شرکت خدمات فرزند بزرگ خانواده است/ نقش شاپرک در پایداری و ثبات حوزه بانکداری و پرداخت

گفتگوی اختصاصی با مدیرعامل گروه ملی انفورماتیک(بخش دوم)

علیرضا عیدی مراد می گوید شرکت خدمات فرزند بزرگ خانواده است. شرکت خدمات بنا بر نقش و اهمیتی که دارد طبیعتاً بیشتر حواس‌مان به او هست. همواره روابط مبتنی بر هم افزایی بین ما و شرکت خدمات و سایر شرکت‌ها وجود داشته، چون جایگاه‌ها تعریف‌شده است نه آنها انتظار این را دارند که در جایگاه شرکت ملی قرار بگیرند و نه اینکه ما آنجا برویم و در جایگاه عملیاتی آنها قرار بگیریم.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، در گفتگویی ویژه با علیرضا عیدی مراد، مدیرعامل گروه ملی انفورماتیک به تحلیل عملکرد گروه و شرکت های زیرمجموعه از جمله شرکت خدمات انفورماتیک، شاپرک و کاشف پرداخته شد. بخش اول این گفتگو را با عنوان " فراز و فرود 10 ساله روند توسعه در حوزه بانکداری و پرداخت/ماموریت ملی" خواندیم. در ادامه با ما همراه باشید:

 

* لطفاً کمی بیشتر در باره سامانه جامع پذیرندگان بیشترتوضیح دهید.

قبل از شکل‌گیری این سامانه کسانی که درخواست کارتخوان داشتند درخواست خود را به بانک اعلام می‌کردند و بانک نیز از PSP می‌خواست که در محل مورد نظر یک کارتخوان نصب کند. متقاضی مجدداً به بانک دیگر مراجعه می‌کرد و بدین ترتیب چندین کارتخوان نصب می‌کرد؛ اما بعد از شکل‌گیری این سامانه این روندها تغییر یافت دیگر کسی که کارتخوان می‌خواهد اطلاعات نامعلومی ندارد؛ اولاً درخواست متقاضی توسط PSP باید در سامانه بنشیند و سامانه آن را چک می‌کند تا هر فرد با حساب خود پوز دریافت کند نه با حساب دیگری. از طرفی آدرس او باید واقعی باشد و صنف او باید واقعی باشد تمام اصناف در این سامانه کد دارند.

* چالشی که وجود دارد اینکه پایانه‌های بسیاری در سطح کشور وجود دارند و شاپرک نمی‌تواند همة آنها را بازدید کند؛ حال از کجا می‌داند این آدرس واقعی است یا واقعی نیست؟ یعنی اعتماد متقابل شاپرک و شرکت‌ها چقدر فراهم است؟

چند سال پیش شاپرک از طریق مزایده قراردادی با شرکت  ریز‌کامپیوتر منعقد کرد تا این شرکت با در اختیار گذاشتن لیستی از سوی شاپرک آدرس‌ها را به صورت اتفاقی بررسی کند و بداند که آیا آدرس پذیرنده و صنف آن همان است که ثبت شده است یا خیر به این صورت اطلاعات پالایش شود. این شرکت دفاتر استانی دارد و به راحتی توانست مغایرت‌ها را جمع‌آوری کند. وقتی این پروژه اجرا شد جمع‌بندی و تحلیل آماری نشان داد که اطلاعات این سامانه حدود ۹۲ درصد کامل است.
رویه این است که شاپرک پس از راستی‌آزمایی، مغایرت‌ها را به PSP اعلام می‌کند و مهلت می‌‌دهد که شرکت‌ها مغایرت‌ها را رفع کنند در غیر این صورت پایانه را غیر فعال می‌کند به این ترتیب اطلاعات پالایش شدند. اجرای این پروژه به درخواست بانک مرکزی صورت گرفت و تا سال ۹۶ یا ۹۷ ادامه داشت.
این روند مقداری اطمینان به اطلاعات داخل سامانه را افزایش داد از طرفی راستی‌آزمایی برای پذیرنده‌هایی که اطلاعات‌شان در سامانه وجود داشت صورت گرفت و برای پذیرنده‌های جدید چون سیستم سامانه جامع به سیستم‌های جانبی متصل شد اطلاعات در بدو ورود چک شدند.

