آشوب فناوری

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، نوآوری تنها چیزی است كه می‌تواند نجات‌دهنده باشد. راه دیگری وجود ندارد و با تمامی‌ چالش‌های موجود باید ورود فناوری به نظام بانكی انجام شود. شاید نتیجه جلسه چندساعته با پنج كارشناس فناوری بانكی را بتوان در این دو جمله خلاصه كرد. میزگردی با موضوع فناوری در نظام بانكی كه از نظر هریك از اساتید با موانع و چالش‌هایی خاص روبه‌رو است. اگرچه همه حاضران در جلسه نقش مدیریت را در كمرنگ بودن نقش IT در شبكه بانكی مهم می‌دانستنند اما مقدسیان به عنوان پیشكسوت فناوری اطلاعات بانكی این مهم را پیش‌شرط اصلی می‌خواند. در این جلسه به جز مقدسیان، آقایان عسگری پیشكسوت فناوری‌های بانكی، دانشگر مدیرعامل شركت داتین، مظاهری مدیرعامل توسن‌تكنو و احمدی‌پویا معاون توسعه سامانه‌های بانكی شركت ایران‌ارقام نیز حضور داشتند. شاید كمتر رسانه‌ای موضوع فناوری در نظام بانكی را به‌صورت مبسوط با كارشناسان به چالش كشیده باشد. اما در این جلسه ابعاد بسیاری از این چالش روز بانكی به بحث گذاشته شد. در ادامه پس از مرور خلاصه گفته‌های شركت‌كنندگان در میزگرد، مشروح مباحث را می‌خوانید.

  در ابتدای بحث لطفا درباره ظهور شبكه‌های اجتماعی و نوع تعاملاتی كه در آن اتفاق می‌افتد صحبت كنید. اینكه چه‌قدر با گذشته متفاوت است؟ همچنین بفرمایید مواردی كه از لحاظ فناوری برای نوین یا غیرنوین دانستن عصر ارتباطات باید مدنظر داشته باشیم چه شاخصه‌هایی هستند؟

مقدسیان: ما جسارت اینكه به گذشته بازگردیم را نداریم. حتی اگر این جسارت را پیدا كنیم نیز اجازه این كار به ما داده نمی‌شود. بنابراین حركت ما حتما باید رو به جلو باشد. به نظرم در این رابطه یك مورد از همه مهم‌تر است و اگر این مورد اصلاح شود باقی مسائل نیز حل خواهد شد. باید همه مسائل را كنار بگذاریم و روی تقویت یك پیش‌شرط تحت عنوان مدیرعامل بانك و عضو ناظر بر IT كار كنیم. اگر این دو از افرادی متخصص، استراتژیك، كارآفرین، فهیم، venture Capitalist و به‌طور متوسط خطرپذیر باشند، می‌توانند تمام مشكلات را حل كرده و كار را پیش ببرند.

  شما معتقد هستید مشكل فناوری در سیستم بانكی تنها به نبود مدیریت و ناظر IT كارآمد بازمی‌گردد؟
مقدسیان: مسائل دیگری هم وجود دارد اما به اندازه این پیش‌شرط اهمیت ندارند.

  آیا به‌دلیل حضور نداشتن مدیر شایسته باید IT را تعطیل كرد؟
مقدسیان: لزومی ندارد تعطیل كنیم، خودبه‌خود تعطیل خواهد شد.

  ممكن است نبود مدیر كارآمد روند را كندتر كند اما گمان می‌كنم تعطیل شدن مقداری اغراق‌آمیز باشد؟
مقدسیان: خیر، معتقدم به نظرم كاملا تعطیل می‌شود، شاهد مثال آن نیز فناوری در بانك سپه است.

  با این وجود بسیاری از بانك‌ها نیز به‌رغم نداشتن چنین پیش‌شرطی، تعطیل نیستند؟
مقدسیان: وقتی بانكی سه‌سال برای ارائه خدماتی تلاش می‌كند و به سرانجام نمی‌رسد باید گفت تعطیل است.

  اما می‌بینیم خدمات كم‌وبیش ارائه می‌شود؟
مقدسیان: این نوع عرضه را نمی‌توان خدمت‌رسانی‌ نامید. آنچه امروز عرضه می‌شود از نظر بنده افتضاح است.

   اگر عملكرد بانك‌ها را در این بخش با عدد بخواهیم بررسی كنیم؛ بین صفر و 100 باید نمره‌ای برای آنها در نظر بگیریم. نمی‌توانیم بگوییم همه آنها عملكردشان صفر است چراكه هنوز افرادی از كارت این بانك‌ها استفاده می‌كنند؟ حتی شاید بتوان گفت برخی از آنها امتیاز 10 یا حتی 50 را می‌تواند كسب كند.
مقدسیان: مدیرعاملی كه جسارت تصمیم‌گیری، انتخاب، ریسك‌پذیری و لغو یك قرارداد بد، خراب، ناقص و بحران‌زده را نداشته باشد و با آن ادامه دهد بانك و متعاقب آن IT را هم نابود خواهد كرد. در دنیایی كه تمام بانك‌ها IT محور است با چنین شیوه‌ای نمی‌توان كار مفیدی انجام داد.

  پیش‌شرطی كه از آن نام می‌برید آیا به دامنه شركت‌های فناوری هم ورود می‌كند؟
مقدسیان: بله در آن‌جا هم تاثیرگذار است، من از عنوان پیش‌شرط استفاده كردم اما اگر این یك شرط باشد و مدیری كارآمد به این بخش ورود پیدا كند همه كارها درست خواهد شد.

  اگر از این شرط بگذریم چه‌طور؟
مقدسیان: به عقیده من مهم‌ترین موضوع همین پیش‌شرط است. اگر عزم شود مدیر مناسبی انتخاب شود؛ با هر سبك، كلاس و توانایی‌ای می‌توان كار را انجام داد.

  فكر نمی‌كنید باید نسبت به مسائل دیدی نسبی داشته باشیم نه صفر و یكی؟
مقدسیان: نگاه بنده صفر و یكی نیست. معتقدم انتخاب مدیر مناسب، پیش‌شرط مهمی است.

   بهتر نیست بگوییم یكی از پیش‌شرط‌ها مدیر كارآمد یا مثلا شرایط اقتصادی است؟ ممكن است مدیر خوبی منصوب شود، اما نتواند كالا و ابزار مناسب را بیاورد.
مقدسیان: به نظر من این شرطی لازم و كافی است.

  اگر مدیر كارآمد و شایسته انتخاب شود ولی نتواند نیرو جذب كند به این دلیل كه نفر قبل نیرو جذب كرده؛ چطور؟
مقدسیان: شرط لازم این است كه حتما مدیریتی كارآمد داشته باشید، اگر چنین مدیری تصمیم‌گیرنده نباشد مسائل لاینحل باقی خواهند ماند. بنابراین از این منظر كه مدیر تمام مسائل را می‌تواند حل كند؛ این شرط كافی است.

   شما می‌گویید مدیری كه بتواند تصمیم‌گیری كند. اما اگر امكان تصمیم‌گیری اصلا وجود نداشته باشد، این شرط چه كاری از پیش خواهد برد؟
عسكری: باید بگویم درحال حاضر از وجود چنین مدیرانی بی‌بهره هستیم. به‌خصوص در بین مدیران دولتی افرادی با چنین سطح از توانایی كمتر به چشم می‌خورند. از این‌رو لازم است آسیب‌شناسی شود تا ببینیم چه ابزاری می‌تواند برای مرتفع كردن مشكلات بخش فناوری موثر واقع شود. اگر مدیری تصمیم‌گیر باشد، اما ITman نباشد برای گرفتن تصمیم‌های نهایی با تردید روبه‌رو خواهد شد، به این دلیل كه در رابطه با ابزارهای موجود آگاهی كافی ندارد. در كشورهای پیشرفته، شركت‌های استاندارد نرم‌افزاری وجود دارند كه امنیت شبكه و دیگر مسائل را چك می‌كنند. اما اگر در ایران بخواهیم با شركتی وارد معامله شویم و ابزارهای این مجموعه را مثلا به بانك سپه وارد كنیم، چه استانداردی وجود خواهد داشت؟ چه‌طور می‌توانیم بفهمیم نرم‌افزار این شركت در بحث فنی قابل اعتماد است؟ حال مسائل توسعه‌پذیر و مباحثی كه شما عنوان می‌كنید را هم می‌توان به‌طور كلی از نظر گذراند. موضوع بعد هم این است كه چنانچه این نرم‌افزار را در اختیار بگیریم چه‌قدر زمان خواهد برد تا نمونه آن پیاده‌سازی شود؟
مدیر بانك سپه جسارت نشان داد و تصمیم مهمی گرفت كه كسی در 15 تا 20 سال پیش از آن، انجام نداده بود. این‌كه تصمیم اشتباهی گرفته شد یا خیر؟ یا دادن ارزش مثبت و منفی به این تصمیم، خارج از بحث امروز است اما اتحاذ این تصمیم همراه با جسارت بود. زمانی‌كه چنین تصمیمی گرفته شد در همان ابتدای كار مشخص بود نرم‌افزار دریافت شده باید بازنویسی شود و در شكل موجودش بدون استفاده خواهد بود. متاسفانه سه‌سال با این مشكل دست‌وپنجه نرم شد و در آخر از گروهی ناظر- كه بنده عضو آن هستم- جهت بررسی و گزارش كمك خواستند كه این گروه ناظر برای ادامه كار تصمیم‌گیری كند. وقتی گروه ناظر تصمیم به توقف استفاده از نرم‌افزار بگیرد دوباره روز از نو و روزی از نو است، چراكه باید plan B باید اجرا شود كه پیامد آن مسائل انتخاب نرم‌افزار، مناقصه و… است. در این‌جا مشكل بانك سپه انتخاب غلط توسط مدیرعاملی بود كه جسارت انتخابی را داشت كه كسی به آن دست نزده بود. اما برای پیش‌روی تصمیمش ابزاری نداشت. بانك سپه فاقد ارزیابی گارتنر یا ابزارهای ارزیابی و تستی بود كه شركت‌های دیگر دنیا از آن استفاده می‌كنند. در این رابطه ما هیچ استانداردی در ایران نداریم. فرض كنید بنده نرم‌افزاری برای تلفن همراه نوشته‌ام و می‌خواهم آن را به شما بفروشم، حتی اگر این نرم‌افزار بسیار كاربردی و زیبا نوشته شده باشد مدیر غیرمتخصص امنیت آن را تایید نخواهد كرد. وقتی محصول یا ایده‌ای جدید روبه‌روی مدیری قرار می‌گیرد كه ITman و متخصص نیست چه‌طور می‌تواند انتخاب كند؟ زمانی وجود داشت كه اعتمادها شخصی بود، بانك سپه به من، شما و دیگران اعتماد داشت، اما درحال حاضر این اعتماد باید ساختاری شود و شخصیت حقیقی پیدا كند. به نظر من یكی از آسیب‌ها و موانع كه با رفع آن می‌توان مشكلات را مرتفع كرد مسائلی است كه از آن‌ها یاد كردم. البته موانع بسیار زیادی وجود دارد كه آنچه نام برده شد مهم‌ترین بخش آنهاست.
بانك نیاز به مدیریتی دارد كه همچون كارشناس دادگستری عمل كند. فرض كنید در مجادله‌ای بانك نمی‌تواند ختم دعوی كند؛ بنابراین كارشناس دادگستری برای حل موضوع وارد می‌شود. در اینجا امضای این كارشناس پای گزارش سندیت ایجاد می‌كند. درصورتی‌كه كارشناس حكم بدهد مدیرعامل زیر سوال نخواهد رفت. در اینجا به این نكته باید توجه داشت كه اگر مدیرعامل بخواهد از نرم‌افزاری استفاده كند آیا نظارتی علمی یا تحقیقاتی وجود دارد كه به او اطمینان دهد مدل‌های قبلی نرم‌افزار درست كار كرده است؟ آیا این نرم‌افزار قابل توسعه است و اگر امروز تا سقف 500 شعبه را پاسخگو است با اندكی دستكاری می‌تواند دو هزار شعبه را پوشش دهد؟ با صحبت‌هایی كه با مدیرعاملان مختلف داشتم به این نتیجه‌ رسیده‌ام كه اعتماد كردن به شخص در این رابطه كار درستی نیست. در دوره‌ای همه به یكدیگر اعتماد داشتند اما در امروز وجود چنین تشكیلاتی یكی از مسائلی است كه مانع تصمیم‌گیری درست می‌شود.

