نقش آفرینی گروه بهسازان فردا در اکوسیستم اقتصاد و بانکداری هوشمند

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، دکتر علی حکیم‌جوادی معتقد است: هدف از تحول، مبدل شدن به يک سازمان هوشيار، هوشمند، تجربه‌محور، چابک، بهره‌ور، نوآور و مشتری‌مدار است. در اين راستا، يک سازمان موفق با تعيين چشم‌انداز و راهبردهای کسب و کار ديجيتالی هسته‌ها و مکانيزم‌های لازم برای تعامل با مشتری، رصد مداوم اکوسيستم، تحقیق و توسعه و همچنين نوآوری را برقرار می‌کند. گفت‌وگو با مدیرعامل گروه بهسازان فردا را با هم می‌خوانیم؛

* به عنوان مقدمه، نگاه بهسازان به مقولۀ دگردیسی ديجيتال و چارچوب لازمه برای اجرای آن در سازمان را کمی توضیح دهید.

واژۀ ديجيتال را می‌توان به صورت ریتم و ضرباهنگ تند و سريع تغييرات و تحولات در فناوری و نوآوری و انتقال آثار آنها به اکوسيستم يک سازمان تعريف کرد، در اين صورت دگرديسی ديجيتالی، آمادگی سازمان برای درک، پذيرش، کنش و واکنش و به عبارتی همگامی و هماهنگی با شرايط جديد است.
هر قدر که يک سازمان، خود را در همگامی و هماهنگی با تحولات و در بهره‌برداری مناسب از فرصت‌ها با بهره‌گيری از فناوری، مجهزتر و توانمندتر کرده باشد از نظر دگردیسی ديجيتال در جايگاه بهتر و برتری قرار دارد.
 
* آیا برای دگردیسی در حوزۀ دیجیتال می‌توان هدفی را متصور شد یا بیشتر یک روند است؟

هدف از دگرديسی، رسيدن به يک نقطۀ مشخص و ثابت نيست؛ بلکه حرکت منطقی و برنامه‌ريزی شده در سایۀ عبور از یک ساختار خاص، به سوی هدفی نسبتاً پوياست. در اثر اين تحولات، شرايط محاطی و محيطی و کليۀ ارکان مدل کسب و کار تحت‌الشعاع قرار می‌گيرد. مشتری، ارزش، کانال‌ها، منابع، ساختار‌های هزينه و درآمد، شرکا و بقيه.

* وظیفۀ سازمان در این‌گونه گذارها چیست؟

به نظرم لازم است سازمان مطلع و آگاه (داده‌محور)، هوشيار و تحليل‌محور، آينده‌نگر و بسیار فرز و چابک باشد تا بتواند در چنين فضای ديناميکی، نه تنها بقای خود را تضمين کند، متناسب با شرايط تغييرات را پذيرا شود و همچنين از فرصت‌های تازه بيشترين بهرۀ ممکن را ببرد. مطالعه و کسب آگاهی صرف در مورد فناوری‌های تازه مثل کلان‌داده، نسل پنجم ارتباطات (5G)، زنجيرۀ بلوکی، پردازش ابری، خدمات باز و غيره ما را به جایی نمی‌رساند. اينها را بايد نهادينه و کاربردی کرد.

* برای اینکه حاصل تحقیقات یک سازمان را هم در میان مدیران آن شاهد باشیم ساز و کار چیست؟

سازمانی که از منظر ديجيتال به خوبی متحول شده باشد، همۀ اينها را به درستی به خدمت می‌گيرد تا با بهبود شاخص‌های کسب و کاری خود مانند رشد درآمد، کاهش هزینه، بهبود تجربۀ مشتری، رشد قیمت سهام، افزایش چرخۀ عمر ارزشی مشتری، افزایش کارایی عملیاتی و …، نه تنها در عرصۀ رقابت باقی بماند؛ بلکه موقعيت خود را ارتقاء دهد.
نوآوری چه از بيرون و چه از داخل، لحظه‌ای متوقف نمی‌شود و هم سازمان و هم اکوسيستم را متأثر و متحول می‌کند و خواب راحت برای کسی نمی‌گذارد؛ بنابراين سازمان هر روز با محصولات، خدمات، ایده‌ها و الگوهای مؤثر يا ظهور پلت‌فرم‌های تخصصی يا عمومی تازه‌ای مواجه می‌شود که هر يک می‌توانند کمابيش در بازۀ زمانی محدود، اصل و فرع کسب و کار فرد يا سازمان را تحت‌الشعاع قرار دهند.

