همه‌گیری کرونا؛ هنجار جدید و تحول صنعت بانکداری خرد

چندین سال است که تحول در سراسر صنعت بانکداری خرد در حال رخ دادن بوده است. سپس همه‌گیری کرونا از راه رسید و به ما نشان داد که دیگر بانکداری هیچ‌گاه همچون گذشته نخواهد بود.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، در حالی که همه‌گیری به عنوان یک کاتالیزور و تسریع‌کننده عمل کرده است، دیجیتالی‌سازی بانکداری پیش از این در بانک‌های بزرگ به نقطه اوج خود رسیده بود، به طوری که هم اکنون اکثر تراکنش‌ها دیجیتالی انجام می‌شوند و مشتریان بیشتری با اَپ‌های برنامه‌ریزی بودجه و مالی دیجیتال و همچنین سایر راهکارهای سرمایه‌گذاری‌های رباتیک درگیر می‌شوند.

هم‌اکنون همه‌گیری به طور چشمگیری پذیرش فرآیندهای دیجیتالی توسط مشتری را تسریع کرده است و بانک‌ها را مجبور کرده تا تصمیمات سریعی در مورد دیجیتالی کردن فرآیندهای کلیدی برای پشتیبانی از کار در خانه برای مدیران شعب و سایر همکاران (مانند افتتاح حساب و ورود مشتری) اتخاذ کنند. علاوه بر این از آنجایی که مشتریان با فشار مالی فزاینده‌ای مواجه می‌شوند، بانک‌ها نقش برجسته‌تری در کمک به آنها برای عبور از عدم اطمینان و حفظ رفاه مالی خود ایفا می‌کنند. اعتقاد بر این است که بحران کرونا ممکن است در نهایت تا چند سال به تحول حوزه‌های ضروری بانکداری خرد سرعت بخشد. سه حرکت اساسی در این تحول دیده می‌شود که بانکداری خردی را که در حال حاضر شناخته می‌شود را تغییر می‌دهد (شکل 1).

تغییرات در شیوه تعامل بانک‌ها با مشتریان

1. از تراکنش‌های آنالوگ تا تراکنش‌های دیجیتال

همان‌طور که ذکر شد، تغییر از تراکنش‌های آنالوگ به دیجیتال به خوبی در حال انجام است. یک بانک ملی بزرگ گزارش داد که حتی پیش از دستورالعمل‌های اخیر مبتنی بر فاصله‌گذاری اجتماعی و تعطیلی شعب، بیش از یک‌سوم مشتریان اغلب به صورت آنلاین یا از طریق دستگاه‌های تلفن همراه به انجام امور بانکی می‌پرداختند و کمتر از یک پنجم مشتریان به طور منظم به شعب مراجعه می‌کردند. بیش از دو سوم مشتریان حداقل یک بار در ماه گذشته از تلفن همراه برای مدیریت حساب بانکی خود استفاده کرده‌اند.

این اعداد گواه تغییر قابل توجهی در اولویت مشتریان نسبت به انجام امور بانکی است. در گذر سالیان چندین بانک ساعات کاری شعب را افزایش داده‌اند تا دسترسی به شعبه‌ها را برای مشتریان راحت‌تر کنند، اما این تغییر عملیاتی با انتظارات این هزاره مطابقت ندارد. مشتریان می‌خواهند آن‌گونه که مایل‌اند و ترجیحاً خودشان امور بانکی را انجام دهند. برای پاسخ به تقاضای دسترسی «در هر زمان و هر مکان»، بانک‌ها باید سرمایه‌گذاری خود را در قسمت بانکداری دیجیتال افزایش دهند. بحران کرونا تعداد این تقاضا را افزایش داده و تیم‌های مدیریت بانک را در نیاز به پذیرش یا تسریع یک برنامه جاه‌طلبانه دیجیتالی کردن انتها به انتها متقاعد کرده است.

بسیاری از بانک‌ها خود را در شرایطی دیده‌اند که باید به این موقعیت برسند. در دهه گذشته شرکت‌های فین‌تک بر روی محصولات بانکی خاص (مانند وام مسکن یا وام‌های مصرفی) و فعالیت‌ها (مانند افتتاح حساب) تمرکز کرده‌اند تا تجربیات انجام امور دیجیتالی قانع‌کننده‌ای ایجاد کنند و بانک‌های سنتی را پشت سر بگذارند.