* آیا شاپرک دفاتر استانی دارد؟

خیر ندارد. چون نیازی نیست. ما در استان‌ها کاری نداریم؛ بلکه باید شبکه را مدیریت کنیم. از طرفی نظارت حضوری و فیزیکی پاسخ نمی‌دهد شما باید نظارت سیستمی را اعمال کنید. سال‌ها پیش در یکی از شعب بانک‌ها کارمندی اختلاسی کرده بود و تخلف بزرگی بود. صدا و سیما با رئیس کل وقت بانک مرکزی مصاحبه می‌کرد و سؤال پرسید که آیا بر شعب بانک‌ها نظارت ندارید؟ چرا چنین اتفاقی افتاده است؟ ایشان گفت که الحمدلله کشور ما بزرگ است و ۱۷ هزار شعبه بانک داریم و شاید نتوانیم نظارت دقیقی داشته باشیم. این مصاحبه از آن زمان در ذهنم باقی مانده است که اگر برای نظارت سیستم نداشته باشید اگر برای ۱۷ هزار شعبه بازرس بگذارید باز هم نمی‌توانید آن را کنترل کنید؛ بنابراین وجود نظارت سیستمی یک ضرورت انکارناشدنی است و در صورت وجود انواع نظارت غیر سیستمی، قطعاً با استقرار تیم‌های متعدد انسانی باز هم نتیجه رضایت‌بخش نخواهد بود.

* تقلب در همه صنف‌ها معمولاً در همان چند درصدی رخ می‌دهد که اطلاعات‌شان شفاف نیست.

آمار ۹۲ درصد برای آن زمان بود. آخرین آمار حدود ۹۸ درصد است که سیستم نظارتی ویزامستر ۹۵ درصد است. ۹۸ درصد قابل قبول و بالاتر از حد استاندارد است.

* بخش‌های مختلف یک اکوسیستم تجارت مثل شبکه پرداخت، سازمان مالیاتی و ثبت اسناد و … باید با یکدیگر متصل باشند تا خدمت خوبی ارائه شود آیا این اکوسیستم شکل گرفته است و بخش‌های مختلف آن به یکدیگر متصل شده‌اند؟

نه این اتفاق نیفتاده است. شبکه پرداخت به هیچ کجا متصل نیست؛ بلکه اطلاعات شبکه ارائه می‌شود حتی دسترسی‌ها هم تعریف‌شده است.
به نظرم قانونی که مجلس در مورد تسهیل کسب و کار تصویب کرده است اگر اجرایی شود قطعاً مشکل این اکوسیستم را مرتفع می‌کند؛ به تعبیر دیگر اگر از بدو ورود در کسب و کاری مجوز ارائه شود افراد بین دستگاه‌ها سرگردان نخواهند شد. اکوسیستم مجوز همانی است که همه را به یکدیگر متصل می‌کند و کارها تسهیل می‌شود.

* شاید تحقق نیازها به تغییراتی نیاز دارد تا به داشبورد مشترکی برسند. شرکت شاپرک می‌تواند داشبوردی در اختیار سازمان امور مالیاتی قرار دهد تا نیازهایش برطرف شود.

امروز این رابطه بسیار تسهیل شده است. کسی که متقاضی کارتخوان است باید کد مالیاتی ارائه دهد. شرکت شاپرک باید همین اطلاعات را به سازمان امور مالیاتی بدهد؛ از طرفی فرد باید درخواست خود را ارائه کند.

* در هر اقتصادی کسب و کارهای خردی  حضور دارند که تلاش می‌کنند که توان مالیات ندارند . این افراد کلی شغل و درآمد برای جامعه ایجاد می‌کنند؛ البته شاید برای سازمان مالیاتی مفید نباشند؛ ولی برای جامعه مفیدند این کسب و کارهای خرد نمی‌توانند نماد اعتماد بگیرند یا از شناخته شدن واهمه دارند؛ ولی برای جامعه مفید هستند این مرزهای حساس چگونه تشخیص داده می‌شود؟

این بحث، بحث مالیاتی است؛ ولی نکته این است که من به عنوان یک فعال اقتصادی باید پرونده مالیاتی تشکیل دهم حال چه مالیات به من تعلق بگیرد یا نگیرد. وقتی یک نفر پشت فرمان می‌نشیند باید گواهینامه داشته باشید و این یک اصل است. اما اینکه گواهینامه داشته باشید به هر طریقی می‌توانید رانندگی کنید یا اگر جریمه شدید جریمه‌تان را پرداخت نکنید‌ بحث‌های بعدی است.
هر کس باید برای نوع فعالیتش یک پرونده تشکیل دهد و این قانون است. شاید اگر سازمان امور مالیاتی کمی بیشتر روی این زمینه فعالیت کند و مشاغل را تفکیک کند بسیار مفید باشد یک فعال اقتصادی می‌خواهد در اینستاگرام فعالیت کند فعال اقتصادی دیگر می‌خواهد به صورت فیزیکی مغازه‌ای باز کند؛ اما هر دو باید بدانند که صفر تا صد فعالیت آنها معاف از مالیات است یا تا حدی معاف است؟
حوزه فناوری بانک مرکزی و شاپرک زحمات بسیاری کشیدند تا سازمان مالیاتی را از استقرار صندوق‌های فروشگاهی منصرف کردند؛ وگرنه هزینة بسیاری هم به خودشان و هم پذیرنده تحمیل می‌کردند از طرف دیگر کاربردی هم نداشت.