   آقای مظاهری شما گفته‌‌های آقای مقدسیان را تایید می‌كنید؟ فكر می‌كنید پیش‌شرط مورد نظر ایشان چه میزان اهمیت دارد؟
مظاهری: آقای مهندس نكاتی را عنوان كردند كه درباره هر موضوعی صادق است. در صورت گذاشتن پیش‌شرط برای هر موضوعی، وجود مدیر كارآمد می‌تواند از ضروریات باشد. از این منظر گفته آقای مقدسیان صحیح است. اما اگر بخواهم درباره پیش‌شرط‌های توسعه فناوری در سیستم بانكی صحبت كنم؛ به عقیده من بانك‌ها هنوز در گیر و دار آن هستند كه چه‌طور Core انتخاب كنند. امروز مساله بانك‌ها Core Banking نیست. اگر بخواهیم میزان اهمیت این پیش‌شرط در آینده و تكنولوژی روز را بررسی كنیم باید دید مدیران بانكی ما چه قدر به تعریف جدید بانك باور دارند و به آن اهمیت می‌دهند یا نظرشان درباره بانكداری دیجیتال چیست؟ امروزه وقتی برای انجام امور بانكی به بانك مراجعه می‌كنیم ما را به سمت امضای خیس و افتتاح حساب روی كاغذ رهنمون می‌كنند، درصورتی‌كه وقتی از فناوری سخن به میان می‌آید باید در منطقه دیجیتال با امضای دیجیتال حساب افتتاح كرد، اما چنین تصوری در بانك‌های ما وجود ندارد. جالب است بدانید در اكثر كشورهای دنیا تكنولوژی امضای دیجیتال به‌صورت قانون تعریف نشده است و معتقد به امضایی هستند كه شبیه امضای روی كاغذ باشد و كشورهای اندكی امضای دیجیتال را به‌عنوان قانون قبول دارند كه دست بر قضا كشور ما یكی از آنهاست. از سال 1382 كه قانون تجارت الكترونیك در كشور ما وضع شد، بحث امضای الكترونیك و شرایط آن مورد توجه قرار گرفته است و از سال 1387 در بازار سرمایه شكل عملیاتی به خود گرفته است، اما متاسفانه با وجود این مساله لوازم اجرایی برای افتتاح حساب دیجیتال موجود نیست و هنوز بانكدار (Banker) به این نتیجه نرسیده زمانی‌كه تكنولوژی حضور دارد نیازی به وجود كاغذ نیست. وقتی چنین نگرشی وجود نداشته باشد باید Core Banking را فراموش كرد. بنابراین تا زمانی‌كه امضای خیس و كاغذ دارای اولویت باشند هیچ‌وقت این تكنولوژی به‌كار گرفته نخواهد شد، كما این‌كه از سال 82 نیز چنین كاری را انجام نداده‌ایم. زمانی كه قصد داریم تكنولوژی روز را – كه البته عنوان تكنولوژی دیجیتال را مناسب‌تر می‌دانم- وارد بانك‌ها كنیم باید آن را به شیوه سنتی بازگردانده و با چنین روشی در كانال دیجیتالی كار كنیم. بنابراین به نظر من اگر مدیر، نگرش و تفكر بانك دیجیتال داشته باشد آن‌وقت به Social فكر خواهد كرد. نسل جدید به‌شدت با ابزار Social كار می‌كنند و در آینده با چنین بستری در جامعه حضور پیدا خواهند كرد درصورتی‌كه بانكدار ما به این مسائل فكر نمی‌كند، به این دلیل كه هنوز در نقطه انتخاب Core Banking قرار دارد. مانند اینكه 25 سال پیش شما درباره موبایل صحبت ‌كنید. از نظر كسب‌وكار هم به همین صورت است، بانكداری ما بانكداری تجهیز و تخصیص منابع است. اما هر كاری كنید Bankerها به این موضوعات توجهی نمی‌كنند و حرف‌شان این است كه بانكداری همین است. اپراتورها این مساله را درك كرده‌ و درباره آن صحبت می‌كنند، اما آیا بانك‌ها هم درباره سرویس‌های شخصی تفكراتی دارند؟ آیا به این فكر می‌كنند كه نیاز Segment مشتریان وجود دارد و باید هر مشتری را به‌عنوان Segmentای خاص تشخیص داده و به او سرویس خاصی ارائه دهند؟ فرض كنید قصد دارید از طریق Mobile Banking كار كنید، آیا می‌تواند تشخیص دهد كه باید برای شما ضمانتنامه Promote كند یا سپرده‌ بلندمدت بدهد؟ اگر تفكر نگاه به آینده داشته باشد آن‌وقت دنبال تكنولوژی هوش تجاری (Business Intelligence)، داده‌های عظیم (Big Data) و… خواهد رفت.

  با توجه به صحبت‌های شما یكی از چالش‌های مدیران ما چالش دانش است؟ ماندن در دانش قدیم و نبود ابزارهایی مانند امضای دیجیتال جزو مسائل مهم است؟
مظاهری: شاید بانكداری ما آن‌قدر گرفتاری دارد كه به روند بانكداری دنیا بی‌توجه است و برایش اهمیتی ندارد كه بانكداری دیجیتالی به كجا می‌رود. در نظام بانكی كسی به Social و ضرورت رخ دادن آن فكر نمی‌كند.

عسكری: مشكل اصلی این است كه رقابتی وجود ندارد، به فرض بانك سپه با وجود مشكلات، 20 سال كار می‌كند؟ اما آیا چیزی را از دست داده است؟

   چالش مدیریتی كه آقای مقدسیان از آن یاد كردند را قبول دارید؟ به نظر شما شرط لازم است یا كافی؟
دانشگر: به نظر من فرمایشات آقایان كاملا درست است. اما از جمله‌ای یاد می‌كنم كه گفته‌ می‌شود «همه‌چیز ما مانند همه‌چیزمان است» بالاخره همه مسائل به یكدیگر متصل هستند. یكی از دوستان ایرانی كه در آلمان زندگی می‌كرد می‌گفت فرهنگ كار، مدل نگاه شما به كسب‌وكار و میزان دانشی كه دارید كاملا با روندی كه در آلمان پیش می‌رود متفاوت است. بنابراین نمی‌توانید توقع داشته باشید كه كارخانه‌های خودروسازی‌تان مرسدس‌بنز، بی‌ام‌و آئودی تولید كنند. تمامی مسائل به یكدیگر متصل هستند لذا باید ورودی تابع و خود تابع را مدنظر قرار داد تا پاسخ آن مشخص شود.
بنده هم قویا معتقدم نقش مدیرانی كه كه آقای مقدسیان از آن‌ها یاد كردند بسیار كلیدی است. مدیرعامل بانك بالاترین ركن بانك است و در حوزه IT معمولا عضو هیات‌مدیره ناظر بر IT این درجه اهمیت را داراست. بهواسطه این‌كه تصمیمات در دستان آن‌هاست بسیار موثرند و جزو كلیدی‌ترین مدیران ما هستند. از این‌رو این دو هرچه دید بازتر، وسیع‌تر، عمیق‌تر و به‌روزتری داشته باشند مشخص است كه تصمیمات بهتری اتخاذ كرده، جهت‌دهی‌ درست‌تری داشته و از امضایی كه در اختیارشان است بهترین استفاده را می‌كنند. منتها اگر بخواهیم از یك پله بالاتر نگاه كنیم بزرگ‌ترین چالش كشور در حوزه‌های اینچنینی و خیلی از حوزه‌های دیگر كمبود نیروی انسانی كارآمد به نسبت كل نیاز جامعه است مثلا اگر بخواهیم رشد اقتصادی 8درصدی داشته باشیم كه یك نیاز جدی است و می‌خواهیم كاری كنیم كه اقتصادمان سالی 8درصد بزرگ‌تر شود، این كار را باید افرادی با عناوین مدیران، مدیران میانی، تكنسین‌ها، مهندس‌ها و… انجام دهند. اگر بیزینس‌های ناسالم مانند قاچاق و… كه جزو كسب‌وكار حساب نمی‌شود را كنار بگذاریم، باید دید پول از كجا در می‌آید و چه‌طور می‌شود كه GDP‌كشور 8درصد رشد داشته باشد؟ برای اندازه‌گیری این منظور نیاز به مدیرانی داریم كه از این دانش برخوردار باشند و با داشتن جسارت تصمیم‌گیری، تصمیمات درستی اتخاذ كنند و افراد مناسبی را به‌كار بگیرند. این زنجیره‌‌ای به‌هم‌متصل است و باید به آن بها داده شود. به عنوان مثال یكی از مسائل مهم ما و شركت توسن و سایر شركت‌های نرم‌افزاری بانكی كشور همین است، از نظر وجود مشتری و تقاضا چندان مشكلی نداریم، مشتریان ما بانك‌ها هستند اما چرا این بانك‌ها به‌طور كامل راضی نیستند؟ یكی از مشكلات این است كه ما به میزان كافی نیروی توانمند برای پوشش كل نیازهای بانك‌های كشور نداریم، مشكل دیگر هم این است كه خود بانك‌ها نیروی انسانی به‌روز، دانشی و كارآمد به اندازه لازم برای تعریف و توصیف و تحویل و بهره‌برداری از نرم‌افزار ندارند. فرض كنید در شركت‌هایی مانند گوگل، فیس‌بوك، اوراكل یا مایكروسافت افراد برای استخدام پشت در صف كشیده‌اند و از نظر نیرو دغدغه زیادی وجود ندارد، اما اگر یكی از نیروهای توانمند ما قصد داشته باشد از شركت جدا شود برای ما سخت است.
بنده دو روز پیش در رادیو شنیدم، پس از تقسیم رشته‌های تحصیلی بالاترین سطح بیكاری به رشته كامپیوتر تعلق دارد. مقدار زیادی نیاز IT در كشور موجود است، شركت‌های IT تشنه نیروی كارآمد و شایسته هستند و تعداد زیادی از افراد هستند كه با در دست داشتن مدرك كامپیوتر بیكارند.

  پس شما معتقد هستید تنها مدیریت كافی نیست. ممكن است با وجود این‌كه مدیر خوب حضور دارد نیروی انسانی مناسب و كافی وجود نداشته باشد یا این‌كه وجود داشته باشد و قصد رفتن از شركت شما را داشته باشد.
دانشگر: بحث رفتن مطرح نیست، ابتدا باید نیروی كارآمد وجود داشته باشد تا بتواند برود. باید دید نیروهای انسانی‌ كارآمد از كجا تولید می‌شوند؟ البته منظورم نیروهای انسانی‌ در همه رده‌هاست، از مدیرعامل محترم بانك تا همكاران IT و… . مثلا اگر شركتی مدیرعامل مناسب‌تری برای كسب‌وكارش بیابد حتما او را به‌عنوان مدیرعامل انتخاب خواهد كرد. اگر مدیری در كارش مباحث و مشكلاتی داشته باشد باعث می‌شود مجموعه آن مشكلات در كارش اخلال ایجاد كند. این مشكل در رده‌های بالاتر و پایین‌تر نیز وجود دارد. چالش توان انسان و فرهنگ كار در كشور ما در همه حوزه‌ها موجود است و در این حوزه هم به نظرم بسیار به چشم می‌خورد.

  بنابراین پیدا كردن نیروی انسانی خوب هم یكی از چالش‌هاست.
دانشگر: بله. در همه رده‌های سازمان.

  جناب احمدی‌پویا نظر شما در رابطه با چالش مدیریت چیست؟
احمدی‌پویا: آقای دانشگر اوایل صحبت‌شان به نكاتی اشاره كردند كه به نظر بنده بسیار مهم است. حال اگر بخواهیم از زاویه بالاتر به موضوع نگاه كنیم، جامعه ما در فرآیند حركت به سوی مدرنیسم، فقط  ابزار و فناوری را مورد توجه قرار دادیم، اما تفكر مدرن هنوز شكل نگرفته است. درنهایت ما فقط یاد گرفته‌ایم عطش فناوری داشته باشیم و در رقابتی كوركورانه بهترین ابزار با جدیدترین فناوری ‌را به خدمت بگیریم. جالب است بدانید در كشورهای مختلف دنیا عامه مردم از گوشی‌های تلفن همراه با مدل‌های معمولی‌ استفاده می‌كنند. اما در كشور ما تمامی افراد جامعه با هر میزان توان اقتصادی عطش داشتن جدید‌ترین و بهترین برند گوشی وجود دارد. حال همین رقابت در به‌كارگیری جدیدترین فناوری،‌ در لایه‌های ارشد مدیریتی نیز وجود دارد.
نكته مهم موجود این است كه هر جامعهای باید برای استفاده از هر فناوری به بلوغ خاصی دست پیدا كند و تا آن بلوغ سازمانی و فرهنگی، نباشد استفاده از ابزار با فناوری جدید، فایده‌ای برای آن جامعه و سازمان نخواهد داشت. فرمایش بزرگواران مبنی بر این‌كه می‌گویند رأس سازمان باید چنین دركی وجود داشته باشد را قبول دارم، اما اگر بدنه سازمان همراه، همدل و همزبان نباشد، استفاده از ابزار جدید، نقطه قوتی برای سازمان نخواهد بود.. نمی‌توان این‌گونه نگاه كرد كه تمامی بدنه سازمان را تغییر داد، بلكه باید فرهنگ سازمانی را به نقطهای از بلوغ رساند كه مشتاقانه با فرایند مدرن‌شدن آن سازمان، همراه و همدل شود. امروزه ما دچار بحرانی شده‌ایم كه تنها جدیدترین‌ ابزارها را می‌خواهیم و اصلا توجهی نداریم كه شاید باید نگاهمان به كسب‌وكار سازمان، مشتریان و سرویسهای تحویلی به آنها را باید متحول كنیم. لازمه این امر، تحول در فرآیند‌ها و زیرساختها است. به اشتباه انتظارمان این است با ابزار جدیدی كه به كار می‌گیریم، فرآیند‌ها، روش‌های سازمانی و طرز تفكر را بهینه كنیم. این اشتباه است. درواقع فراتر از دانش و تكنولوژی، باید نگاهمان و نحوه اندیشیدن‌مان را متحول كنیم.