تا کنون اکثر مشتریان بانک و در اکثر گروه‌های سنی، در انجام بیشتر تراکنش‌های پایه‌ای بانکی راحت بوده‌اند و مشکلی نداشتند. به طور خاص متولدین این هزاره مشکلی نداشته‌اند. ضرورت بانک‌ها برای دیجیتالی شدن هرگز به این وضوح نبوده است: یا باید به سرعت از آن پیروی کنند یا به طور بالقوه مشتریان خود را از دست بدهند.

2. از تعاملات تراکنشی تا تعاملات مدام، مبتنی بر رابطه و توصیه‌محور

در گذشته مشتریان عمدتاً از طریق تراکنش‌هایی که آنها یا بانک انجام می‌دادند (شاید برای خرید محصولی جدید یا خدمات یک حساب موجود) ارتباطات مرتبط با حساب و کمپین‌های بازاریابی محصول با بانک‌هایشان تعامل داشتند. نقاط تماس میان بانک و مشتریان اغلب از نظر وسعت کاملا متمرکز بوده و در مجموع از نظر فراوانی و تعاملات نسبتاً کم بوده است. به نظر می‌رسد چیزی که تصور می‌کردیم نسبتاً متفاوت خواهد بود. اپلیکیشن‌های دیجیتال اکنون مدل‌های تعامل شبه پیوسته را به همراه محتوای مدیریت‌شده و آنی در دسترس مشتریان قرار می‌دهند. در قسمت مرکز تماس یا متولیان بانک، پروفایل‌های غنی و جامع مشتری که از طریق پلتفرم‌های تجربه مشتری چند‌کاناله در دسترس است و موتورهای اقدام درست بعدی، این امکان را برای آنها فراهم می‌سازد تا در گفت‌وگوهای گسترده‌تر و معنادارتر با هر مشتری شرکت کنند. با نقاط تماس مداوم و تعامل عمیق‌تر، لزوماً انتظارات مالی در رویدادهای زندگی افزایش نمی‌یابد.

دیجیتال‌سازی به معنی روابط مشاوره‌ای متمایل به ایجاد جریانی استوارتر از تعاملات است و این کار جریانی از بینش‌های مشتریان را فراهم می‌آورد که به هدایت فعال، بازاریابی شخصی شده و بهبود متعاقب مشاوره فرد به فرد کمک می‌کند. در واقع مشتریان خرده‌فروشی امیدوارند که بانک‌هایشان روابط مشاوره‌ای بیشتری با آنها داشته باشند. یک نظرسنجی در حوزه صنعت و پیش از کرونا نشان داد که 78 درصد از مصرف‌کنندگان خرده فروشی ایالات متحده از بانک‌هایشان می‌خواستند مشاوره یا راهنمایی مالی ارائه کنند و 58 درصد درخواست مشاوره به صورت دیجیتال را داشتند. یک مطالعه جداگانه نشان داد که 56 درصد مایل بودند که بانک‌های‌شان ابزارهایی برای نظارت بر بودجه و مخارج در اختیار آنها بگذارد. برنامه‌های مالی بانک‌ها در حال تبدیل شدن به مرکز زندگی مالی مشتریان هستند و نه تنها به ابزارهای بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی، بلکه به پرداخت‌های روزمره، دسترسی آنی به حساب‌ها و اطلاعات بازار و در نظر گرفتن اهداف مالی و زندگی دسترسی دارند. چنین برنامه‌های مالی می‌توانند مدل‌های تعامل شبه پیوسته را با بازاریابی هدفمندتر و مؤثرتر ارائه دهند.

به عنوان بخشی از این تغییر، بانک‌ها باید نحوه برقراری ارتباط با مشتریانی را که خواهان انعطاف‌پذیری برای انتخاب شیوه، زمان و مکان ارتباط با همکاران و مشاوران بانکی هستند، را مجدداً بررسی کنند. اساس این یک رویکرد جدید دیجیتالی افزایش تخصص و تعامل در لایه کار است:

1) پایه‌ای غنی از محتوایی که به طور فعال ارائه می‌شود و مرتبط با زمینه است.