* وقتی فشارها بر شبکه پرداخت افزایش یابد یا اینکه هزینه (غیر مستقیم) داشتن پایانه برای فروشنده برود یابد آیا ممکن است شبکه‌های زیرزمینی پرداخت شکل بگیرد تا بدین وسیله مثلاً هزینه‌هایی مثل مالیات را پرداخت نکنند؟

هیچ کس نمی‌تواند مستقل از شبکه پرداخت یا خارج از شبکه بانکی فعالیت اقتصادی داشته باشد. شکل تبادل پولی آن ممکن است تغییر کند؛ ولی تغییر شکل آن خروج از شبکه پرداخت و نظام بانکی نیست. در خرید روزمره مانند میوه‌فروش، سبزی‌فروش و سوپرمارکت نمی‌توان از طریق کارت به کارت خرید کرد بلکه این‌گونه فعالیت‌ها از طریق شبکه پرداخت صورت می‌گیرد. در مورد کسب و کارهایی که در شبکه اجتماع مانند اینستاگرام انجام می‌شود و عموماً تبادل پول به صورت کارت به کارت است لازم است سارمان مالیاتی فعال‌تر شده و با هماهنگی بانک مرکزی نظارت سیستمی صورت گیرد.

* ولی به هر حال این نوع فشار، ریسک‌های شبکه را بالا می‌برد.

چاره‌ای نیست. اینها واقعیت‌هایی هستند که رخ می‌دهند. ریسک شبکه ممکن است به دلیل افزایش حجم نیز رخ دهد؛ بنابراین در این رابطه نیز باید تصمیماتی برای کاهش ریسک اتخاذ شود؛ ولی به هر حال جا انداختن این شبکه اینکه هزینه کرده و آن را ایجاد کرده‌اید و طی سال‌ها مستقر شده و همه با آن خو گرفته‌اند و کارشان با این شبکه راه می‌افتد.

* برخی کارها مثل مسائل مالیاتی بدون شناخت و مطالعه اعمال می‌شوند در صورتی که اگر مطالعه دقیق صورت گیرد قطعاً مدل بهتری ارائه می‌شود و ریسک را کاهش می‌دهد.

همان‌طور که بیان کردم استارتاپ‌ها و کسب و کارهای خرد با اینکه ریز هستند؛ ولی برای جامعه مفیدند؛ اصلاً نیازی نیست دولت همه آنها را بشناسد؛ وقتی کسب و کارهای خرد کار می‌کنند کافی است اجازه دهیم کار خود را کنند یا رباتی تعبیه کنیم و مناطقی که کلاهبرداری و تخلف صورت می‌گیرد شناسایی کنیم.
تلاش بر این است که در گسترش کسب و کارها تسهیل صورت گیرد؛ ولی واقعیت این است که ما هنوز ریسک کسی را که از شبکه سوء استفاده کند بالا نبرده‌ایم. تصور کنید اگر پرداخت‌یاری بخواهد خلاف مقررات و ضوابط عمل کند با او برخوردهای آنچنانی نمی‌کنیم تا او را مجازات کنیم این موضوع برای PSP‌ها هم وجود دارد به همین دلیل PSPها کاملاً توجیه هستند و به دور از تخلف و کلاهبرداری کار می‌کنند؛ ولی شبکه‌های پرداخت‌یاری جدیداً آمده‌اند؛ اولاً جوان هستند و ثانیاً کارشان این نبوده و کارشان جدید است و ثالثاً در زمینی بازی می‌کنند که هیچ قاعده بازی‌ای در آن وجود نداشته و امروز قاعده ایجاد شده است و این را مانع‌تراشی می‌دانند؛ در حالی که این قاعدة زمینی است که تحت نظارت درمی‌آید؛ اگر برای اینها قاعده‌ای تعریف کنید تا از میزان ریسک‌ها بکاهید معترض می‌شوند که چرا مانع‌تراشی می‌کنید.

* گاهی اگر از بازیکن بخواهید دقیقاً همان قاعده‌های مدنظر مربی را اجرا کند عملکردش به صفر می‌رسد؛ اما گاهی می‌توان گفت که در این نقاط و مناطق دست شما باز است و قاعده‌ای وجود ندارد. اقتصاد نیز به همین شکل است در عین نظارت کلی و امکان کشف تقلب، از متوقف شدن نیز جلوگیری به عمل آید.