* با این حساب صحبت از یک روند است که باید در یک بازۀ زمانی نسبتاً بلندمدت شاهد دگردیسی دیجیتال باشیم.

روند دگرديسی يک سازمان، اجرای مجموعه اقداماتی برای بارور کردن و نهادينه کردن تحول‌پذيری آن سازمان است که اصولاً از استراتژی کسب و کار و راهبردهای ديجيتال آغاز می‌شود و بسته به ميزان درک و اعتقاد و تعهد مديريت، می‌تواند کل سازمان را دگرگون کند. زیرساخت‌های لازم برای پويايی و بازآفرينی بايد در سازمان به وجود آيد تا سازمان در کل فرايند همگامی، سرعت عمل لازم را داشته باشد. تا بتواند با آزاد کردن پتانسيل‌های نهفتۀ خود در چرخۀ بی‌پايانی از تغييرات با فرکانس بالا، موفق باقی بماند. در اينجا میزان آگاهی، پويايي، هشياری و رصد مداوم تحولات، ريسک‌پذيری و اخذ تصميم به موقع، کنش و واکنش متناسب است که بسيار مهم می‌شود و در اصل، اين خود فناوری است که بستر، زیرساخت و امکان همۀ اينها را فراهم می‌کند.

* اکنون بعد از مقدمه کلی می‌توانیم از مدل مفهومی سخن بگوییم؛ آیا می‌توان برای تحول دیجیتال از چنین مدلی کمک گرفت؟

به عنوان يک مدل مفهومی، هدف از تحول، مبدل شدن به يک سازمان هوشيار، هوشمند، تجربه‌محور، چابک، بهره‌ور، نوآور و مشتری‌مدار است. در اين راستا يک سازمان موفق با تعيين چشم‌انداز و راهبردهای کسب و کار ديجيتالی خود با فرهنگ‌سازی مناسب و تلاش برای همسوسازی، پذيرش و آمادگی مجموعه را بالا می‌برد و هسته‌ها و مکانيزم‌های لازم برای تعامل با مشتری، رصد مداوم اکوسيستم، تحقیق و توسعه و همچنين نوآوری را برقرار می‌کند؛ پس لازم است شبکه‌ای تشکيل شود و اين کانون‌ها فراگير و مبتنی بر خرد جمعی باشد؛ اگر راهبردهای سازمان مبتنی بر مشارکت و تعامل در زنجيرۀ ارزش باشد، اين شبکه می‌تواند متکی بر پلت‌فرمی وسيع و گسترده باشد. (مثل SAP-HANA)

* نقش راهبری مؤثر را در این فرایند بیشتر توضیح دهید.

اگرچه توسعۀ زيرساخت‌های کلان داده و سامانه‌های تحلیلی هوشمند تحليلی برای تصميم‌سازی و زیرساخت‌های پردازش ابری و زنجيرۀ بلوکی در تغيير مدل ارائۀ خدمات و محصولات و کاهش هزينه‌های عملياتی و … لازم و مؤثر است؛ اما کافی نيست. اينها جايگزين نقش راهبری مؤثر، لزوم ریسک‌پذيری و تأثیر نخبگان و نوآوران نيستند. اينها چيزهایی هستند که ايجاد تمايز می‌کنند نه فقط تکنولوژی. مثلاً اگر قرار باشد تصميم بگيريد بخشی از کسب و کار خود را با يک شرکت فين‌تکِ موفق به اشتراک بگذاريد و چراغ آن بخش را در سازمان خاموش کنيد يا با رقبای قبلی خود در عين رقابت، رفيق شويد، اخذ اين تصميمات، چندان ساده نيست و سوای اطلاعات و …، شجاعت، درايت و ریسک‌پذيری هم می‌خواهد.
دگرديسی ديجيتالی را می‌توان تلفیق جامع و مناسب و متناسبی از اين نگرش‌ها و زوايا دانست. با اينکه در مسير توسعه، ضرورت همراه‌سازی و همگام کردن ذی‌نفعان اکوسيستم را بايد در نظر گرفت.

* در مورد مسیرهای همراه‌سازی و ساز و کارهای همگام‌سازی همۀ ذی‌نفعان در مسیر توسعۀ منطقی دیجیتالی‌سازی شبکۀ بانکی چه رهنمودهایی دارید؟

به نظر من صحبت از يک انقلاب صنعتی و يک پارادايم جديد است.
همراهی و همگامی با تحولات صنعت و فناوری و همکاری با يکديگر، حتی برای حفظ بقا برای همۀ ذی‌نفعان، يک امر جبری است. تغييرات وسيع و جدی است و همۀ بازارهای محلی و منطقه‌ای به شدت تحت‌الشعاع شرايط جديد خواهد بود. هيچ شرکتی نمی‌تواند حتی به شرايط يک دهۀ گذشتۀ خود تکيه زيادی کند. هر چند خيلی‌ها هنوز بحران را جدی نگرفته‌اند و در مجموع هنوز به صحبت و اگر و اما مشغول‌اند. در کنار توجه به اکوسيستم بايد به الگوها، مدل‌ها و معماری‌های جديد نيز توجه جدی داشت و خيلی از موضوعات، ضرورت بازتعريف دارند.