2) ربات‌های چت به منظور پاسخ به سؤالات ساده و تیم‌های مرکز تماس به عنوان لایه بعدی برای ارائه مشاوره مالی کلی

3‌) مشاوران مالی متخصص در بالاترین سطح برای ارائه راهنمایی‌های پیچیده‌تر

ادغام این لایه‌ها با قابلیت قرار ملاقات و ارجاع، صف ثابتی از مشتریان درگیر و علاقه‌مند را فراهم می‌آورد، چرا که بانک‌ها تیم مشاوران خود را افزایش می‌دهند.

3. از اعطای محصول به عنوان جوایز تا ارائه مشاوره به خاطر وفاداری

تا این زمان اکثر بانک‌ها در طراحی و مدیریت پاداش محصول کاملاً با تجربه شده‌اند. در چند سال گذشته تأکید بر تشویق فروش متقابل (با تلفیق برنامه‌های محصول جداگانه با یک سیستم امتیاز مشترک) و پاداش دادن به رفتارهای سودمند مشتری (همانند تراکنش‌های دیجیتال به جای مراجعه شعبه) بوده است. به طور کلی، این برنامه‌های پاداش هنوز هم بسیار «بانک محور» هستند و به طور فزاینده‌ای کالایی شده‌اند. با این حال برخی از بانک‌ها شروع به تفکر متفاوت در مورد برنامه‌های پاداش خود کرده‌اند. دلیل آن این است که مشاوره در حال قرار گرفتن به عنوان مرکز ارتباط با مشتری است، اهداف مالی و زندگی گسترده‌تر آنها را آشکار می‌کند و مسیری را تعریف می‌کند؛ از نظر اهرم ترازنامه و رشد در طول زمان، عادت‌های خرج کردن و نرخ پس‌انداز، ریسک‌پذیری و حفاظت عوامل اصلی هستند. یک برنامه وفاداری دیگر نمی تواند ایستا باشد.

اکنون باید به عنوان مکانیزمی عمل کند تا مشتریان را در مسیر درستی به سمت مجموعه‌ای از اهداف نگاه دارد و در صورت نیاز و در صورت تغییر شرایط یا اهداف، مسیر را اصلاح کند. بنابراین وفاداری کمتر به نفع بانک و بیشتر به نفع مشتریان است و آنها را برای رسیدن به اهداف‌شان در مسیر نگاه می‌دارد. تصور کنید که مشتری بابت پرداخت به موقع وام خود یا ورزش کردن به اندازه کافی پاداش دریافت می‌کند. بانک‌ها به عنوان همکاران بلندمدت مشاوره کار می‌کنند و به مشتریان کمک می‌کنند تا برای رسیدن به اهدافی که تعیین کرده‌اند تلاش کنند، خواه بازنشستگی در یک بازه زمانی مشخص یا دستیابی به سبک زندگی مورد نظرشان باشد. با این تغییر برنامه‌های وفاداری در حال تبدیل شدن به بخشی جدایی‌ناپذیر از یک رابطه مشاوره‌ای گسترده‌تر با مشتریان می‌شوند.

علاوه بر این از آنجایی که برنامه‌های وفاداری در تمام تعاملات با مشتری در یک برنامه مرکزی ادغام می‌شوند و پاداش‌ها شکل‌های متعددی به خود می‌گیرند (از تخفیف‌ها گرفته تا ارائه محصولات و خدمات) به منبع بینش‌های جدید مشتری تبدیل می‌شوند. این بینش‌ها می‌توانند بگویند تجربیات واقعاً متناسب ارائه‌شده است یا خیر (به تغییر 4 در زیر نگاه کنید)، به حرکت‌های رفتاری تبدیل شوند، و تلاش‌های بازاریابی شخصی‌شده محصول را به فراتر از خود برنامه وفاداری هدایت کنند. برنامه‌های وفاداری بانک‌ها نیز احتمالا از امتیاز محور بودن خارج می‌شوند و پاداش‌های آزمایشی را اضافه می‌کنند که از روندهای تعیین‌شده توسط برنامه‌های دیگر صنایع، مانند خرده‌فروشی و مسافرت پیروی می‌کنند. از آنجایی که بانک‌ها به طور فزاینده‌ای بر تجربه و مشاوره تأکید می‌کنند، فرصت‌های بیشتری برای تطبیق پاداش‌ها به منظور مطابقت با آرزوها و اهداف مشتریان پیش روی آنها قرار می‌گیرد. به عنوان مثال مشتریانی که برای خرید خانه پس‌انداز می‌کنند، می‌توان برای رسیدن به میزان پس‌انداز خود طبق برنامه از برنامه‌های تخفیف‌های آتی در بهبود خانه یا فرصتی برای بازسازی رایگان خانه به عنوان پاداش استفاده کنند. اگرچه بعید است که اینها به طور کامل جایگزین برنامه‌های مبتنی بر امتیاز و گزینه‌های بازخریدی شوند؛ اما ممکن است با نشان دادن این موضوع که بانک مشتریان را درک می‌کند و برای‌شان ارزش قائل است، آنها را به وفاداری واقعی به بانک تشویق کند.