سعی بر همین بوده است. مقررات تصویب‌شده مانع کسب و کار نیست. اینها در زمین بازی خودشان آزادند. آنچه شاپرک یا بانک مرکزی تعریف می‌کنند چارچوب زمین است. به آنها اعلام می‌شود که از این زمین خارج نشوید و داخل این زمین هر کاری می‌خواهید انجام دهید. به مثالی اشاره کنم؛ در سال 90 قبل از ایجاد شاپرک و اوایل ورودم به اینجا بانک مرکزی جلسه‌ای برگزار کرد تا آیین‌نامه PSP‌ها نوشته شود؛ یکی از بندهای این آیین‌نامه میزان کارمزد بود. PSP‌ها معتقد بودند که دست‌شان باید در مورد کارمزد باز باشد و باید هزینه‌های‌شان را پوشش دهند. در این آیین‌نامه مبلغ مشخصی برای کارمزد تعیین شد و از طرفی کسی حق نداشت بابت اجاره پوز مبلغی از پذیرنده بگیرد. پیشنهاد دادیم که اجازه دهید بین PSP‌ها رقابت اتفاق بیفتد؛ یعنی برای بانک مرکزی مهم باشد که کسی از مبلغ مشخصی پایین‌تر و مبلغ مشخصی بالاتر دریافت نکند تا اتفاقات گذشته تکرار نشود. اجارة کارتخوان هم اختیاری باشد. بنابراین معتقدم علاوه بر آزاد گذاشتن باید تا جایی که امکان دارد فضای رقابت فراهم باشد.

* آیا به نظر شما مدل کلی‌ کسب و کار در صنعت پرداخت دارای اشکال نیست ؟ برای مثال برخی پذیرنده‌ها پذیرنده عرف شده که ۹۰ درصد کارمزد را از پی اس پی مطالبه می‌کنند و بعضاً این میزان به ۱۲۰ درصد هم می‌رسد. آیا در ترسیم مدل دچار اشتباهات استراتژیک شدیم یا در ادامه انحرافاتی در پیاده‌سازی مدل کسب و کار پرداخت رخ داده است؟ به عبارت دیگراکوسیستم پرداختی در جامعه شکل گرفته است که جرم‌خیز است یا معدل جرم‌خیزی آن بالاست.

جرم‌خیزی آن را باید بررسی کنیم. معتقدم؛ پذیرنده‌ها رفتاری که در سال‌های گذشته داشتند اکنون ندارند؛ چون امروز بین بانک‌ها رقابتی وجود ندارد؛ مثلاً افزایش تعداد کارتخوان برای بانک‌ها امتیاز محسوب نمی‌شود. بانک‌ها مرتباً در تلویزیون تبلیغ نمی‌کنند.

* بانک‌ها از PSPها می‌خواهند که تعداد حساب‌های‌شان را بالا ببرند.

بانک‌ها دنبال پوشش هزینه‌های خود هستند؛ به همین دلیل خیلی دنبال تبلیغات نیستند. پذیرنده‌ها هم دنبال دریافت امتیازی از بانک‌ها بابت استفاده فروشنده‌ها از پوزهای مختلف نیستند؛ چون رقابتی وجود ندارد تفاوتی برای‌شان نمی‌کند.

* ولی شنیده‌ها چیز دیگری می‌گویند PSPها مذاکره می‌کنند که اگر از پوز من استفاده کنید این میزان کارمزد را به شما پرداخت می‌کنم.

در این مورد اطلاعی ندارم. سال‌های قبل چنین مواردی وجود داشت؛ ولی امروز اطلاعی ندارم ولی اگر هم باشد بعید می‌دانم خیلی رواج داشته باشد.

* رفتارهای ناهنجار در صنعت پرداخت زیاد است.

این به روابط PSPها و بانک‌ها بازمی‌گردد.

* در عین حال قصد ندارم ارزش‌های بالفعل و بالقوه شبکه پرداخت را نادیده بگیرم؛ چون شاپرک روزانه تراکنش‌های بسیاری را مدیریت می‌کند و شرکت خدمات نیز پاسخ می‌دهد.

در گذشته اتفاقاتی رخ می‌داد و ناظر اصلاً از آن اتفاقات آگاه نمی‌شد و تسلطی بر آنها نداشت؛ اما امروز با چنین وضعیت آشفته‌ای مواجه نیستیم همین که به راحتی می‌توان از تخلفاتی همچون قمار و شرط‌بندی‌ها اطلاعات کسب کرد و به سازمان‌های ذی‌ربط اطلاع داد تا تدابیری اندیشیده شود نشان می‌دهد که تا حدود زیادی توانسته‌ایم بر شبکه نظارت کنیم و در آن حضور داشته باشیم. شبکه‌ای که 10 سال بیشتر از عمر آن نمی‌گذرد و با این وسعت و بازیگرانی که در آن حضور دارند بدون چالش نمی‌شود.