* وقتی صحبت از مدل و الگو می‌کنید بیشتر روی چه عواملی تأکید دارید؟

در اين راستا می‌توانم به موارد ذيل اشاره کنم:
– شناخت دقیق اکوسيستم بانکداری ديجيتال و نقش هر يک از ذی‌نفعان
– تشکيل کانون‌های لازم برای تشريک مساعی ذی‌نفعان و فرهنگ‌سازی
– تلاش برای ايجاد رابطه و تعيين منافع مشترک برای همۀ عوامل اکوسيستم
– عنايت بیشتر به مدل‌های هم‌افزایی (درآمدی، هزينه‌ای و خلق درآمد جديد مانند پلت‌فرم‌ها)
– شناسایی نقاط ضعف و نقاط عدم نفع و تلاش برای هدايت آگاهانۀ جريان
– ايجاد ارتباط بین عوامل فعال و نهاد رگولاتور(ها) به ویژه در حوزة توسعة قوانین و استانداردسازی

* در شش فاکتور بالا مهم‌ترین نقطۀ مشترک، ایجاد روابط با یکدیگر است. علت چیست که تا این حد کیفیت روابط در دوران دگردیسی اهمیت پیدا می‌کند؟

وقتی صحبت از اکوسيستم پويا و نوين می‌شود؛ يعنی همگی بايد باور کنيم که اولاً صفحۀ بازی دارد به شدت تغيير می‌کند، شايد خيلی بزرگ‌تر و از نظر نقش و جايگاه و … خيلی متفاوت با گذشته. رفتار هر يک از ما می‌تواند ديگران را تقويت يا تضعيف کند و تحت تأثیر قرار دهد. عواملی که اگر همزمان، همدل و با يک رويکرد منطقی برای ايجاد بسترها و زيرساخت‌های لازم و توليد محصول و تکميل حلقه‌های مفقوده عمل نکنند، سرمايه‌گذاری و اقدامات ديگران را تحت‌الشعاع قرار داده يا از ميان می‌برند و از سویی ديگر عقب ماندن، متصل نشدن و کمبود ارتباط آنها، زمينه‌ساز نقصان و شکست در توسعۀ سکوها و تحقق زنجيره‌های لازم خواهد شد.

* یکی از مسئله‌های مهم به رسميت شناختن اکوسيستم جديد بانکداری و شناخت جايگاه و نقش هر يک از ذی‌نفعان است. در این مورد فکر می‌کنید شبکۀ بانکی به چنین بلوغی رسیده است؟

به نظرم برای تحقق چنین شرایطی، چند عامل دخیل است که هر یک نیازمند برنامه‌ریزی است:
– تشکيل کانون‌های لازم برای تشريک مساعی ذی‌نفعان و فرهنگ‌سازی
– توانمندسازی و ارتقاء نگرش و دانش حرفه‌ای هیئت مدیره و مدیران
– تلاش برای ايجاد رابطه و تعيين منافع مشترک برای همۀ عوامل اکوسيستم
– توسعۀ ظرفیت سرمایه‌گذاری و ایجاد فضای رفاقتی  ـ رقابتی با عنايت به مدل‌های هم‌افزایی (درآمدی، هزينه‌ای و خلق درآمد جديد مانند پلت‌فرم‌ها)
– گسترش زمینه‌های سرمایه‌گذاری مشترک خطرپذیر در عرصۀ فناوری‌های نوین مالی
– تأمین شرایط مناسب برای ذی‌نفعان به منظور تأمین و دسترسی مقرون به صرفه به زیرساخت‌ها و فناوری‌های نوین
– شناسایی نقاط ضعف و نقاط عدم نفع و تلاش برای هدايت آگاهانه جريان
– ايجاد ارتباط بین عوامل فعال و نهاد رگولاتور(ها) در حوزة استانداردسازی و حوزة توسعة قوانین و استانداردسازی، تعریف مأموریت انواع بانک‌ها و متناسب‌سازی سیاست‌های تشویقی و حمایتی از فعالان اکوسيستم

