صندلی‌های لرزان و انتظار تحول
محققان بر این باورند که شرکت‌های بیمۀ جهان به زودی به این اتفاق نظر می‌رسند که باید برای بیماری‌های اپیدمیک، پوشش‌های جدیدی طراحی کنند در غیر این صورت، تکیه بر پوشش‌های رایج می‌تواند در صنعت بیمه چالش‌آفرین باشد.همچنین افزایش بی‌سابقۀ بیکاری در سراسر جهان، بیمه‌گران بین‌المللی را به سمت طراحی شیوه‌های نوین پوشش‌های بیکاری در قالب بیمه‌های عمر سوق داده است.اما آیا صنعت بیمۀ ایران قادر است از این فرصت‌ها به خوبی بهره ببرد و مسیر تازه‌ای در مقابل خود بگشاید؟
سال 98 با سیل آغاز شد و خسارات زلزله و آشوب‌های آبان ماه به آن دامن زد؛ اما هیچ کس فکر نمی‌کرد با کووید 19 پایان پذیرد و احوال کرونایی به سال 99 نیز گره بخورد.
همۀ اتفاقات ذکرشده ریسک‌های بزرگی هستند که صنعت بیمه را در مدت اخیر درگیر کردند؛ اما کرونا چالش غیر قابل پیش‌بینی‌ای بود که حتی بیمه‌گران جهان را نیز با شوک مواجه کرد.
بدون شک دوران پساکرونا، دوران جدیدی برای بیمه‌گران خواهد بود؛ چرا که نباید توقع داشت جهان به سرعت به دوران پیش از کرونا بازگردد؛ بلکه باید کسب و کار خود را متناسب با شرایط پیش رو تغییر داد.
بر کسی پوشیده نیست، شیوعی که با آن مواجه هستیم خود را به بحران عظیمی برای سیستم‌های مالی و اقتصادی تبدیل کرده است و در مواجهه با چنین چالش‌هایی، تاب‌آوری بنگاه‌ها بسیار اهمیت می‌یابد؛ زیرا این شوک، بی‌تردید ساختارهای صنایع و جایگاه‌های رقابتی را دگرگون می‌کند.
مسلماً بازگشت کسب و کارها و زنجیرۀ تأمین به دوران پیش از کرونا بسیار زمان‌بر است و چه بسا کسب و کارها ملزم هستند تمهیدات تازه‌ای را اختیار کنند و روش‌های قبلی را کنار نهند.
شاید بتوان گفت؛ این بحران تنها نقاط آسیب‌پذیر کسب و کارها را آشکار نکرد؛ بلکه فرصت‌هایی برای بهبود عملکردها ایجاد کرد.
از طرفی محققان بر این باورند که شرکت‌های بیمۀ جهان به زودی به این اتفاق نظر می‌رسند که باید برای بیماری‌های اپیدمیک، پوشش‌های جدیدی طراحی کنند در غیر این صورت، تکیه بر پوشش‌های رایج می‌تواند در صنعت بیمه چالش‌آفرین باشد.
همچنین افزایش بی‌سابقۀ بیکاری در سراسر جهان، بیمه‌گران بین‌المللی را به سمت طراحی شیوه‌های نوین پوشش‌های بیکاری در قالب بیمه‌های عمر سوق داده است.
اما آیا صنعت بیمۀ ایران قادر است از این فرصت‌ها به خوبی بهره ببرد و مسیر تازه‌ای در مقابل خود بگشاید؟
برای پاسخ به این سؤال بهتر است مروری بر کمبودهایی که کرونا بر ما آشکار کرد، بیندازیم.
کاهش معنادار مسافرت‌های برون‌شهری و خارجی و ممنوعیت فعالیتِ برخی کسب و کارها نقصان تمرکز بیش از اندازه بر چند رشتۀ محدود بیمه‌ای را آشکار کرد و نشان داد بیمه‌گرانی که در سبد پرتفوی خود بر رشته‌های محدودی اتکا دارند در مواقع بحرانی با چالش روبه‌رو می‌شوند.
از سوی دیگر با اجرای طرح فاصله‌گذاری اجتماعی و ضرورت استفاده از بسترهای الکترونیکی بیش از گذشته ذهنیت سنتی برخی بیمه‌گران در بهره‌گیری از زیرساخت‌های آی‌تی به چالش کشیده و مشخص شد بودجۀ اندکی که برای فناوری اطلاعات صرف می‌کنند، می‌تواند به زودی چالش‌آفرین شود.
اما حقیقت آن است که در سالی که گذشت ایران انواع و اقسام حوادث طبیعی چون سیل و زلزله را تجربه کرد؛ اما همچنان بیمه‌گران از طراحی محصولی کارا و بهینه در این زمینه عاجزند، شیوع ویروس کرونا که جای خود دارد!