* اغلب می‌بینیم که شرکت ملی از مرکزیت خارج می‌شود و شرکت خدمات و بانک مرکزی کارها را به صورت مستقیم با هم انجام می‌دهند آیا این مدل به همین صورت تعریف شده است؟

نقش‌ها در گروه ملی انفورماتیک تعریف شده است. شرکت ملی انفورماتیک به عنوان شرکت هلدینگ، فاقد نقش و وظایف فنی و اجرایی بوده و اینگونه فعالیت‌ها در قالب روابط حقوقی و قراردادی بین بانک مرکزی به عنوان کارفرما و شرکت‌های گروه به عنوان پیمانکار تعریف شده است.
آنچه در شرکت ملی انفورماتیک در رابطه با نیازمندی‌های مشاوره‌ای بانک مرکزی تعریف شده و از سال‌های قبل انجام می‌شده در حال حاضر نیز وجود دارد و انجام پروژه‌هایی نظیر «تعریف نقشه راه 1400بانک مرکزی» که از سال 1394 آغاز شد یا پروزه‌هایی مطالعاتی متعدد که در سال جاری از سوی شرکت ملی انفورماتیک انجام شده یا در حال انجام است از مواردی است که برای رفع نیازمندی‌های مطالعاتی و پژوهشی بانک مرکزی از سوی شرکت ملی انفورماتیک انجام می‌پذیرد. در حال حاضر نیز برای تعمیق و گسترش این فعالیت‌ها پیشنهادهایی به بانک مرکزی ارائه کرده ایم که با این پیشنهادات، موافقت اصولی صورت گرفته و در حال رایزنی برای نهایی کردن سازو کارهای اجرایی آنها هستیم.

* طبق گفته شما، بانک مرکزی سهامدار شماست؛ اما روابط بانک با شرکت خدمات حالت کارفرما ـ پیمانکار دارد به نظرتان این مدل چقدر توانسته کارا عمل کند؟

اجازه بدهید مثالی بزنم. مرسوم نیست که مربی یا سرپرست تیم به عنوان بازیکن به زمین بازی برود. ما حالت سرپرست را داریم که کارش این است که بیرون از زمین بایستد و از ایفای درست نقش بازیگران آگاهی یابد. ما به عنوان سرپرست تیم انتظارات مالک باشگاه را برآورده می‌کنیم؛ از طرف دیگر بازیکنان تیم ما فقط شرکت خدمات نیستند؛ بلکه شاپرک و کاشف هم هستند. امور دیگری هم داریم که به هیچ کدام از آنها نمی‌دهیم. یک سری پروژه‌های تحقیقاتی و پژوهشی که مورد نیاز بانک مرکزی است خودمان انجام می‌دهیم؛ مثلاً سال‌های ۹۴ و 95 پروژه نقشه راه بانک مرکزی را در شرکت ملی تعریف کردیم که به یک سری پروژه تبدیل شد و وقتی به مرحلة عملیاتی رسید به شرکت‌ها واگذار شد تا آن را اجرا کنند.
برخی پروژه‌ها داخل بانک مرکزی عملیاتی می‌شود و اصلاً به شرکت‌ها واگذار نمی‌شود؛ مثلاً تعدادی پروژه‌های نظارتی مربوط به حوزه نظارت بانک مرکزی است که در داخل بانک مرکزی و توسط خود آنها اجرا می‌شود یا امروز برای سال ۱۴۰۰ پنج الی شش پروژه مطالعاتی داریم که سفارش بانک مرکزی است و در شرکت ملی آنها را انجام می‌دهیم.

* به یاد دارم وقتی رهنما شکل گرفت قبل از انحلال برای این شرکت ۵۴ پروژه تعریف شد سرنوشت آن پروژه‌ها چه شد؟

شرکت رهنما را در شرکت ملی استارت زدیم. گاهی بانک مرکزی نیازهای خود را به ما اعلام می‌کند و گاهی ما احساس می‌کنیم که بانک مرکزی به چه چیزهایی نیاز دارد. اواخر سال ۹۴ و اوایل سال 95 استارت شرکت مشاوره‌ای رهنما را در شرکت ملی زدیم تا نیاز بانک مرکزی و نیاز مطالعاتی شرکت‌های‌مان را پوشش دهد تا در نهایت مرجع مطالعاتی نظام بانکی شود. این هدفی بود که تعریف شد؛ اگرچه به دلایلی در دوره قبلی، این شرکت تعطیل شد. هر چند امروز در حال زنده کردن آن هستیم.

* معتقدید انحلال آن اشتباه بود؟

به نظرم آن زمان اشتباه بود و دورادور هم خیلی اصرار کردم که این اتفاق نیفتد؛ البته مسیر این شرکت مسیر درستی نبود؛ ولی انحلالش هم درست نبود.

* چرا مسیر آن درست نبود؟

آن زمان تعاریفی برای مأموریت او صورت گرفت که این تعاریف خارج از چارچوبی بود که در ابتدا تعریف شده بود؛ مثلاً باید با یک سری شرکت‌های مشاوره‌ای خارجی هماهنگ شود؛ اما کارهایی می‌کرد که به حوزه بانک مرکزی یا نظام بانکی مرتبط نبود.