   گفتید از نظر تكنولوژی مدرن هستیم اما تفكرات مدرن نداریم. این نامدرن بودن چه میزان غالب است و در پی آن چه میزان به سمت تكنولوژی قدم برداشته‌ایم؟ در رابطه با كوركورانه بودن هم بهتر است مقداری نسبی صحبت كنیم، شاید داشتن یك گوشی موبایل آنقدرها هم مساله بدی نباشد.
احمدی‌پویا: آقای مظاهری در رابطه با شخصی‌سازی سرویس برای مشتریان صحبت كردند، ما هنوز در بدنه بانكی‌ مفهوم سرویس را درك نكرده‌ایم. وقتی می‌گوییم یك سازمان سرویس‌گراست یعنی‌ چه؟ آیا نحوه ارائه سرویس پایش می‌شود؟آیا اهمیت شاخص‌ها در حصول رضایت مشتری، درك شده است؟ باید نحوه ارائه سرویس، فراتر از نیاز مشتری باشد و خدمتی ارائه شود كه پیامدش مشعوف‌شدن مشتری باشد و مشتری را به سمتی سوق دهد كه عنوان كند این خدمت یا خدمت‌دهنده، انتخاب من است. اما متاسفانه ما هنوز در مفاهیم اولیه‌ سرویس درجا می‌زنیم.

   نمی‌توان این‌طور گفت به‌دلیل این‌كه خیلی از بانك‌ها توانسته‌اند ارزش افزوده داشته باشند؛ مردم هم استقبال كرده‌اند. حتی می‌توان USSD را مثال زد. شما می‌گویید مدرن نشده‌ایم درصورتی‌كه تا حد زیادی هم مدرنیته وارد فضای بانكی ما شده است. شاید بتوان گفت نقطه‌ مورد انتظارمان محقق نشده، اما باید روی چالش‌ها بررسی انجام داد.
احمدی‌پویا: ما مدرن نشده‌ایم بلكه ابزار مدرن را داریم، این دو خیلی متفاوت هستند.

   این مدرن‌شدن به‌خصوص در جوان‌ها و نسل جدید مشاهده می‌شود یا حتی اگر منظورتان مدیران ماست، بعضی از مدیران هم مدرن هستند و توانسته‌اند بانك یا تیم بانكی‌شان خود را رشد دهند. حتی در نمونه‌های دولتی‌ بعضا مدیرانی دیده شده‌اند كه عملكردی خوبی داشتند.
احمدی‌پویا: حتما این‌طور است و بزرگوارانی تلاش‌های بسیار ارزنده‌ای انجام داده‌اند اما این بحث عمومیت موضوع را دربرمی‌گیرد. جامعه متخصص ایرانی با مشاهده تكنولوژی روز تمایل دارد به آن‌ دست پیدا كنیم و فكر می‌كنیم كه می‌توانیم با بهره‌گیری از آن در فرآیند مدرنیزاسیون گام برداریم اما باید بررسی شود كه چرا به چنین جایی نرسیده‌ایم؟

   درباره نقصانی كه در مدیران می‌بینید صحبت كنید. چرا این نقایص وجود دارد و چرا مدیران ما در این سطح هستند؟ شاید از طریق بحث درخصوص نقایص بتوانیم به حل مساله نایل شویم.
مقدسیان: نمی‌خواهم پایه قبلی را نابود كنم، بلكه نظرم بر تاكید آن است. نكته دیگری كه ایجاد مشكل می‌كند حضور عضو موظف در هیات‌مدیره‌هایمان است. در همه‌جای دنیا این عضو در هیات‌مدیره سم مهلك است و اصلا معنایی ندارد. بعضی‌ها به این خاطر كه امضای دوم درست می‌كنند طی قانونی ناكارآمد این مساله را در اساسنامه گنجانده‌اند كه كاملا هم بی‌معنی است. در این قانون امضای مدیرعامل و یك عضو هیات‌مدیره عنوان شده و حتی مهری هم در انتهای آن زده می‌شود كه نمی‌دانم معنای این مهر چیست؟! وقتی دو امضا انجام می‌شود مهر موضوعیتی ندارد، می‌توان این مهر را با هر پرینتری كپی كرد.
اما عضو موظف به هیچ‌عنوان توجیه‌پذیر نیست، هیات‌مدیره‌ای كه باید هر سه‌ماه یك‌بار تشكیل جلسه دهد سه‌بار در هفته این كار را انجام می‌دهد، تسهیلات مفصل، سپرده‌ها، دعوا، دزدی شعبه و كارشكنی‌هایی كه كارمند بانك انجام داده نزد هیات‌مدیره می‌رود بنابراین فرصت فكر كردن به مسائل دیگر را نخواهد داشت.

    تمام این مباحث در حاكمیت شركتی خلاصه می‌شود؟
مقدسیان: بله اما مدیریت بانك بسیار اهمیت دارد.

   متاسفانه حاكمیت شركتی در شبكه‌های بانكی و حتی شركت‌ها پیاده‌سازی نشده و این موضوع بسیار مهمی است كه مغفول مانده.
مقدسیان: ما مدیرعامل‌آزار هستیم، برای مدیرعامل در بانك‌ها سد درست می‌كنیم و عضو موظف می‌فرستیم. حتی بعضی از اعضایی كه دولت می‌فرستد banker نیستند.فردی فرستاده می‌شود كه باید مدت‌ها زمان صرف كرد تا توجیه شود، این موانع كار را سخت می‌كند. برای نمونه می‌توان به موردی اشاره كرد كه در ابتدای كار دلیل ناكارآمدی بانك را می‌پرسد؟ خب این عضو نمی‌تواند در هیات‌مدیره باشد.ساعت‌ها زمان نیاز است تا او را قانع كنند سرانجام هم انجام نمی‌شود. در این شرایط می‌بینیم اعضای هیات‌مدیره با یكدیگر وارد معامله می‌شوند. تعدادی سهمیه برای آن مدیر و تعدادی برای مدیری دیگر و نهایتا می‌بینیم با یكدیگر شروع به تقسیم سازمان می‌كنند. با گسست مناطق هر جا به شیوه خود كار می‌كند. غرب، شرق و بقیه مناطق با یكدیگر متفاوت خواهند شد. به‌طور مختصر باید گفت ما نیاز به مدیر بیمارستانی داریم. لازم نیست حتما مدیر ITman باشدهمین كه مدیر استراتژی و چشم‌انداز (Vision) را بفهمد و نقشه اصلی (master plan) را داشته باشد؛ كافی است.
امروز مدیرانی با عنوان مدیر بیمارستان تربیت می‌شوند كه رشته مدیریت بیمارستانی می‌گذارند، نه چشم‌پزشك هستند و نه دكتر، نه جراح هستند و نه تخصص داخلی دارند؛ آنها اصلا پزشك نیستند. اما مدیر بیمارستانی آنچنان همه پزشك‌ها را مدیریت می‌كند كه همه راضی هستند. اتفاقا حقوق این افراد از بقیه كمتر است و لزومی ندارد بیشتر هم شود.
به اعتقاد بنده مسئولیت تمام تقصیرها برعهده مدیر است و هیچ كارمندی مقصر قلمداد نمی‌شود. مدیر می‌تواند كارمند ناكارآمد را اخراج كرده و فرد بهتری را جایگزین او كند. بر این اساس، لازم است مدیر كارآمد باشد. لزومی ندارد همه كارآمد شوند تا او مدیر لایقی شود.
   لایق بودن به این معنا نیست كه مدیر لازم است نمره كامل را كسب كند. بین صفر تا 10، كسب نمره بالای 5 خوب محسوب می‌شود. ما هم‌اكنون مدیرانی با نمره‌های 6 و 7 در نظام بانكی داریم. اگر بخواهیم واقع‌گرا باشیم باید در كشورمان با این عددها مدیران را طبقه‌بندی كنیم. به نظر خوب بودن نسبی است و نمی‌توانیم بگوییم همه مدیران نالایق‌اند.
مقدسیان: این طبیعی است و من هم نمی‌گویم باید معیار را مثبت 100 قرار دهیم.
  

مدیران ما صفر نیستند.
مقدسیان: اما تقصیر با اولی است.

   اما بد هم نیستند، باید از این قضیه گذر كنیم.
مقدسیان: من نمی‌گویم بد یا خوب هستند، می‌گویم شرطش این است.

   چرا معدل مدیریت ما خیلی مورد پذیرش نیست؟ چرا حاكمیت شركتی در بانك‌ها و شركت‌هایمان پیاده‌سازی نشده و مدیران سفارشی زیاد هستند؟ گمان می‌كنید ریشه‌های این دلایل چیست؟
مقدسیان: تاكید می‌كنم كه تنها مدیرعامل مسئول تمام آن چیزی است كه انجام می‌شود.

   اما چرا مدیرعاملِ بد انتخاب می‌شود؟
مقدسیان: این داستان به سیاست، خط‌بازی، جناح چپ و راست، اصلاح‌طب و رادیكال وابسته است. مشكل اصلی هم این است كه همه‌چیز به سیاست بستگی دارد.

   بنابراین یعنی دلایل برون‌زا هستند و عواملی خارج ازسیستم تاثیرگذارند؟
مقدسیان: بله. عمدتا این‌طور‌ است. در كشور ما مدیریت به صورت ایدئولوژیك انجام می‌شود.