این روزها همه از ضرورت تولید محصولات نو و شکستن ساختار سنتی 80 سالۀ صنعت بیمه می‌گویند؛ اما غافلیم که نوآوری و تحول‌خواهی، نیازمند داشتن برنامۀ توسعه و نقشۀ راه حداقل میان‌مدت است.
بدون سند استراتژیک و برنامۀ توسعۀ میان‌مدت و بلندمدت، تحول‌گرایی به سختی حادث می‌شود، برنامۀ هدفمند نیز نیازمند مدیریت باقی و ماندگار است.
اما مرور تغییرات مدیریتی در بازۀ پنج سالۀ صنعت بیمه نشان می‌دهد به صورت میانگین دست کم در هر سال پنج مدیر جابه‌جا شده است که به دنبال این جابه‌جایی‌ها مدیران میانی نیز دستخوش تغییر قرار گرفته‌اند.
مدیری که یک سال مهمان شرکت بیمه است؛ چگونه می‌تواند برنامۀ توسعه‌ای پیاده کند و در خلال این برنامۀ مدون، تحول‌آفرینی و تولید محصولات نوین را در دستور کار قرار دهد؟
جالب است که مدیر عامل بیمۀ ایران که به عنوان راهبر صنعت بیمه شناخته می‌شود و با پیاده‌سازی خصوصی‌سازی قرار بود به عنوان تنها شرکت بیمۀ دولتی بر تولید بیمه‌نامه‌های جدید اهتمام ورزد در بازۀ شش سالۀ اخیر چهار بار تغییر کرد و این تحولات به تناسب در شرکت‌های بیمۀ خصوصی نیز دیده می‌شود.
بر این اساس باید گفت؛ آیا تنها ژست حرکت به سوی نوآوری و تحول‌خواهی در صنعت بیمه ما را به این هدف نائل می‌کند؟
مدیران عامل شرکت‌های بیمه در زمان پذیرش این پست برنامۀ توسعه‌ای خود را به هیئت مدیره و نهاد ناظر تقدیم می‌کنند چه بسا این برنامه‌ها طرح‌ها و راهکارهای خلاقانه‌ای برای قرار گرفتن در مسیر توسعه باشد؛ اما پیاده‌سازی آن مستلزم پایایی مدیرانی است که در رأس امور قرار دارند چه بسا با برکناری یا استعفاء مدیر عامل، جایگزین وی اعتقادی به تداوم این برنامه نداشته باشد.
در مورد علل تغییرات مداوم مدیریتی در صنعت، بارها سخن رانده شده و در این مقال نگنجد؛ اما آنچه مسلم است رخداد غیر منتظرۀ کرونا ثابت کرد که کسب و کارها باید خود را برای روزهای بحرانی آماده کنند و آماده‌سازی برای روزهای سخت، نیازمند برنامه‌ریزی و تدوین پروتکل‌های مختلف مدیریتی است که در طول زمان قوام یابد و مدام دستخوش تغییرات سلیقه‌ای نشود.
پروتکل‌های مدیریتی که می‌توانند شامل رشد اخلاق حرفه‌ای، توسعۀ کسب و کار، اصلاح سهم بازار، ارتقاء توانگری، مالی، توسعۀ زیرساخت‌های فناورانه، تدوین و طراحی محصولات جدید، توسعۀ شبکۀ فروش و … باشند.
اما تجربۀ صنعت بیمه حقایق دیگری را نشان می‌دهد، شاهد، آنکه در یکی از شرکت‌های بیمه که تحت تغییرات مداوم مدیریتی بود، مدیر عاملی منصوب شد که برای ترمیم مالی و ارتقاء توانگری مالی با اقناع سهامداران، افزایش سرمایه را کلید زد؛ اما در حالی که مشغول اجرای برنامه‌های دیگر خود بود به دلایلی برکنار و مدیر عامل جدید با ادعای دگرگونی و تغییر ساختار وارد میدان شد؛ اما در کمال ناباوری وی نیز عزم رفتن کرد.
این مثال عینی، تنها یک نمونه از شرایط نامتعادل مدیریتی در شرکت‌های بیمه است که بی‌تردید اجرای طرح‌های توسعه و برنامه‌های ارتقاء کسب و کار را می‌تواند با خلل یا بعضاً توقف، روبه‌رو و شرکت بیمه را دچار روزمرگی کند.
حال این سؤال مطرح می‌شود که آیا کسب و کارهایی که در شرایط عادی دچار تغییرات مداوم‌اند در شرایط بحرانی چگونه می‌خواهند به فعالیت ادامه دهند؟
مسلماً تحول‌آفرینی و پیاده‌سازی برنامه‌های نوآورانه با صندلی‌های لرزان مدیریتی محقق نمی‌شوند.
منبع: ماهنامه بیمه داری نوین