* شما همیشه مشاور خارجی داشتید.

بله مشاور خارجی داشتیم؛ ولی حوزه‌هایی که این شرکت ورود کرده بود حوزه‌های مرتبطی نبود. ما قصد داریم این شرکت را احیا کنیم.

* ممکن است این انتقاد مطرح شود که وقتی شما پژوهشکده پول و بانک دارید چرا با آنها قرار نمی‌بندید؟

حوزه پژوهشکده پولی ـ بانکی با حوزه فناوری مرتبط نیست؛ مثلاً اتفاقات در حوزه پرداخت در سطح دنیا را به شکلی بومی‌سازی و در داخل استفاده کنیم. این ربطی به قوانین و مقررات بانکی ندارد. کار پژوهشکده پولی ـ بانکی در این حوزه است؛ یعنی حوزه خاص نظام بانکی. آنچه داریم مرتبط با حوزه فناوری بانک و شبکه داخلی خودمان است.

* اگر پژوهشکده معاونتی به نام مثلاً «پژوهش‌های فناوری‌ نوین بانک و پرداخت» راه‌اندازی کند آیا باز هم به شرکتی به نام رهنما نیاز است؟‌

بله. دلیل آن حوزه تخصصی فناوری است؛ اگر قرار باشد چنین چیزی اتفاق بیفتد شرکت رهنماست که می‌تواند آن را مدیریت کند نه پژوهشکده.

* این امر به دلیل نزدیکی رهنما با شرکت خدمات است؟

به واسطه شرکت‌های آی‌تی خودمان و شناختی که از حوزة فناوری بانک داریم است. اگرچه پژوهشکده اطلاعات نظام بانکی را دارد؛ ولی نه در حوزه فناوری. در حوزه معاملات بانکی یا ساز و کارهای بانکی. بنابراین این حوزه مشاوره‌ای حوزه‌ای است که واقعاً مورد نیاز ما و بانک‌هاست و درصددیم آن را تا انتهای سال احیا کنیم.

* مدل کلی شرکت چگونه است؟

ما مدلی را در سال 94 الی 95 در شرکت ملی، اجرایی و طرحی به نام طرح صبای دانش راه‌اندازی کردیم. وظیفه اصلی طرح صبای دانش واگذاری پروژه‌ها به دانشگاه‌ها بود؛ بنابراین با چند دانشگاه از جمله دانشگاه تهران، شریف، خواجه نصیر، علم و صنعت و … تفاهم‌نامه امضا کردیم. شرکت‌ها پروژه‌هایی را که حالت مطالعاتی و حتی فنی داشتند پیشنهاد می‌دادند و در کارگروه مستقر می‌کردیم و بین دانشگاه‌ها مناقصه می‌گذاشتیم. هر دانشگاه اعلام آمادگی و تیم خود را معرفی می‌کرد واگذار می‌کردیم. بودجه را هم از شرکت ملی پرداخت می‌کردیم.
علاوه بر این در تفاهم‌نامه‌هایی که با دانشگاه‌ها امضا کردیم هم بحث حمایت از پایان‌نامه‌ها و هم بحث معرفی دانشجویان مستعد که طرحی داشتند و ممکن بود توسط شرکت‌ها جذب شوند یا در دانشگاه‌ها عملیاتی شوند مطرح بود. این طرح تا زمانی که حضور داشتم اجرا شد؛ ولی بعدها تعطیل شد. این شرکت مشاوره‌ای می‌تواند این کارها را هم اجرایی کند.
 
* رهنما چطور چه زمانی بازتأسیس می‌شود؟

در دستور کار است و مقدمات و مستندات و نیازمندی‌هایش تعریف شده است.

* رهنما منحل نشد فقط متوقف شد.

کاملاً تسویه و تعطیل شد.

* بنابراین قصد دارید دوباره آن را تأسیس کنید.

بله اگر چارچوب و نامش می‌ماند بهتر بود.

* معمولاً متوقف می‌کنند و منحل نمی‌کنند.

ولی این‌طور نشد. اگر اسم آن می‌ماند کار ما کمتر بود. باید از اول آن را بسازیم.

* برداشت شرکت ملی این است که نمی‌خواهیم گسترة مطالعاتی‌مان را به پژوهشکده محدود کنیم؛ بلکه قصد داریم از همه دانشگاه‌ها استفاده کنیم به همین دلیل یک شرکت رهنما نیاز است. یکی از چالش‌هایی که شرکت ملی دارد پایین بودن همکاری‌اش با بازوهای بانک مرکزی در بحث دانشکده، مؤسسه و امور بانکی است؛ مثلاً مؤسسات علوم بانکی در حوزه فناوری بانکی و مدل‌های کسب و کار بسیار ضعیف هستند هم‌افزایی در بازوهای بانک مرکزی کمتر رخ داده است.