   چه اقدامی می‌تواند برای حالت كنونی ما راهگشا باشد و ما را گامی به جلو ببرد؟
عسكری: می‌خواهم به صحبت‌های اساتید مطلبی اضافه كنم. ما به همه وجوه انتقاد كردیم، اما به عقیده من باید خودمان را هم در این دایره قرار دهیم. ما عادت نداریم مشورت بگیریم. اگر رقابت را مدنظر داشته باشیم، باید بدانیم همه موارد با رقابت اصلاح می‌شود.
دارای 30 بانك و موسسه مالی و اعتباری هستیم و در این موسسات مسائلی اعم از پرفورمنس، تراكنش‌ها، پاسخگویی به سهامدار و سوددهی بانك وجوددارد، اما تا به‌حال كدام بانك بابت استراتژی‌هایی كه مدیرش پیاده كرده و بانك را به ذلت كشانده است مواخذه شده؟ تا به‌حال چه كسی پاسخگو بوده است؟
علت و ریشه تمام مشكلات این است كه رقابتی وجود ندارد. بانك‌های خارجی‌ كه می‌توانند عامل تحرك باشند حضور ندارند. بین خود بانك‌ها هم رقابت در حد منابع، مصارف و معوقات است كه معمولا سازمان حسابرسی برای این‌كه مشكلی پیش نیاید در این رابطه ورود می‌كند و ملاحظات سیاسی را در نظر می‌گیرد تا در جامعه تشویش ایجاد نشود.
دومین نقد نیز به شركت‌های ما اعم از خصوصی، دولتی و وابسته به بانك‌ها بازمی‌گردد. به‌طور مثال، زمان در اوج بودن داده‌پردازی به آقای قائمیان گفتم چرا كار را بین شركت‌های خودمان توزیع نمی‌كنید؟ گفتند با چشم‌آبی‌ها راحت‌تر هستم. حال این‌كه ریشه این صحبت كجا بود به بحث اخلاقیات، اعتماد، تعهدات و… بازمی‌گردد. به‌طور كلی می‌توان گفت آن‌ها سهل‌انگار نیستند و استراتژیك فكر می‌كنند.
معمولا شركت‌ها مشكلات را مانیتور نمی‌كنند. من معتقدم شركت‌های بزرگ مانند به‌سازان، ملت و فناپ باید بیاموزند كار را به‌صورت كنترات به شركت‌های كوچك‌تر واگذار كنند و خودشان این شركت‌ها را كنترل كنند و دغدغه‌هایشان درخصوص این‌كه مبادا یكباره كار را رها كرده و بروند را حل كنند؟ ما فقط سازمان‌مان را بزرگ كرده‌ایم كه به نظرم این‌ مسائل بعدها بلای جان خواهد شد. چراكه باعث می‌شود بانك یا سازمان‌های مورد بحث در سرویس گرفتن از شركت‌ها دچار تردید شوند.
مشكل نیروی انسانی هم همین‌جا به‌وجود می‌آید. افراد برای دریافت ماهی 3، 4 هزار دلار از كشور خارج می‌شوند. البته بخشی از دلایل نیز سیاسی است و بخشی به شرایط اجتماعی بازمی‌گردد اما مقدار قابل‌توجهی از روابط مافوق تخصصی است كه فیلترینگ نیروی انسانی را به همه سطوح كشانده است‌. به‌طور مثال اگر نیروی متخصص در برخی سازمان‌ها لباس آستین كوتاه بپوشد روی او مشكل ایجاد می‌شود. بروز چنین مشكلاتی از ضعف مدیریتی ناشی می‌شود. در جایی كه یك مدیر قوی وجود دارد، می‌بینید كه مسائل شركت بسیار عادی و شاید كمی بهتر از آنچه در جامعه است؛ پیش می‌رود. اما در بعضی شركت‌ها كه مدیر ترس زیر سوال رفتن خودش را دارد جلوی درب ورودی برای كارمندی كه لباس آستین‌كوتاه پوشیده‌اند مشكل ایجاد می‌شود. چنین رفتارهایی باعث رنجش نیروی متخصص خواهد شد. در این شرایط است كه نیروی متخصص حتی با دریافت حقوق كمتر حاضر به تعویض محل كار خود خواهد بود. به گمان من اگر بحث واگذاری كار به شركت‌های كوچك، نگرانی‌ها، استارت‌آپ‌ها و موانع را از بین ببریم مشكلات حل شود. نیروی متخصص درك می‌كند كه شركت‌های 8 یا 10 نفره در تشكیلات و اختیار خودش می‌توانند سرویس مطلوب ارائه دهند و سودآوری مناسبی داشته باشند. لذا این نیروی متخصص تلاش خواهد كرد شرایط خود را حفظ كند. ما در ایران نیروی متخصص داریم اما افراد بعد از 5 یا 6 سال یادگیری كار از كشور خارج می‌شوند.
معتقد هستم در رابطه با بلوغ و فرهنگ سازمانی، شركت‌هایی كه موفقیت ندارند باید منحل شوند. حتی در آمریكا اگر بخواهیم تكنولوژی نوینی وارد كنید، مقاومت سازمانی وجود دارد و تعاملات همین نیروی متخصص است كه برای مدیر و مدیران عامل تصمیم‌سازی می‌كند و می‌تواند اطمینان شما را كسب كند.
وقتی با مدیران بانكی صحبت كردم، اظهار می‌كردند پس از 5 تا 6 سال معطلی از سوی اداره كامپیوتر به آنها گفته شده، خودشان Core می‌نویسند. اگر هم با طرف مقابل صحبت كنید ادعا می‌كنند به‌دلیل دولتی بودن امكاناتی در اختیار آنها قرار نداده‌اند. یا عنوان می‌كنند با حقوق كارمندی نمی‌توانند Core Banking بنویسند. درحالی‌كه هر دو اشتباه می‌گویند چراكه ظرفیت‌های خود را نشناخته‌اند. اگر مشكل نیروی انسانی حل شود و نیروی متخصص ثبات پیدا كند مدیرانی هم كه IT را نیاموخته‌اند و استراتژیك هستند می‌توانند نیاز‌هایشان را تعریف كنند. بزرگ‌ترین مشكل ما در بانك‌ها این است كه مدیران بانك‌ها نمی‌دانند جامعه هدف‌شان كجاست؟ بانكداری خُرد می‌خواهند یا كلان؟ می‌خواهند افزایش شعبه داشته باشند یا خیر؟ و… . در واقع مدیرعامل هیچ ایده‌ مشخصی ندارد و باید با او ساعت‌ها صحبت كرد تا متوجه شود آیا مساله مورد بحث خوب است یا بد؟ به نظر من با حل‌شدن مبحث نیروی متخصص خودبه‌خود به رشد خواهیم رسید، حتی تعدادی از این نیروها به مقاطع بالاتر خواهند رسید كه متعاقب آن قضیه تصمیم‌گیری هم با تسهیل بیشتری انجام خواهد شد.
مقدسیان: بد نیست آماری به شما بدهم، متوسط حقوق بانكداران ایران كه خیلی از آن‌ها هم غیرمتخصص هستند اگر بیش از متوسط حقوق شركت فناپ و توسن نباشد كمتر نیست.
عسكری: ولی كسی آن‌ها را ارزیابی نمی‌كند.

   جناب مظاهری لطفا دلایل‌تان را عنوان كنید. سپس می‌توانید روی OutSource و جامعه كه ممكن است تا دیروز آن را نشناخته‌ایم صحبت كنید. حتی با راه‌اندازی استارت‌آپ شاید متوجه شوید كه چه‌قدر می‌توانید شریك داشته باشید و منافع‌تان را با آن تقسیم كنید كه منجر به دادن سرویس‌های جدید خواهد شد.
مظاهری: پیشنهاد می‌كنم برای بحث‌مان سطحی مشخص شود، به‌دلیل این‌كه نكات در سطح كلان درست هستند اما اگر به سطوح دیگر برویم متوجه خواهیم شد به بیراهه رفته‌ایم.
ما باید در یك جا فرض بگذاریم وگرنه اگر فرضی وجود نداشته باشد دربارهباقی صحبت كردن بی‌معنی خواهد شد. شاید حضور شركت‌های مشاور معتبر بین‌المللی در راستای ترسیم نقشه راه در بانك‌ها و مشاوره به آن‌ها بتواند كمك‌كننده باشد. باید پذیرفت در كل زنجیره شركت‌ها و بانك‌ها با مسائل دانشی روبه‌رو هستیم. مسائلی را خودمان در این‌جا تجربه و كسب كرده‌ایم، اما مسائل دیگر در حوزه كسب‌وكار و فناوری در دنیا تجربه شده‌اند و باید برای آن‌ها نقشه راه وجود داشته باشد. تصور بنده این است كه به‌كارگیری فناوری در بانكداری قطعا می‌تواند در سطح كلان موثر باشد.

   اغلب بانك‌ها نقشه راه دارند، این نقشه راه‌ها چه‌قدر قوام‌یافته  هستند؟
مظاهری: اگر واقع‌بینانه صحبت كنیم و بانك را به‌صورت یك شركت ببینیم، مانند بسیاری از شركت‌ها در فضای واقعی وجود ندارد. در رابطه با زنجیره صحبت می‌كنم، با نگاهی به توان مدیریتی خود درمی‌یابیم بسیار نیازمند مشاوره بین‌المللی هستیم. از لحاظ تجربه دنیا و با نگاهی به آینده‌ متوجه می‌شویم كه مواردی را به صورت Local در اختیار داریم و مواردی هم وجود دارد كه در دنیا تجربه شده است. این تجربه‌ها قطعا در راه برداشتن قدم‌های درست به ما كمك خواهد كرد. صحبت‌هایی درباره تفكر مطرح شد كه آن‌ها را می‌پذیرم اما نیروی انسانی مساله‌ای پیچیده است و یك‌شبه نمی‌توان این بلوغ، فرهنگ یا نگاه را تغییر داد.
اداره كل سازمان و روش‌های هر بانك با 20 الی30 سال سابقه، دانش و مدل خودش را دارد. هر چیزی ارائه كنید برای آن دستورالعمل می‌نویسد. واقعیت این است كه داستان از فناوری شروع نمی‌شود بلكه شروع داستان از كسب‌وكار، چابك‌سازی فرآیند‌ها و متفاوت دیدن است. در مباحثی كه از بانكداری جامع صحبت می‌كنید، یعنی همان مشاوره‌ای كه اگر بخواهد بانك را برای شما تعریف كند از ریشه شروع كرده به فرآیندها و تكنولوژی می‌رسد در غیر این‌صورت وارونه حركت كرده و ابتدا به تكنولوژی خواهیم رسید. حال دلیل این وارونه حركت كردن چیست؟ بانك، سازمانی خدمت‌محور و مبتنی بر فناوری است، بانكداری امروز، تحت‌تاثیر فناوری است و تكنولوژی روی آن اثر می‌گذارد. اگر به 10، 12 سال گذشته نگاهی بیندازیم، برخی Bankerها عقیده نداشتند Internet Banking به عنوان یك كانال ورود پیدا خواهد كرد. فكر كنید من به این تكنولوژی باور نداشتم؟ اما وقتی یك بانك چنین تكنولوژی‌ای را می‌آورد مجبور هستم این كار را انجام دهم. درواقع آن را دنبال كرده‌ام. در پاسخ به پرسش جنابعالی باید بگویم زمانی‌كه تكنولوژی‌ای را وارد می‌كنیم به‌دلیل نگرش سنتی نمی‌توانیم استفاده درست داشته باشیم. مثال دیگری می‌زنم. تمام بانك‌ها با مساله‌ شاخصEPS روبه‌رو هستند، ملاحظه كنید كه مابقی كانال‌های دیجیتال ورود كردند و چه‌قدر POS به این كشور آمده است. این POSها با همین بیزینس مدل فعلی چه ‌میزان كارمزد به بانك‌ها تحمیل می‌كنند؟ اما آیا كسی می‌تواند POS را نادیده بگیرد؟ دستگاهی كه كارش جمع كردن پول داخل بانك‌هاست نمی‌توان نادیده گرفت.
با فرض تغییر فرآیندها و بهتر شدن Efficiency بانك‌ها، تكنولوژی چه میزان می‌تواند كمك‌كننده باشد؟ كارهایی انجام داده‌ایم تا یك‌سری سرویس‌ها را به بیرون شعبه منتقل كنیم، لذا تغییر روش‌ها كاملا ما را به نقطه قبل بازمی‌گرداند. اگر بخواهیم از طریق VTM حساب افتتاح كنیم، كار درست آن است كه تمام مسائل به‌صورت دیجیتال و بدون كاغذ پیش برود. بنده قانون را مطالعه كرده‌ام. ماده 7 قانون تجارت الكترونیك می‌گوید: «هر زمان قانون وجود امضا را كافی بداند امضای الكترونیكی كافی است»، این قانون در بانكداری الكترونیك ورود پیدا می‌كند و در دامنه شمول هم گفته شده است. هر جا مبادله آسان و ایمن اطلاعات در بسترهای الكترونیك وجود داشته باشد، بانك الكترونیك را هم پوشش می‌دهد و ما نیاز نداریم مجلس یك قانون بانكداری الكترونیك تصویب كند.

مقدسیان: در رابطه با احراز گفته‌شده پس از احراز هویت شعبه هم قبول خواهد كرد.
مظاهری: در این‌جا قوانینی موجود است كه در اجرا رعایت نمی‌كنیم، ماده 8 این قانون می‌گوید: «هرگاه قانون لازم بداند اطلاعات به‌صورت اصل نگهداری یا ارائه شود در حقیقت داده‌پیام می‌تواند این كار را انجام دهد». مانند Document كاغذی است كه سه چهار استثنا دارد. اعم از این‌كه سند ملكی نباشد، استثنائاتی درباره دارو و… كه مجلس آن را تصویب كرده است.

    در این‌جا مقصر بانك‌ها هستند. درصورتی‌كه شما حساب داشته باشید نیازی به ارائه سند نیست.
مظاهری: مساله‌ ما دقیقا همین نگرش است. قانون‌های تصویب شده داریم، اما می‌توانید تفكر لایحه را مشاهده كنید. اگر بخواهیم طبق همان قوانین حساب باز كنید زیر بار نخواهند رفت. می‌گویند فرم افتتاح حساب باید امضا شود. همچنین باید تحویل‌دار بانكی كه صاحب امضا است برای تایید این برگه حضور داشته باشد. زمان انجام این‌ كارها حدود 35 تا 40 دقیقه وقت مشتری را گرفته و او را خسته می‌كند. این تكنولوژی با چنین نگرشی طراحی شده درصورتی‌كه قوانینش موجود است و حتی در رابطه با بانك‌مركزی هم خط‌مشی گواهی دیجیتال در سال 1392 ارائه شده است.
مظاهری: حتی در بانك‌مركزی تایید شده، اما ما هیچ دستورالعملی در این رابطه نداریم. این مسائل باید عنوان شود، باید خطاب به بانك‌ها گفته شود كه می‌توان با امضای دیجیتال حساب افتتاح كرد. حتی می‌توان به آیین‌نامه استناد كرد. اگر چنین اتفاقی بیفتد خودش تبدیل به زیرساخت خواهد شد.
به تازگی شنیده‌ام بانك‌مركزی ادعا كرده  5هزار گواهینامه (Certificate) داده‌ است. بانك‌مركزی روی CA كار می‌كند، ثبت‌احوال هم در رابطه با كارت هوشمند ملی همین روند را در پیش گرفته است و اگر دستورالعمل به همین سادگی باشد می‌توانید بیرون از شعبه و با امضای دیجیتال حساب افتتاح كنید.
در رابطه با پیش‌شرط به‌كارگیری فناوری باید بگویم مسائل ذكر شده به نوعی فناوری است و بسیار واضح و روشن در رابطه با نگرش عنوان می‌كند كه درحال حاضر فرآیند سنتی است. می‌توان با حضور در لایه میانی و كلان به فرد استراتژیست، نقشه راه و ویژن رسید. ما قطعا دارای مسائل نگرشی هستیم و تا این مسائل درست نشود به‌دلیل تكنولوژی‌محور بودن Banking تكنولوژی به زور ورود پیدا خواهد كرد. ناگزیر می‌شود Internet Banking و POS را بیاورد. با پیچیده‌شدن این موارد اگر تغییر نگرش و چابك‌سازی فرآیند صورت نپذیرد قیمت تمام‌شده هم بالا خواهد رفت.
مدیر بانكی در چِك با نام Air Bank ادعا می‌كرد 500 هزار مشتری و 36 شعبه دارد. آن‌جا شنیدم تا اندازه‌ای از طریق اس‌ام‌اس تسهیلات‌دهی دارند و از یك میزان بالاتر حضور فرد در شعبه ضرورت پیدا می‌كند. این Confirmation به نظرم اندكی مدرن است و نتیجه‌گیری‌ام از این روشِ كار چابك‌سازی فرآیند بود. اگر فرآیند را چابك نكنیم به جایی خواهیم رسید كه تكنولوژی‌ها به دردمان نمی‌خورند.

