، دریافت نقطه ‌نظر و ایده، وارد شدن بی‌واسطه به CRM باید تلاش‌هایی انجام داد. کما اینکه در تراکنش‌های فرد‌به‌فرد مانند قرض‌الحسنه، قرض‌الحسنة خانگی، راه‌اندازی شبکه‌های اجتماعی Local ــ البته نه در حد تلگرام ــ برای بانک‌ها دور از دسترس نیست.

*لطفاً جمع‌بندی خود را بفرمایید؟

چاوشی: پس از بخشنامة 5 شهریور 96 بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران و اعلام ممنوعیت سپرده‌گذاری کوتاه‌مدت بیش از 10 درصد و بلند مدت بیش از 15 درصد ، تصور می‌کنم همة بانک‌ها به ویژه بانک‌های بزرگ آن را رعایت کنند زیرا دستاورد بسیار خوبی حاصل شد و جنگ نرخی که سابق بر این در نظام بانکی وجود داشت از بین رفته است. پیش از این اعداد و ارقام عجیبی برای نرخ سپرده‌ها اعلام می‌شد که می‌توانست منجر به نابودی بانک‌ها شود که خوشبختانه از آن جلوگیری شد. هدف‌گیری‌های اصلی بانک ملت در امسال و سال آینده موضوعاتی نظیر کاهش قیمت بهرة پول و نسبت سپرده‌های کوتاه مدت به سپرده‌های بلند مدت است زیرا سپرده‌های کوتاه‌مدت بسیار فرار هستند، اما سپرده‌های بلند‌مدت از طریق ماندگاری می‌توانند خیال بانک را در تسهیلات دهی آسوده کنند. برقراری این شرایط می‌تواند به همه این سیگنال را بدهد که بانکها می توانند خدمات خود را با هزینه‌ها و نرخ‌های پایین‌تری نسبت به سال‌های قبل ارائه کنند و مردم نیز اطمینان خاطر بیشتری به صنعت خواهند داشت. پابرجا بودن این مسیر و حمایت بانک‌ها می‌تواند مسبب ایجاد تحول در صنعت بانکی شود. چرخش درست این چرخ سبب رشد و ارتقاء صنعت و بهبود اشتغال خواهد شد، بهبود اشتغال ایجاد رونق را به دنبال دارد و رونق سبب می‌شود بسیاری از دارایی‌های غیرمولد ــ که به دلیل رکود بازار امکان فروش آن وجود نداشت ــ به صورت مولد درآید. برخی از مطالبات ما به دلیل مشکلات موجود امکان بازپرداخت ندارند و چنانچه این چرخ حرکت کند می‌توان امیدوار بود که نظام بانکی از لبة پرتگاه نجات پیدا خواهد کرد.

جلالی: جناب دکتر چاووشی به مسئلة ذی‌نفعان بانک و توجه متوازن به تمامی ذی‌نفعان اعم از پرسنل، مشتریان ــ که از جنس سپرده‌گذارن و دریافت‌کنندگان تسهیلات هستند ــ، سهامدارن، حاکمیت و دولت اشاره کردند. بررسی ریز مالی و عملکرد بانک ملت به وضوح نشان می‌دهد که بانک کاملاً به عملکرد و مسیر حرکت خود واقف است و هر قدمی که برمی‌دارد گام‌های بعدی را پیش‌بینی و هدف‌گذاری کرده است. مقوله خودآگاهی و هشیاری سازمانی امری است که در میان سازمان­های ایرانی چندان متداول نیست اما چنین ویژگی برای یک بانک بسیار ارزش­آفرین است چراکه مسلماً سپرده‌گذاران، سهامداران و سایر ذینفعان یک بانک،  تمایل به مراوده با سازمانی دارند که تصمیمات خود را در شرایطی کاملاً آگاه اتخاذ کرده و در مسیری حرکت می‌کند که به صورت کورکورانه تابع رفتارهای توده­ای که بعضا در سطح صنعت شاهد آن هستیم، نیست چراکه مراوده با چنین بانکی از ریسک بسیار پایینی برخوردار بوده و اطمینان بخش است. همان‌طور که جناب دکتر چاوشی در بحث جذب سپرده‌ها اشاره کردند فرهنگ قالب نظام بانکی این است که همواره به صورت سنتی دنبال سپرده بوده‌ایم، بانک ملت بانکی‌ است که با مداقه در رابطه با سپرده‌ها و نحوه‌ در اختیار گرفتنشان صحبت می‌کند. حتی گاهاً اعلام کرده که تمایل ندارد در میزان منابع اول باشد و تمامی این موارد را محاسبه کرده است. تصور می‌کنم چنین سطحی از حرفه­ای گرایی برای نظام بانکی کشور بسیار مبارک و امیدوار کننده بوده و افق درخشانی را برای بانک به نمایش می‌گذارد.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
ممکن است شما دوست داشته باشید
ارسال یک پاسخ

74  −    =  68