سال‌ها قبل آقای دکتر رضوی رئیس مؤسسه علوم بانکداری بودند. همان زمان با ایشان صحبت کردم و گفتم که تقریباً ۲۰ سال است در مؤسسه علوم بانکی، بانکدار تربیت می‌کنید طی این ۲۰ سال، نظام بانکی از حوزه دفتر و کاغذ و قلم به حوزة فناوری آمده است. امروز حسابداری، دریافت، پرداخت، شعبه و باجه همه در سیستم هستند؛ آن زمان حسابداران را یک نوع آموزش می‌دادید امروز هم همان نوع آموزش می‌دهید؛ در حالی که این حسابدار در بانک با یک سیستم سر و کار داشت و امروز با چیز دیگری سر و کار دارد؛ اما آموزش‌های شما ثابت است. به ایشان پیشنهاد دادم که یک سری رشته‌های بین رشته‌ای تعریف کنند؛ اگر یک دانشجوی بانکداری باید 40 الی ۵۰ واحد بگذراند ۵۰ واحد را تغییر دهید یا اضافه کنید یا به نوعی دروسی تعریف کنید که آی‌تی باشد. ما حاضریم حوزه آی‌تی را آموزش دهیم و شما هم حوزه بانکداری را آموزش دهید. در این صورت نیروهای آی‌تی می‌توانند بانکداری یاد بگیرند و بالعکس از طرفی این امر اتفاق نمی‌افتد مگر اینکه همکاری دو طرفه شکل بگیرد. آن زمان آقای دکتر رضوی استقبال زیادی از این موضوع کردند؛ حتی پیگیری‌هایی از وزارت علوم صورت گرفت و مکاتباتی رد و بدل شد؛ ولی آقای دکتر رضوی جابه‌جا شدند و من هم منتقل شدم و کلاً کار متوقف شد.

* به نظر می‌رسد مدل‌های همکاری به درستی شکل نگرفته است. وقتی این مدل‌ها هر چند ناقص شکل بگیرد به مرور قوام پیدا می‌کنند و بالغ می‌شوند.

درست است؛ ولی احساس نیاز دو طرفه باید شکل بگیرد؛ یعنی اگر این نیاز احساس شود که نیروهای ما به آموزش نیاز دارند و طرف مقابل نیز این نیاز را احساس کند که نیروهای‌شان به آموزش نیاز دارند؛ به ویژه مؤسسه علوم بانکداری، چون پژوهشکده ماهیت کارش آموزشی نیست؛ این همکاری قوام می‌یابد و طولانی‌مدت ادامه خواهد یافت. مؤسسه بانکداری می‌‌تواند نقش ماندگار داشته باشد.

* وقتی بازویی به نام پژوهشکده پولی ـ بانکی دارید شرکت ملی باید مدلی طراحی کند تا این مدل به مرور رشد کند. درست است که گستره شما همه دانشگاه‌های کشور است؛ ولی کنار دستی خود را نباید رها کنید.

ماهیت برخی نیازها به پژوهشکده بازمی‌گردد؛ مثلاً اگر قصد دارید مدل اثر تورم را مشخص کنید؛ این کار، وظیفه پژوهشکده است. ممکن است اگر این کار به ما محول شود آن را انجام دهیم و مدلی هم استخراج کنیم؛ ولی واقعیت این است که این کار وظیفه پژوهشکده است.

* سیستمی که طراحی می‌شود خودبه‌خود هم‌افزایی می‌کنید. این هم ارزش دارد. از جمله همایش بانکداری الکترونیک و نظام‌های پرداخت.

شیوع بیماری کرونا باعث شد تا همایش بانکداری تعطیل شود.

در سال ۹۰ که این همایش برگزار شد هدف آن توصیف فناوری بود و آن چیزی که اتفاق افتاده و آن چیزی که باید اتفاق بیفتد. به تدریج این همایش به یک همایش و نمایشگاه تجاری تبدیل شد که هر جایی ممکن است آن را برگزار کند. متولی اصلی این همایش پژوهشکده است در واقع متولی آن ما و پژوهشکده بودیم و آن زمان حامی دیگری مطرح نبود. هدف‌ها هم مشخص بود آرام‌آرام به این سمت رفت که هزینه‌های آن به شکل دیگری پوشش داده شود و حامیانی جذب شوند. هر حامی هم انتظاراتی داشت.

* به نظر شما تجاری‌تر شدن، خوب بود یا بد بود؟

تجاری شدن آن خوب است. جایگاه بانک مرکزی برای تجاری‌سازی مناسب نبود. شأن بانک مرکزی بالاتر از این است که نمایشگاه تجاری برگزار کند.