   آقای دانشگر در باره مسائل كلانی كه صحبت شد؛ نظرتان را بفرمایید؟
دانشگر: این درست است كه تمامی مسائل مورد بحث به یكدیگر متصل هستند و شكی نیست، بهتر شدن فضای كسب‌وكار قطعا به مسائل مورد بحث ما كمك‌های شایانی خواهد كرد. اما طی 20 سال اخیر بانكداری و payment در كشور ما متحول شده است. یك‌سری آمار موجود است. زمانی‌كه از آن‌ها در خارج از كشور صحبت می‌كنیم با تعجب با این آمارها روبه‌رو می‌شوند. این‌ها آمارهایی است كه به‌دلیل سیاست‌های خاصی پدید آمده است. ما POS را با اراده‌ای بسیار قوی و این فرمول كه مغازه‌دار بابت آن پولی پرداخت نكند جلو بردیم. در هر كشوری از این موضوع صحبت می‌‌شود می‌گویند مگر چنین چیزی امكان‌پذیر است؟ این چه مدلی است؟ اما به‌هرحال با این مدل فرهنگ‌سازی انجام شد تا در ابتدای كار این دستگاه‌ها پس زده نشود و مغازه‌دارها آن را قبول كنند. در هر صورت این دستگاه‌ها با این روش توزیع شد و مغازه‌دار نه‌تنها بابت دریافت آن‌ها پولی پرداخت نمی‌كند بلكه هرازگاهی طی قرعه‌كشی امتیازاتی هم برای او قائل می‌شوند. به‌هرحال این نظر وجود دارد كه چه‌طور یك بیزینس مدل اشتباه می‌تواند چنین خروجی‌ای داشته باشد؟ آیا اوضاع شركت‌هایPSP آنقدر خوب است كه به مغازه‌دار بگوید نه‌تنها لازم نیست پولی پرداخت كند بلكه كارمزدی هم كه از سوی بانك پرداخت می‌شود با او به اشتراك خواهند گذاشت؟
اگر ما اكنون این‌جا نشسته‌ایم و مشاغلی در این حوزه داریم به سبب فراهم شدن زمینه رشد فناوری اطلاعات در حوزه‌های بانكداری و خدمات پرداخت است، درحالی‌كه می‌بینیم این توسعه فناوری اطلاعات در بسیاری از بخش‌های كشور به این اندازه نیست. به‌دلیل این‌كه این كار نیاز به بودجه دارد و نیروهایی در این سازمان‌ها كار می‌كنند كه باید به آن‌ها رسیدگی شود. در جایی پول، شرایط، عزم و اراده‌ای وجود داشته و این زمینه فراهم شده و می‌بینید خیلی از دوستان متخصص فناوری اطلاعات هم در حوزه payment&banking كار می‌كنند. در یك نسل مبحث شعبه‌محور شدن سیستم‌ها، Core banking، قرار گرفتن كارت در دست مردم و بالا رفتن ضریب نفوذ كارت، پرداخت‌های اینترنتی، موبایل و كلا بخشی از دیجیتال – كه متعلق به نسل قبلی دیجیتال است و همه ما از آن استفاده می‌كنیم- مورد هدف بود. موبایل بانك، اینترنت‌بانك و… حضور مردم را در شعب بسیار كاهش داده است. مثلا در بانك پاسارگاد اگر درست خاطرم باشد 90درصد از تراكنش‌ها بیرون از شعبه انجام می‌شود، كارهای زیادی انجام شده، زحمات بسیاری كشیده شده و حتما مدیران مربوطه در این روند حضور جدی داشته‌‌اند.
افرادی كه در بانك‌ها و شركت‌ها مشغول به كارند مدام درحال یادگیری چیزهای جدید هستند، سعی می‌كنند مباحث جدید را Develop كنند و آن‌ها را در بانك‌ها و كشور نشر دهند. این اتفاقات با همین فراز و فرودها افتاده و به نظر من حركت‌هایی در این حوزه درحال انجام است. مطلبی كه می‌خواستم به سخنان اضافه كنم بحث Regulator و بانك‌مركزی است و روشی است به موضوع نگاه می‌كنند كه در نوبت بعد به آن اشاره خواهم كرد.

   در رابطه با چالش موجود و چرایی موضوع صحبت كنید.
احمدی‌پویا: به‌هرحال نبود نگاه تخصصی به حوزه‌های تخصصی مشهود است و در این رابطه دچار اشتباهاتی شده‌ایم. در راستای فرمایش دوستان اعتقاد ما به فرهنگ پنهان و مخوف سازمانی – هر چه‌قدر هم نگاه تخصصی را بالا ببریم- جریان اطلاعات را طوری هدایت می‌كند كه تصمیم‌گیری‌ها به یك سمت‌وسوی دلخواه خود، سوق پیدا كنند.
مانند بحث سازمان و روش‌ها كه دوستان به آن اشاره كردند كه فرآیند و حتی كارمندان و پرسنل سازمان را به سمت‌وسوی دیگر، رهنمون می‌كند.
خاطره‌ای خدمت‌تان عرض می‌كنم. برای بازدید همراه مدیریت، هیات‌مدیره، تمام مشاوران و كسانی‌كه در این حوزه صاحب‌نظر هستند به یكی از سازمان‌ها رفتیم. در آنجا به این نتیجه رسیدیم كه یكی از بزرگ‌ترین معضلات این سازمان این است كه باید حتما فرآیندهای سازمانی paper less شود. در بخشی از این سازمان كه مسئولی باسابقه داشت؛ پرینت‌های بانك كه به‌صورت فكس میآمد و ایشان با فایلهای ارسالی بانك مطابقت میدادند، سامانه‌ای در اختیار پرسنل این بخش گذاشته شده بود كه تمامی دیتاها به‌صورت  paper less آماده می‌شد و ایشان باید این داده‌ها را تایید می‌كردند. شاید باور این قضیه سخت باشد، اما ایشان برای كنترل دادهها، از آن دادهها نمایش داده‌شده در سامانه‌ پرینت می‌گرفتند و بعد از مطابقت پرینت دادهها با خود دادهها در مانیتور، مقایسه را انجام داده و تایید می‌كردند! درصورتی‌كه كل هدف مجموعه paper less شدن كارها بود و این شخص عملا مساله را به سمت‌وسوی دیگری ‌بُرد. هدفم این است بگویم فرآیندی كه رخ داده بود، موردنظر و تایید مدیران و مشاوران نبود، آن‌ها جای دیگری را می‌دیدند و درست هم دیده بودند، اما فرهنگ سازمانی كار خودش را می‌كرد.
مظاهری: جمله‌ای از پیتر دراكر وجود دارد كه می‌گوید: «فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه می‌خورد» فكر می‌كنم این جمله مصداق صحبت‌های جناب احمدی‌پویا باشد.
عسكری: البته برای این مساله هم راهكاری وجود دارد، وقتی چیزی را به‌عنوان مانع مطرح می‌كنیم، باید راه‌حل آن را نیز پیدا می‌كنیم این موانع در تمام دنیا وجود داشته و از بین رفته است.
احمدی‌پویا: ما به‌خاطر تجربیاتی كه داشتیم به سازمان‌های مختلف می‌‌رفتیم، همه این سازمان‌ها شركت‌های مشاوره خیلی خوب داشتند. سندهایی توسط این شركت‌های مشاور تهیه شده بود كه از خواندن آن‌ها لذت می‌بردیم، اما این سندها در كشوی مدیران بایگانی می‌شد یا اگر مدیر فكر خوبی داشت اسناد به یك لایه پایین‌تر می‌رفت و در كشوی كارشناس خاك می‌خورد و عملا استراتژی تطمیع شده و اجرا نمی‌شد. بنابراین مشاوره انجام شده بود اما در یك لایه یا نهایتا لایه دوم قرار گرفته و به لایه‌های پایین‌تر نمی‌رسید.

   به نظر شما ریشه این مشكل چیست؟
عسكری: نمی‌تواند چیزی جز تغییر مدیریت باشد.
   فرض كنید مدیر تغییر نكرده است.
عسكری: نمونه بارز این تغییر مدیریت‌ها بانك ملی است كه 4 میلیون دلار هزینه كرد و شركت Deloitte آمد و بعد از تهیه Documentهایی ارزشمند مدیریت عوض شد.
احمدی‌پویا: یكی از رئیس‌جمهورهای آمریكا – اگر اشتباه نكنم- نیكسون به این نتیجه رسیده بود كه بزرگ‌ترین مشكل شركت‌ها پاس دادن امور است و هر كسی سعی می‌كند توپ را در زمین دیگری بیندازد و به این فكر نیست كه مشكل حل شود. تنها هدف این است كه دوره مدیریتی خود را بگذراند. ما اغلب از چنین فرهنگ برخوردار هستیم، مسئولیت‌پذیری نداریم و نمی‌خواهیم كار را تا حصول نتیجه جلو ببریم. باید به‌گونه‌ای مسئولیت‌پذیری ایجاد شود كه مدیر بخواهد صفر تا 100 كار را با دقت انجام دهد و دلسوزانه خودش تمام فرآیند را كنترل كند تا از صحت آن اطمینان حاصل كند. نه اینكه كسی دیگر بگذاریم كه درست انجام دادن كار را، كنترل كند.

   در شرایط موجود با همه موانع آیا تنها نوآوری می‌تواند به كمك سازمان بیاید؟ نظرتان در بحث نوآوری چیست و چه‌قدر این امكان در سازمان‌های ما وجود دارد؟
مقدسیان: نوآوری تنها چیزی است كه می‌تواند نجات‌دهنده باشد. در رابطه با بازار كار آمریكا گفته می‌شود بسیار خشن و بی‌رحم است و به سرعت نیرو را تغییر می‌دهند. اما در انگلیس این‌طور نیست. در آن كشور اتحادیه وجود دارد و فرد جسارت انجام بسیاری از كارها را ندارد. به محض این‌كه اتفاقی می‌افتد یكباره اتحادیه می‌گوید كاری را تحویل ندهید كه تعدیل نیرو به‌دنبال داشته باشد. درست‌‌ترین شیوه‌ها در انگلستان اجرا می‌شود. آنها بسیار راحت می‌زنند و كم‌كاری را خراب می‌كنند. ولی در آمریكا این‌طور نسیت و ناامنی شغلی بسیار بالاست. مردم ناگزیر هستند مانند مورچه دائما و با هوش بالا كار كنند. بنابراین به‌واسطه این نوع كار كردن رشد خواهند كرد. همچنین خیابان‌خواب‌های بسیاری دارند. حتی اگر در سابقه بعضی از مدیران جست‌وجو كنید ممكن است روزی خیابان‌خواب شده باشند. آنها مدام از این ناامنی شغلی رنج می‌برند و ترس‌شان از این است كه روزی بدبخت شوند. امنیتی وجود ندارد و در صورت از دست دادن شغل ممكن است بعد از مدتی همسر و فرزندان او را رها كنند. حتی اگر به زندان بیفتد این‌طور نیست كه كسی برای او صبر كند. شریك زندگی بعد از دو، سه ماه طلاق می‌گیرد و بقیه اقوام هم او را رها می‌كنند و درنتیجه نابود می‌شود. این مساله در رابطه با خانم‌ها هم صدق می‌كند.
البته مسائلی كه می‌تواند در ایران نجات‌دهنده باشد، نوآوری، كارآفرینی، اختراع و ابداع است كه همیشه جواب داده است. لازم به ذكر است بانك ملت طی چهار، پنج سال موتور محرك بسیاری از بانك‌های ایران بود، آن زمان من در بانك ملت سابقه كار داشتم خاطرم هست در بانك‌های X و Y دستور داده بودند بانك ملت هر كاری انجام می‌دهد بدون وقفه كپی كنید. حتی این مساله تا جایی پیش رفت كه من برای كاری به تركیه رفته بودم و زمانی‌كه بازگشتم متوجه شدم بانك دیگری متریال ما در رابطه با خرید یك‌سری تجهیزات را به شركتی دیگر سفارش داده است. حتی صبر نكرده بودند كه ما این مساله را تایید یا تكذیب كنیم.
به نظرم واقعا محرك عامل خوبی است. در رابطه با واریز عالی هم شروع داستان به نوع دیگری بود، اما همه به واسطه آن دو، سه سال در تكاپو بودند و در راستای آن ما به عمره مفرده رسیدیم، عمره مفرده واقعا بانك ملی را تكان داد، حتی آقای جهان صیاد كه مسیحی هستند در ماه رمضان بنده را به افطار دعوت كردند و خواستند برایشان بگویم در عمره مفرده چه اتفاقاتی افتاده است. این‌جا لازم است موضوعی را داخل پرانتز عرض كنم كه ما به هموطنان مسیحی‌مان، ارمنی نگوییم، ارمنی‌ها متعلق به ارمنستان هستند.