* شما به موارد مهمی اشاره کردید؛ ولی تضمین تحقق این عوامل خود بحث جداگانه‌ای است؛ مثلاً تا چه حد کانون‌هایی برای تشریک مساعی ایجاد شده است؟

مديران و مسئولان بانک‌ها و شرکت‌های فناوری که خوشبختانه خیلی نسبت به گذشته، تعامل و ارتباط بيشتری نشان می‌دهند. مشارکت‌های اخیر در توسعۀ شرکت‌ها، نمود همين مسئله است؛ مثلاً ديگر می‌توان به تشکيل کميسيون بانکداری ديجيتال توسط نظام صنفی رايانه‌ای کشور اشاره کرد که اقدام ارزنده‌ای است و در حال حاضر ذيل کميسيون، کارگروه‌های مختلفی از متخصصان امر در همين راستا تشکيل شده است. تلاش و اقدامات مرکز فابا و ساير برگزارکنندگان همايش‌ها و مجامع و دوره‌های آموزشی هم قابل ذکر است. توسعۀ اين روابط نيازمند بها دادن و سرمايه‌گذاری ذی‌نفعان است و لازم است در برنامه‌ها گنجانده شود.

* سؤال بعدی این است که با توجه به ساختار سنی و ترکیب علمی هیئت مدیره‌های بانک چه میزان امکان آموزش وجود دارد؟

نگاه مثبت و عزمی که هم اکنون از سوی وزارت اقتصاد شاهد هستيم، تغييرات هيئت مديره‌ها و روند، اميدوارکننده است؛ اگر هم برخی نتوانند به هر دليل خود را با روند و جريان هماهنگ کنند، تغيير آنها امری اجتناب‌ناپذیر خواهد بود و منطقاً رخ خواهد داد.

* به عنوان سؤال دیگر ايجاد ارتباط بین عوامل فعال و نهاد رگولاتور(ها) در حوزة استانداردسازی و قوانین در شرایط حاکم چه میزان امکان‌پذیر است؟

تعامل بايد دو سويه باشد. جريان يک طرفه، شرط لازم را دارد؛ اما کافی نيست. با توجه به سرعت تحولات و جا ماندن منطقی رگولاتورها آنها هم بايد تمايل و رغبت بيشتری نشان دهند و عزم جدی داشته باشند و به انتظارات و ديدگاه‌های فعالان صنعت بهای بيشتری بدهند و با کمک آنها موانع را برطرف کنند. مشابه اين موضوع را در حوزۀ ارتباطات شاهد هستيم که اپراتورها و رگولاتور با تعامل، مسائل را تنظيم می‌کنند. ما می‌توانيم در موارد جا افتاده‌ای مثل کيف پول، استانداردهايی مثل PSD2 و GDPR، تشکيل رگ تک‌ها و … که خارجی‌ها جلوتر هستند، الگوبرداری کنيم و با متناسب‌سازی، خود را سریع‌تر به قافله برسانيم. به هر حال اميدواريم طرفين با عزم راسخ وارد صحنه شوند.

* سؤال آخر اینکه بهسازان فردا در این مسیر چگونه نقش‌آفرینی خواهد کرد؟

ما در بهسازان فردا با تعریف و درک مناسب از اکوسيستم و با شناسایی ساير شرکت‌ها و ظرفیت‌ها با هم‌فکری و مشارکت با آنها به تشکيل يک‌سری پلت‌فرم‌های دیجيتالی لازم مانند فرابوم، ققنوس، وثوق و … اقدام کرده‌ايم. اميدواريم با حمايت و سرمايه‌گذاری بانک معظم ملت با تکيه بر همين راهبردها، همچنان پيشران و پیشگام و پيشتاز و همراه برترين‌ها باشيم. طی سال‌های اخير شرکت‌های نوپا و فین‌تک‌ها نشان داده‌اند که هم به دليل چابکی و هم به دليل دانش و ظرفيت و استعداد، می‌توانند نقش قابل توجهی ايفا کنند. همه به اين نقش مهم و متمايزکننده نوآوری واقف هستند؛ بنابراين تأسیس مرکز نوآوری، راه‌اندازی مراکز و لابراتوارهای متعدد با همکاری دانشگاه‌های معتبر کشور (مانند باکس) و نهايتاً راه‌اندازی صندوق سرمايه‌گذاری برای تخصيص منابع لازم به اين عزيزان، مؤيد نگاه ماست. ما در اين مسیر، دست همۀ عزیزان را می‌فشاريم و برای هرگونه همکاری اعلام آمادگی می‌کنيم.

منبع: ماهنامه بانکداری آینده