* ولی همایش به یک بلوغی رسیده بود که در لبه فناوری حرکت می‌کرد و در عین حال در کنار آن نمایشگاهی ایجاد شده بود که ذی نفعان مختلف بانکی و پرداخت را گرد هم می‌آورد به نظر شما آیا بهترین گزینه بود یا گزینه‌ای دیگری هم می‌شد در دستور کار قرار داد.

می‌شد آن را اصلاح کرد.

*چقدر از هزینه‌های آن بر عهدة شرکت بود؟

بخش اعظم هزینه آن در سال‌های اول و دوم و سوم برعهدة ما بود اما از سال‌های بعد اطلاعی ندارم.

* البته برند بانک مرکزی اعتبار می‌بخشد.

شأن بانک مرکزی حاکمیتی است.

* ولی همایش نظام‌های پرداخت حرکت ارزنده‌ای بود و هست.

من کلیت آن را رد نمی‌کنم؛ حتی اگر صد در صد هم تجاری شود خوب است؛ چون نظام بانکی و شرکت‌ها کنار یکدیگر جمع می‌شوند و تبادل تجربه و اطلاعات صورت می‌گیرد و نفس این کار خوب است.

* فرصت‌هایی که از طریق بانک مرکزی ایجاد شده در عین حال که قوام پیدا می‌کند این امکان را دارد که از بدنه بانک مرکزی و شرکت ملی جدا شده و به یک شخصیت حقوقی مستقل تبدیل ‌شود.

اتفاقاً یکی از اهداف همین است که اگر چنین شرکتی را ایجاد کنیم مقداری دست و بال‌مان باز می‌شود و کارهایی که به دلیل هلدینگی نمی‌توانیم انجام دهیم قطعاً کار اوست که باید انجام دهد.

* کمی هم به ظرفیت‌های شرکت خدمات اشاره کنید.

شرکت خدمات فرزند بزرگ خانواده است. شرکت خدمات بنا بر نقش و اهمیتی که دارد طبیعتاً بیشتر حواس‌مان به او هست. همواره روابط مبتنی بر هم افزایی بین ما و شرکت خدمات و سایر شرکت‌ها وجود داشته، چون جایگاه‌ها تعریف‌شده است نه آنها انتظار این را دارند که در جایگاه شرکت ملی قرار بگیرند و نه اینکه ما آنجا برویم و در جایگاه عملیاتی آنها قرار بگیریم. علاوه بر این مرتباً گزارش‌های ماهانه از ریز پروژه‌ها و پیشرفت در آنها و ریز هزینه‌ها و ریز تعاریفی که آنجا دارند، داریم و مشکلاتی که در اجرا و حین روابط خدمات و مشتریان دارند تبادل نظر و تبادل اطلاعات صورت می‌گیرد. سیستم‌ها به یکدیگر متصل هستند و امور به نحو مطلوب پیش می‌رود.

* در جمع‌بندی لطفاً برنامه‌های آتی امسال و سال 1401 شرکت ملی را مختصراً توضیح دهید.

تا پایان سال 1400 روی دو چیز تمرکز داریم؛ اول اینکه ساختار شرکت‌های گروه را بعد از حدود ۸ سال بازنگری کنیم. شاید جاهایی حذف و اضافه کنیم یا اصلاحاتی انجام دهیم. شاید در وظایف و تعریف وظایف اقداماتی انجام دهیم این کار نیازمند این است که همچنان با بانک مرکزی تبادل نظر داشته باشیم و نیازها را دریافت کنیم و تطبیق دهیم. این یکی از کارهایی است که امروز در دستور کارمان است و روی آن متمرکز شده‌ایم. آنچه روشن است اینکه جای خالی شرکت مشاوره‌ای همچنان احساس می‌شود و حتماً در این چارچوب قرار می‌گیرد.

نکته دیگر اینکه روی نیازهای غیر عملیاتی بانک مرکزی متمرکز می‌شویم؛ چون نیازهای عملیاتی‌اش با شرکت‌ها پیش می‌رود. در مورد نیازهای غیر عملیاتی آن در حوزه فناوری با یکدیگر هماهنگ می‌شویم و راه‌های رفع نیازمندی‌هایش را چه در داخل گروه و چه با واسطه و ارجاع به مراکز بیرونی مرتفع می‌کنیم. همچنین همکاری با بخش خصوصی و تقویت رابطه با شرکت‌های بخش خصوصی، به ویژه شرکت‌های نوآور و استارت آپ‌های مرتبط با حوزه فناوری بانک‌ها در دستور کار جدی گروه ملی انفورماتیک است. این موارد، مواردی هستند که برای شش ماهه پایانی سال در نظر داریم تا استراتژی و ساختار گروه و نیازمندی‌ها را پوشش دهیم.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
ممکن است شما دوست داشته باشید
ارسال یک پاسخ

5  +  2  =