   در حال حاضر نگاه‌تان مثبت است یا منفی؟
مقدسیان: منظورم این است گاهی مساله‌ای می‌تواند یك جامعه و بانك را متحول كند.

   قبول دارم اما شما از نوآوری‌ای صحبت می‌كنید كه توسط بقیه كپی شده است. این بحث را منفی می‌كند؟
مقدسیان: خیر، این‌طور نیست بلكه بقیه را ترغیب به نوآوری می‌كند.

   فرمودید كپی می‌كنند، این با الگو گرفتن متفاوت است.
مقدسیان: خیر، منظورم كپی نبود، منظورم این بود كه شبیه آن را انجام می‌دهند.

   در بانك‌های ما چه‌قدر امكان نوآوری وجود دارد؟
مقدسیان: بسیار زیاد، اتفاقا بنده به یكی از دوستان گفتم برای او تا دو هزار میلیارد سپرده جذب می‌كنم و پرسیدم در مقابل به من چه می‌دهید؟ گفتند هیچ. گفتم نمی‌شود هر كاری رسم و رسومی دارد. نمی‌توان اختراع، ابداع، طرح را ارائه داد و آن را هم پیاده‌سازی كرد و فقط در مقابل همه این‌ها یك دستت درد نكنه شنید.

   پس یكی از موانع نوآوری امتناع بانك‌ها جهت پرداخت هزینه برای نوآوری است؟
مقدسیان: باید فكر كرد چه‌طور می‌توان به فرد نوآور دسترسی پیدا كرد، با حقوق كارمندی نمی‌شود این كار را انجام داد.

   در رابطه با نوآوری چه‌طور فكر می‌كنید آیا مانعی بر سر راه نوآوری وجود دارد؟
عسكری: بزرگ‌ترین مانع نوآوری بحث نیروی خلاق و متخصص است كه شیوه به‌كارگیری آن در ساختار كه همان ساختار فعلی ا‌ست جواب نمی‌دهد. همه دوستانی كه شركت دارند تصمیم می‌گیرند یك نفر را بیاورند كه ماهی 30 میلیون تومان دریافت كند. این را در رابطه با بخش خصوصی می‌گویم كه مشكلات حقوق‌های نجومی را ندارند و ساختار بین خودشان بهم خواهد ریخت. در صورت رقم خوردن چنین اتفاقی فورا چهار نفر دیگر در آن سازمان گلایه‌مند خواهند شد كه چرا این میزان حقوق را برای این فرد قائل شده‌اید؟ بنابراین باید ساختار را به نوعی چید كه از حالت دریافت حقوق، At source كردن، به‌كارگیری نیروی نخبه، اتاق فكر به اضافه اتاق اجرا و هسته مركزی از مكانی كه شما می‌خواهید پرداخت كنید در بیاید. یعنی ابتدا بحث نیروی نخبه و به‌كارگیری آن است و ساختاری كه سازمان قدیم را برهم نریزد. این مساله در دولتی‌ها و خصولتی‌ها خیلی شدید است و در خصوصی‌ها هم به‌عنوان مشكل به آن نگاه می‌كنند. دوم این‌كه به نظر من نوآوری محدودیت ندارد، ولی بحث رقابت بحث مهمی است. بانك ملت مثال زده شد و بنده هم مثالی عرض می‌كنم، در دهه 70 كه در بانك سپه بودم چنین رقابتی بین بانك‌های دیگر ایجاد كردم.

   شما معقتد هستید سازمان‌های نوآور در بانك‌های ما وجود دارند؟
عسكری: بنده معتقدم بانك‌مركزی وRegulatorباید روی یك یا دو موسسه كه از نظر فرهنگی، فرهنگ سازمانی و… آمادگی‌ بیشتری دارند كار كنند و به كار آن‌ها شتاب دهند و طوری برخورد كنند كه بقیه نتوانند مانع شوند.

   این مساله باید خودجوش باشد و بانك‌ها ضرورت آن را ایجاد نكنند؟
مقدسیان: بله، چنین كاری نباید انجام داد. به‌دلیل این‌كه گاهی نتیجه عكس خواهد داشت، مثلا بانك ملت جلوتر از بقیه بود و كاری كردند كه شبیه دیگران شد.
عسكری: من در نقش بخش‌خصوصی دغدغه مشتری دارم. خیلی از بانك‌هایی كه در كنار خود شركت ایجاد كرده‌اند به نوعی به بخش خصوصی ضربه وارد كردند چنانكه می‌بینیم این ضربه به فناپ و بقیه شركت‌ها وارد شد. دلیلش را ریشه‌یابی كردیم، می‌گفتند زمانی‌كه قرار است نوآوری صورت بگیرد، اگر آن را به توسن یا هر جای دیگری بسپارند از كجا مطمئن باشند كه این ایده در اختیار مشتریان آن شركت قرار نمی‌گیرد؟ بحث‌های محرمانگی و مدیریت از موانع نوآوری در بانك‌ها هستند و مشكلی كه پیامد این موضوع است اطمینان نداشتن بانك‌ها در رابطه با نفوذ فكر و ایده از سازمان خودشان است.
مقدسیان: و در جا زدن خود شركت‌ها، چه كاری در سه‌سال اخیر انجام داده‌اند؟
عسكری: به اعتقاد من شركت‌هایی مانند شركت شما در جایی شروع به توقف روی ارث و میراث می‌كنند، یعنی نسبت به افزایش هزینه‌های شركت و میزان نوآوری‌ آن در حوزه بانكی توقف خواهند داشت، البته ممكن است اسكانس را از بلیت اتوبوس چاپ كرده و هزینه‌هایش را پرداخت كنند. اما به نظر من شركت‌هایی دچار توقف می‌شوند كه جسارت سرمایه‌گذاری سنگین را ندارند و بانك‌ها برای نوآوری تسهیلاتی به آن‌ها نمی‌دهد. این مسائل جزو موانع موجود هستند.

   خودتان را چه‌قدر نوآور می‌دانید؟
مظاهری: الگوی نوآوری در دنیا تغییر كرده و با مفاهیمی به عنوان نوآوری باز روبه‌رو هستیم، مبحث ایده را بررسی می‌كنیم. یك سازمان نمی‌تواند همه ایده‌ها را در خودش خلق كند. ما در گروه توسن به این بحث ورود کرده‌ایم و با راه‌اندازی پروژه توسن‌بوم حمایت خودمان را از مطرح‌کردن ایده‌های نو آغاز کرده‌ایم. ایده‌هایی که از بیرون گروه می‌آیند، ولی ما با حمایت از این ایده‌های ناب که اتفاقا در رقابت با هم خواهند بود، بسترساز موفقیت آن‌ها خواهیم شد. این پروژه با ایده نوآوری باز تعریف شده و بحثش این است که اگر استارت‌آپ هستید و ایده نو در حوزه‌ نرم‌افزارهای بانکی و مالی دارید، می‌توانید در این بستر ثبت‌نام کنید و ایده خود را بر پایه سرویس‌های متنوع توسن‌بوم و کسب‌وکار موجود بانکی کشور عملیاتی کنید. در همین راستا دومین دوره ماراتن برنامه‌نویسی بر پایه سرویس‌های بانکی همراه با دسترسی کامل به سرویس‌های بانکداری الکترونیک را به عنوان چالش نوآوری توسن در اواخر بهمن‌ماه سال جاری در پارک فناوری پردیس برگزار خواهیم کرد که به خودی خود نمایانگر استقبال از ایده‌های نوآورانه در گروه توسن و حمایت از آن‌هاست.
از طرف دیگر من راجع به مسائلی كه آقای عسكری اشاره كردند هم بررسی‌هایی انجام داده‌ام، شركت‌هایی در دنیا دارای مدل‌هایی هستند و به بانك‌ها می‌گویند اگر می‌خواهید ایده‌های خود را مدیریت كنید تمركزتان را روی سرویس و طراحی سرویس قرار داده و خود را درگیر زیرساخت نكنید. ایراد كار در اكثریت جاهایی كه برای مدیریت ایده‌هایشان وارد می‌شود همین است، به حوزه زیرساخت وارد می‌شوند و پس از 5 تا 7 سال ممكن است نتوانند پلتفرم ایجاد كنند. حتی اگر بعد از گذشت این زمان طولانی موفق شوند، تكنولوژی به حدی پویاست كه با توجه به كمبود نیروی انسانی و دانش به پلتفرمی دست پیدا می‌كنند كه اقتصادی نخواهد شد و برای بانك كافی نیست و بعد دچار همان معضل با شركت می‌شوند. حال می‌تواند پیمانكار را مورد عتاب قرار دهد و او را به عوض كردن تهدید كند، اما با فرزند خود نمی‌تواند این كار را انجام دهد. به نظرم الگوهایNTP می‌تواند برای ایجاد ایده‌های بهتر كمك‌كننده باشند.
اما این‌كه در حال حاضر چه میزان نوآوری می‌توان به وجود آورد منعی برای ایجاد آن نیست. بدیهی است كه چالش و سختی‌هایی سر راه ما قرار دارند و برای مواردی كه به‌ آن‌ها اشاره شد باید هدفی تعریف كرده باشیم. من می‌توانم با صحبت از توسن‌تكنو به كلیت موضوع اشاره كنم. ما صورت‌مساله را برای بانك‌ها Address كردیم و هزینه‌های شعب را در دنیا مورد بررسی قرار دادیم. در سال 1394 هزینه شبكه شعب بانك‌ها نزدیك به 20هزار میلیارد تومان تخمین زده شد. بنابراین اگر شعبه تعریف مجدد نشود بانك‌ها را نابود خواهد كرد. حال این تعریف مجدد یا می‌تواند هدفش فروش بیشتر برای بانك باشد یا بهره‌وری در هزینه كه در این‌جا تكنولوژی باید كمك كند. برای مثال یکی از راهکارهای نوآورانه و مبتنی بر فناوری ما برای بازتعریف شعبه، دستگاه خودبانک یا VTM است.
من می‌توانم با صحبت از توسن‌تكنو به كلیت موضوع اشاره كنم. الگوی نوآوری در دنیا تغییر كرده و با مفاهیمی به عنوان نوآوری باز روبه‌رو هستیم، مبحث ایده را بررسی می‌كنیم. یك سازمان نمی‌تواند همه ایده‌ها را در خودش خلق كند.
من راجع به مسائلی كه آقای عسكری اشاره كردند بررسی‌هایی انجام داده‌ام، شركت‌هایی در دنیا دارای مدل‌هایی هستند و به بانك‌ها می‌گویند اگر می‌خواهید ایده‌های خود را مدیریت كنید تمركزتان را روی سرویس و طراحی سرویس قرار داده و خود را درگیر زیرساخت نكنید. ایراد كار در اكثریت جاهایی كه برای مدیریت ایده‌هایشان وارد می‌شود همین است، به حوزه زیرساخت وارد می‌شوند و پس از 5 تا 7 سال ممكن است نتوانند پلتفرم ایجاد كنند. حتی اگر بعد از گذشت این زمان طولانی موفق شوند، تكنولوژی به حدی پویاست كه با توجه به كمبود نیروی انسانی و دانش به پلتفورمی دست پیدا می‌كنند كه اقتصادی نخواهد شد و برای بانك كافی نیست و بعد دچار همان معضل با شركت می‌شوند. حال می‌تواند پیمانكار را مورد عتاب قرار دهد و او را به عوض كردن تهدید كند، اما با فرزند خود نمی‌تواند این كار را انجام دهد. به نظرم الگوهایNTP می‌تواند برای ایجاد ایده‌های بهتر كمك‌كننده باشند.
اما این‌كه درحال حاضر چه میزان نوآوری می‌توان به وجود آورد منعی برای ایجاد آن نیست. بدیهی است كه چالش و سختی‌هایی سر راه ما قرار دارند و برای مواردی كه به‌ آن‌ها اشاره شد باید هدفی تعریف كرده باشیم. ما صورت‌مساله را برای بانك‌ها Address كردیم و هزینه‌های شعب را در دنیا مورد بررسی قرار دادیم. در سال 1394 هزینه شبكه شعب بانك‌ها نزدیك به 20هزار میلیارد تومان تخمین زده شد. بنابراین اگر شعبه تعریف مجدد نشود بانك‌ها را نابود خواهد كرد. حال این تعریف مجدد یا می‌تواند هدفش فروش بیشتر برای بانك باشد یا بهره‌وری در هزینه كه در این‌جا تكنولوژی باید كمك كند.

   حركت‌های نوآورانه از همین‌جا شكل می‌گیرد و شما درمی‌یابید كه چه‌طور می‌توانید متقاعدشان كنید.
مظاهری: اولا بانك‌ها به دلایلی كه توضیح دادم نظرات خوبی درباره این ایده ارائه نمی‌دهند. بعضی‌ها محتاط هستند و عده‌ای می‌گویند مدل كسب‌وكار (Business Plan) آن كجاست و از كجا معلوم جواب خواهد داد. تعدادی هم آن را شروع می‌كنند. ما نمی‌توانیم ادعا كنیم دانشی كامل داریم، حتی خود آن‌ها درباره كسب‌وكارشان بعضی داده‌ها را ندارند، باید كنار آن‌ها بنشینیم و ابتدا یك Business Plan ارائه كنیم و بگوییم در صورت انجام چه كارهایی چه میزان بازده خواهند داشت، اما به هر ترتیب بعد از شروع كار باید آن را Develop كرد. اگر در شرایط بد اقتصادی از حوزه بانك‌ها عبور كنید كه الان دقیقا در آن وضعیت هستیم، به نظرم اهمیت نوآوری‌ها بیشتر می‌شود. دلیل نبود رقابت این است كه باید ریشه رقابت را در بانك‌های خصوصی پیدا كرد چراكه ما تعداد كمی بانك‌ خصوصی داریم. بانك دولتی خیلی جنب‌وجوش ندارد و دلیلش متصور شدن حاشیه‌ای امن برای خودش است. ولیكن در شرایط سخت اقتصادی وجود نوآوری مهم‌تر خواهد شد. چالشی كه همیشه در نوآوری‌ها با آن برخورد می‌كنیم Regulatory است، این‌كه Regulator برای نوآوری تفكری نداشته، عقب‌تر از آن حركت كرده و بعدا ممكن است قوانینی تصویب كند و كل ماجرا را بهم بریزد. در دهه گذشته به دفعات با این قضیه برخورد داشته‌ایم كه بانك‌ها روی بیزینس‌مدل یا تكنولوژی سرمایه‌گذاری می‌كنند، بعد Regulator كل معماری و قوانین را تغییر داده و برنامه و بودجه بانك را از بین می‌برد. اگر بخواهم دقیق‌تر بگویم ما در حوزه پول خُرد ورود كرده و سرمایه‌گذاری كرده‌ایم كه خودش به نوعی نوآوری است و در جای دیگر به چشم نمی‌خورد. باید توجه كرد جایی كه پول خُرد لازم باشد درصورتی‌كه ابزار جایگزین نداشته باشیم تبدیل به گرفتاری خواهد شد. مدل، تعریف و ایده شما هنوز ثبات ندارد، شما 3، 4 سال زمان را صرف چیزی می‌كنید كه ممكن است هر آن Regulater از تایید آن سر باز بزند یا موردی جدید ارائه دهد و تمامی كار شما را زیر سوال ببرد، یك شبكه شتاب جدید درست می‌شود و همه باید ذیل آن بروند و نقشه تغییر خواهد كرد. برای گریز از آن هم چاره‌ای وجود ندارد. البته اگر از خرد جمعی استفاده شود می‌تواند كمك‌كننده باشد وگرنه ریسكی است كه هدف آن نابود كردن نوآوری است.

  خیلی هم نمی‌شود خوش‌بین بود مشخص نیست اگر تحریم‌ها نبودند و ویزامستر به ایران می‌آمد چه اتفاقاتی می‌افتاد.
دانشگر: نوآوری منشأ و خاستگاه‌های مختلفی دارد. یكی این‌كه بانك‌های ما در كسب‌وكار خود نوآور باشند. بانكداری به‌شدت در جهان درحال تحول است و حتما با شرایط موجود می‌توان در ایران هم چنین كاری انجام داد. به نظر من این جزو وظایف بانك‌هاست و البته این‌كه چه‌قدر می‌توانند یا نمی‌توانند مورد بحث نیست. یكی از راهكارهای افزایش نوآوری این است كه تفكر و تعامل و دانش بانك به نوعی باشد كه از كسانی‌كه به بانك سرویس می‌دهند طلب نوآوری كند.
موضوع دیگر این است كه اگر بخواهیم كسب‌وكارهای فعال در حوزه تكنولوژی و شركت‌های این حوزه را مورد بررسی قرار دهیم، این شركت‌ها برای بقا، ادامه حیات، رشد، درآمد و هر منظری كه نگاه كنیم مجبور به نوآوری هستند.
آخرین بحث، استارت‌آپ‌ها هستند كه چند سالی‌ می‌شود كه تب آن در كشور ما ظهور پیدا كرده و همه در این رابطه صحبت می‌كنند. تمامی مجموعه‌ها اعم از توسن، شركت ما، خدمات انفورماتیك و… رویدادهایی ایجاد كرده‌اند و هنوز هم این كار را با هدف‌ها و شكل‌های مختلف انجام می‌دهند. اعضای این زنجیر می‌توانند در این كسب‌وكار و مبحث نوآوری موثر باشند. در این چند سال بحث fintech مطرح شده كه از آن به عنوان تكنولوژی برهم‌زننده یاد می‌شود. این نوع تكنولوژی‌ها نوآوری‌‌‌هایی هستند كه متدها، روش‌ها و فرآیندهای سنتی را برهم می‌زنند و مدل مصرف و كسب‌وكار را طور دیگری پیش می‌برند.
برای پیشروی در چنین فضایی ملزوماتی نیاز است كه دوستان به آن اشاره كردند. اولین ضرورت‌ این است كه انسان‌های خلاق باید در تمام لایه‌های نام‌برده كه هدف آن‌ها نوآوری است حضور داشته باشند و جامعه برای آن‌ها انرژی و انگیزه كافی ایجاد كرده باشد كه بتوانند كار خود را به درستی انجام دهند. بعد كه در مسیر وقوع اتفاقات قرار می‌گیریم یك‌سری جریانات به‌طور طبیعی در مقابل‌مان قرار می‌گیرد كه دو دسته هستند، یك بخش اینرسی و كسب‌وكارهایی است كه در شرف برهم خوردن هستند و مشخص است كه مقاومت می‌كنند. البته این مقاومت طبیعی است و اگر مقاومتی وجود نداشته باشد عجیب است، چراكه مشتری درحال از دست رفتن و جذب شدن به سمت دیگر است. بخش دوم Regulator است، كه در كشور ما آن را با عنوان بانك‌مركزی می‌شناسیم.
جناب دكتر مثالی در رابطه با پرداخت خُرد عنوان كردند، مساله‌ای بود كه در رابطه با آن بانك‌مركزی موضعی بلاتكلیف از خود نشان داد. مدتی می‌گفت این كار را انجام ندهید، بعد از ورود سپاس خبر داد و زمانی گفت هر كاری می‌خواهید انجام دهید تا ببینیم چه می‌شود. باید توجه كنیم كه در چنین مواردی سرمایه‌گذاری شده و وقت، انرژی، جان و پول مصرف می‌شود. بنابراین نمی‌شود بلاتكلیف باشد مخصوصا كه اتفاق هم افتاده است. به PSPهای بانكی توجه كنید؛ البته به خود PSP كاری ندارم كه از بانك پول دریافت می‌كند و اكثرا بانك‌ها از این محل ضرر می‌كنند.
بانك نسبت به PSP خود برنامه‌ریزی‌ای انجام می‌دهد، بنده عضو هیات‌مدیره PSP بانك پاسارگاد هستم در هیات‌مدیره تصمیماتی در رابطه با تعداد POSها، POSهای كم‌تراكنش و بقیه مسائل‌ گرفته می‌شود. بعد از جلسات متعدد میزان زیادی هزینه شده و به‌واسطه آن دستگاه‌های دیگری وارد می‌كنیم، اما یكباره مدل تغییر می‌كند. بدون توجه به هزینه‌هایی كه در این میان صرف شده‌ است. یعنی بعد از آن هر كاری كه صورت بگیرد و هر تراكنشی كه مردم انجام دهند تبدیل به ضرر برای بانك خواهد شد. در این‌جا چه باید كرد؟ آیا باید POS را از مغازه حذف كرد؟ اولا نمی‌شود چنین كاری انجام داد، به‌دلیل این‌كه به‌هرحال در ارتباط با برند بانك است. به‌طور مثال، نمی‌توان گفت PSP پاسارگاد كوچك شد و رو به عقب حركت كرد. دوما در روزی دیگر ممكن است تصمیم دیگری گرفته شود و این كسب‌وكار مجددا سودآور شود. در هر صورت از طریق این دستگا‌ه‌ها سهمی از بازار نصیبان شده كه به‌دست آوردن دوباره آن كار راحتی نیست. ملاحظه می‌كنید كه با وجود تمام زحمات كشیده شده خیلی راحت جلوی كار گرفته می‌شود.
تكلیف مشخصی وجود ندارد، با چنین روشی نمی‌شود كسب‌وكار انجام داد. اگر هر POS كه وارد كشور شده را ضرب‌ در قیمت دستگاه و هزینه نیروهای پشت پرده این كار كنیم رقم‌های زیادی به دست خواهد آمد. مثال دیگر دیگر كارت‌های اعتباری خارجی هستند كه واقعا موضوعی است كه در دنیا حل شده است و اكنون نیز در كشور ما هم شركت‌های UPI چین و JCB ژاپن آماده فعالیت هستند. عده‌ای هم كه كار فنی انجام می‌دهند با تصور پایان پذیرفتن تحریم‌ها و مسائل برجام باقی قضایا را حل‌شده می‌پندارند. بنابراین برای انجام این كار مهیا شده‌اند، زمانی‌كه به این مساله ورود كردیم، مخالفت‌هایی دیده می‌شد، وقتی علت مشكل را جویا شدیم گفتند اولا باید همه تراكنش‌ها از جای مشخصی عبور كنند، ثانیا اعلام كردند كه خودشان طرحی را مدنظر دارند. طرح را برای ما ارائه كرده‌اند.

مظاهری: منظورتان Inet است؟
دانشگر: بله، Inet كه مشاور خارجی هم داشته. بانك‌مركزی صورت‌ موضوع را به ما ارائه كرد، كه قصد دارند مركزی راه‌اندازی كرده، سوئیچ و نرم‌افزار صدور كارت و كشف تقلب و شناسایی مشتری را در آن قرار دهند. هدف‌شان این بود كه از این طریق جلوی هزینه‌كرد بیهوده بانك‌ها را بگیرند. می‌گفتند ما یكبار هزینه كردیم و ادامه این روند به جهت اقتصادی صرفه خواهد داشت. بنابراین خودمان كار را هماهنگ كرده و تراكنش‌ها را نیز نظارت می‌كنیم. نمی‌دانم آیا باید توضیح دهیم كه چرا دولت‌های كمونیستی سقوط كردند و فرق بازار آزاد رقابتی با اقتصاد دولتی انحصاری چیست؟ این موضوع مانعی بر سر راه بانك‌هاست برای رقابت منطقی با یكدیگر. شاید بنده تمایل به وصل‌شدن به سوئیچ دیگری داشته باشم و دیگری هم دوست داشته باشد همین كار را انجام دهد، وقتی این مسائل را با بانك‌مركزی در میان گذاشتیم، خط ‌قرمزهایشان را مشخص كردند و گفتند باید سوئیچی باشد كه همه به آن وصل شده و از طریق این سوئیچ به JCB یا سوئیچ‌های دیگر متصل شوند. خط قرمزشان مربوط به تراكنش داخلی و تراكنش‌های متعلق به ایران بود. یعنی اینكه اگر كارت را یك بانك ایرانی صادر كرده و پذیرنده (Merchant) هم در ایران باشد آن تراكنش‌هایی كه در این‌جا اتفاق می‌افتد به خارج از كشور نرود. برای انجام این كار هزار راه وجود دارد. اصلا برای چه باید چنین اتفاقی بیفتد؟ اما تصدی‌گری و Regulatory نكردن بانك‌مركزی و این‌كه به تنطیم قواعد و نظارت اكتفا نشود و سیستمی راه‌اندازی كند و خودش آن را عملیاتی كند، اگر این مسائل به بیزینس ورود كند و حتی به‌صورت دولتی‌سازی انحصاری باشد رقابتی بسیار ناصحیح است. تاكنون در مواردی خدمات انفورماتیك با بنده و شما رقابت می‌كرد و ما روی آن حرف داشتیم، اما در این‌جا عنوان می‌شود كه اجازه رقابت هم نیست و همه بانك‌ها صرفا باید از این درگاه عبور كنند. در صورت نبود امكان رقابت، شركت‌های خصوصی تحلیل می‌روند و تعطیل خواهند شد. تمام زحمت‌ها و پیاده‌سازی‌هایی كه به امید انجام كار در پیش گرفته بوده‌اند از بین خواهد رفت. در این‌جا ضرر آنها را چه كسی متقبل خواهد شد؟ البته عنوان می‌كنند كه كارشان هنوز ادامه‌دار است. گفته می‌شود طرح تازه داده شده و قصد داریم سوئیچ خارجی بیاوریم و از همه می‌خواهند كه صبر كنند تا سوئیچ خارجی وارد شود. ما نیز ایرادات بسیاری وارد كردیم و پس از آن اعلام كردند واقعا كسی كه آماده انجام كار است می‌تواند برای صحبت بیاید. اما این را هم گفتند كه اگر راهكار نهایی خارجی راه‌اندازی شود همه باید به آن‌ وصل شوند. در این میان یكی از بانك‌ها در رابطه با كمتر شدن هزینه می‌گفت مگر این سرویس به‌صورت رایگان در اختیار ما قرار می‌گیرد؟ از این به بعد برای هر تراكنشی كه تا ابد روی این سیستم انجام شود از ما كارمزد مطالبه خواهد شد. بنابراین می‌توان چنین پولی را یك‌باره هزینه كرد و سیستم را آن‌طور كه صلاح می‌دانیم مستقر كرده و كار را انجام دهیم. هدفم از تمامی این صحبت‌ها این بود كه بگویم Regulator هم نقش بسیار مهمی در چگونگی افزایش نوآوری و خدمات جدید و توسعه كسب‌وكارهای مرتبط دارد. باید سرمایه‌گذاران و شركت‌های خصوصی ترغیب شوند به تولید محصولات و ارائه خدمات جدید در كشور بدون بیم داشتن از آینده كار و موانعی كه انواع سازمان‌های رگولاتور می‌توانند به‌صورت دفعی و بدون دلایل منطقی كافی ایجاد كنند.

   آقای احمدی‌پویا در رابطه با نوآوری و ریگولاتور صحبت‌هایتان را بفرمایید.
احمدی‌پویا: دوستان از زاویه‌های مختلف، این موضوع را بررسی كردند. نكته موجود جذابیت نوآوری است. شما اگر از مدیران عامل بانك‌ها و هیات‌مدیره‌ها پرس‌وجو كنید و بگویید دوست دارید سازمان نوآور داشته باشید یا خیر؟ بعید می‌دانم كسی پاسخ منفی بدهد. البته شاید با احتیاط بگویند كه در دستور كار درازمدت سازمان است، اما نهایتا همه تمایل به نوآوری و داشتن سازمان‌های نوآور دارند، اما دو بازیگر در این میان وجود دارد؛ یك آن‌كه نوآوری می‌كند، كه نمونه‌های آن استارت‌آپ‌ها و فینتك‌ها هستند كه همه‌جای دنیا به آن‌ها بها و ارزش خاصی داده می‌شود – فراتر ازاز ایده‌های نوآورانه درون‌سازمانی و دیگری سازمانی است كه قصد پذیرش آن نوآوری را دارد و می‌خواهد به آن شتاب داده و عملیاتی كند. اولین مشكل ما این است كه در خیلی اوقات بدون داشتن تفكری روی بیزینس‌مدل، به سمت نوآوری می‌رویم. به فرض مثال فكر نمی‌كنیم چرا این ایده در شبكه بانكی یا شبكه پرداخت كشور وجود ندارد؟ اصلا توجهی نداریم كه ممكن است این ایده، به ذهن بقیه رسیده باشد و جایی از كار مشكلی وجود دارد كه باید در بیزینس‌مدل‌مان آن را لحاظ كنیم. هدف‌مان فقط سرعت در طرح ایده است. اصلا تصور نمی‌كنیم این بیزینس‌مدل شاید جایی مشكل داشته باشد و دیگران متوجه آن شده‌ باشند و به همین دلیل پیاده‌سازی ایده با صرف هزینه بسیار، در جایی گیر كرده باشد و ما بدون شناسایی ریسك‌های آن، راه رفته را دوباره می‌خواهیم بپیماییم. نمی‌توان فقط به این فكر كرد كه با كپی‌كاری ایدههای پیاده شده در كشورهای دیگر، می‌توانیم به پیش برویم. بدیهی است كه شرایط كنونی كشورمان با المان‌های موجود بسیار متفاوت از مختصات كاری كشورهای دیگر است. از طرف دیگر سازمان باید ریسكهای پیادهسازی ایده جدید را بپذیرد، پذیرش ریسك، همان‌طور كه دوستان گفتند جزو مسائل بسیار مهم است. تغییر قوانین یا سكوت رگولاتوری، ممكن است بزرگ‌ترین ریسك در بیزنس‌مدل یك ایده باشد و باعث شود كه تمام انرژی، زمان، سرمایه و هر چیزی كه هست به باد رود. برای همین شاید مدیران حق داشته باشند محتاطانه عمل كنند و در این حوزه با احتیاط وارد شوند درنتیجه این ریسك وجود دارد كه ایده جدید نتواند مجوزهای لازم را اخذ كند و تمام هزینه‌های انجام‌شده برای پیاده‌سازی ایده جدید، بر باد رود. بنابراین سعی می‌كند ترجیحا نوآوری را در چارچوب رگولاتور بپذیرد درصورتی‌كه معمولا همه‌جای دنیا صنعت و نوآوری یك قدم از رگولاتور جلوتر است. ابتدا نوآوری‌ها خودشان را تحمیل می‌كنند و بعد برایشان رگولاتوری قوانین وضع میكند.

   لطفا در رابطه باRegulator صحبت‌هایتان را بفرمایید و در آخر جمع‌بندی انجام دهید.
مقدسیان:Regulator از ما بیشتر می‌فهمد.

   یعنی واقعا بیشتر می‌فهمد؟
مقدسیان: به‌هرحال مدتی است كه تغییر رویه داده‌ایم و قطعا بانك‌مركزی بیشتر از ما می‌فهمد و دانشش بیشتر است. بنابراین هرچه بگوید درست است. فكر می‌كنم تقریبا در این زمینه دانشی نداریم و اصولا لزومی ندارد بانك‌مركزی از ما سوال كند یا همفكری داشته باشد. خودش می‌تواند بهترین تصمیم را گرفته و به ما ابلاغ كند. تنها خواهش ما این است كه مقداری به این روند سرعت دهد، اما در رابطه با نوآوری كه دوستان به عبارت‌های مختلف از نجات‌دهنده بودن آن صحبت كردند، نوآور می‌تواند كار كند و پول مردم را به خوبی جمع كند، اما برای این‌كه ما نوآور، آدم مخترع و نخبه بیاوریم بهتر است به پیش‌شرط آن فكر كنیم. این‌كه چه‌طور می‌توانیم چنین فردی را وارد كنیم تا برای ما بهتر كار كند تنها از طریقی امكان‌پذیر است كه او را در درآمد شریك كنیم و سهمی برایش قائل شویم. این‌كه بگوییم پاداش هیات‌‌مدیره را در سهام عام از 5 به 3 یا از 10 به 6 خواهیم آورد به نظرم خیانت به نوآوری است؛ ‌حال چه دولت این كار را انجام دهد چه كسی دیگر.
عسكری: روی مباحث انجام‌شده به‌طور خلاصه صحبت می‌كنم، یكی از این عوامل ریسك نوآوری بود، معتقدم با وجود تمام حرف‌هایی كه زدیم باید سازوكاری ایجاد شود كه ریسك نوآوری را پایین بیاورد. فرض كنید در جایی بیمه قرار دارد و جای دیگر بیزینس‌مدلی كه در رابطه با آن صحبت شد. عابربانك را در نظر بگیرید كه زمان راه‌اندازی بیزینس موجود در آن تفكری سودآور نداشت بلكه این دستگاه‌ها برای بانك شأن و وجاهتی ایجاد می‌كرد. ابزاری را آوردیم كه تا 7، 8 سال بعد كسی نتوانست نمونه آن را بیاورد یا تصمیم به آوردن آن نگرفتند. تعدادی هم از اقتصادی نبودن آن صحبت می‌كردند. خاطرم هست در بانك صادرات آقای پرویز مقدسی می‌گفتند كه اقتصادی نیست، البته قرار هم نبود در ابتدای كار اقتصادی باشد. بالاخره به نقطه‌ای سربه‌سر می‌رسید و اقتصادی هم می‌شد. این اولین موردی بود كه معتقدم ریسك را به حداقل می‌رساند. در مورد Regulatory بنده شاكی هستم. بانك‌های كوچك – از نظر تعداد شعب- مانند پارسیان تمام سعی خود را بر پذیرندگی گذاشتند نه سوددهی. آیا كسی برای شكایت اقدام كرد كه چرا یك‌شبه مدل عوض كردید؟ دیوان عدالت اداری، بازرسی كل كشور، دادگاه و… آیا شكایتی مبنی بر دادن خسارت از طرف بانك‌مركزی داشتند؟ البته نه برای این‌كه خسارتی داده شود بلكه به این دلیل كه بدانند تصمیمات یك‌‌شبه هزینه دارد. می‌خواهم بگویم همین مدیرانی كه الان منتخب بانك‌مركزی هستند حال چه خصوصی و چه دولتی باید آن‌جا تایید شوند، این تایید توسط بانك‌مركزی، به‌عنوان ابزاری مورد استفاده قرار می‌گیرد و اگر كسی برخلاف نظرشان حركت كرده و پایش را درازتر از گلیمش كند، فوری او را عزل یا بایكوت می‌كنند. بنابراین باید روی مدل بانك‌مركزی به‌خصوص در بخش خصوصی، بیشتر كار كرد. در رابطه با دولتی‌ها كه بانك‌مركزی آن‌ها را متعلق به خود می‌داند، فكر می‌كنم دلیل این‌گونه رفتار با بخش خصوصی این است كه ما بخش خصوصی واقعی جز بانك كارآفرین نداریم. مابقی خصولتی‌ها هستند و به نوعی وابسته به دولت، بنابراین باید فشارهایی وارد شود Regulator را از كار اجرایی بركنار سازد تا فقط وظیفه Regulatory خود را انجام دهد. اگر این انجام نشود چون رقیب بوده و حاكمیت هم در دستان خودش است درخصوص در نظر گرفتن منافع همه مقداری شبهه وجود خواهد داشت.

   لطفا جمع‌بندی و در عین حال نقد ناظر Regulator را بفرمایید.
مظاهری: فكر می‌كنم امروز اصل44 باید اجرا شود، یعنی نوعی خصوصی‌سازی باید جایی اتفاق بیفتد. نوآوری‌ها از نگاه بخش خصوصی بعضا زمان‌هایی بسیار پرریسك و پراسترس هستند. برای آن راه‌حل هم پیدا نكرده‌ایم كه آن را از این طریق بیمه كنیم. اما شخصا تصور می‌كنم راه دیگری وجود ندارد و با تمامی‌ چالش‌های موجود باید این كار انجام شود.
دانشگر: فرمودید در راستای نوآوری راجع به مسائلی صحبت كنیم كه روی زمین مانده‌اند، بحث Open banking می‌تواند كمك زیادی به این قضیه كند. البته در رابطه با وجود برنامه‌ای مدونی كه در كشور درحال تفكر و تدوین برای آن باشد اطلاع چندانی ندارم، اما خود شركت‌ها می‌دانند كه چنین مساله‌ای وجود دارد و سعی می‌كنند پلتفرم آن را آماده كنند. این مساله به Fin Tech و استارت‌آپ‌ها این امكان را می‌دهد تا بتوانند از ایده‌هایی كه به‌عنوان بیزینسی جدا ارائه می‌شوند و سرویس‌های بانكی یا paymentی مناسب را دارا هستند؛ استفاده كنند. درحال حاضر در انگلستان كمیته‌ای برای این موضوع تشكیل شده و روی آن كار می‌كنند كه تا سال 2019 برای بانك‌ها تبدیل به اجبار خواهد شد. باید Open API را در اختیار Fin Tech‌ها قرار دهند. در اروپا هم استاندارد PSD2 وجود دارد كه بخشی از آن استاندارد ناظر بر Open banking و مسائلی است كه باید رعایت شود. در بریتانیا به‌صورت خاص روی این موضوع كار می‌كنند. حال در داخل كشور ما هرچه بحث Open API banking فراهم شود یك‌سری امكان نوآوری از طرف دیگر اضافه خواهد شد.
احمدی‌پویا: با تمام مباحث انجام‌شده باز هم به نظرم كسانی موفق هستند كه این ریسك را انجام می‌دهند، به‌هرحال اگر در جامعه‌ ایده‌آل كه همه‌چیز سر جای خودش قرار دارد چنین ریسك‌هایی پذیرش شود، به‌هیچ‌وجه كار خاصی انجام نشده است. اگر كسی بتواند در چنین شرایطی ریسك انجام ‌دهد، ایده‌اش را به جامعه بقبولاند و باعث باز كردن فضا برای فینتك شود یكباره جریانساز خواهد شد و بقیه دنباله‌رو او خواهند بود، بنابراین فینتكها باید پذیرای این مساله بوده و در چنین راستایی تلاش كنند.

منبع: ماهنامه بانکداری آِنده شماره 16 و 17 آذر و دی ماه 95