4. از محصولات برای همه تا تجربه‌های شخصی‌سازی‌شده

به‌طور سنتی بانک‌های خرده‌فروشی در اطراف بخش‌های محصول و کانال‌های توزیع مشترک شکل گرفته‌اند تا بتوانند به طور مؤثری پیشنهادهای استاندارد شده را به بیشترین تعداد ممکن مشتریان ارائه دهند. در حالی که در گذشته این مدل به خوبی به بانک‌ها خدمت می‌کرد، اکنون آخرین حد خود رسیده است. مشتریان امروزی به تجربه کلی بلندمدت بانکی خود بیش از ویژگی‌های خدمات و محصولات بانکی خاص اهمیت می‌دهند. در واقع آنها بانکداری را از طریق یک سری «لحظه‌های مهم» (از در نظر گرفتن مشاوره، افتتاح حساب، تا انجام معامله) تجربه می‌کنند. برای بانک‌ها توانایی ایجاد ارتباط عاطفی با مشتریان خود به طور فزاینده‌ای عامل اصلی تمایز در چشم مشتریان خرد است. این چیزی است که وفاداری را تقویت کرده و به تعمیق روابط کمک می‌کند.

در نتیجه مشتریان انتظار شخصی‌سازی منحصر به فرد بیشتری از بانک‌های خود دارند. آنها انتظار دارند راهکارها مبتنی بر ارائه محصولی متناسب با شرایط خاص آنها باشد و می‌خواهند به عنوان «بخشی از فرآیند» در نظر گرفته شوند. یک خانواده جوان و حومه شهر با سطح درآمد مشخصی با یک فرد مجرد که در شرف بازنشستگی است بسیار متفاوت است. آنها به ترکیب متفاوتی از ویژگی‌های اعتباری و پس‌انداز، شاید ساختار حساب متفاوت، دسترسی متفاوت به آموزش و برنامه‌ریزی بلندمدت و مهارت دیجیتال و انتظارات قیمت‌گذاری متفاوت نیاز داشته باشند. در نتیجه بانک‌ها در حال آزمایش پیشنهادهایی هستند که محصولات و خدمات را در بسته‌های منحصربه‌فرد و متناسب با «بخشی از فرآیند» جمع‌آوری می‌کنند یا به مشتریان خود اجازه می‌دهند که محصول خود را داشته باشد. مفهوم این امر این است که هنوز نقشی برای تمایز محصول وجود دارد، اما بیشتر آن از سرهم‌بندی یکپارچه مجموعه‌ای از ویژگی‌های مناسب برای شرایط منحصر به فرد یک خانواده خاص در یک مقطع زمانی خاص و در تجربه مناسب به دست می‌آید و نه صرفاً معرفی ویژگی‌های جدیدی که بانک‌های رقیب در دسترس نداشته باشند.

تغییرات در چگونگی مدیریت ذخیره استعداد توسط بانک‌ها

5. از خدمت‌رسانی همکاران و تعامل با آنها تا ارائه مشاوره توسط این شرکت‌ها و ایجاد روابط

مطالعه پرسنل شعب و مرکز تماس در چندین بانک خرده‌فروشی بزرگ نشان داد که مشتاق هستند تا با مشتریان بانک در گفت‌وگوهای ارزش افزوده بیشتری مراوده داشته باشند. این امر نه تنها برای مدیران شعب، متخصصان سرمایه‌گذاری و وام‌دهی، یا سایر همکاران، بلکه برای پرسنل خدمات‌محورتر (حتی تحویلداران) صادق است. آنها در واقع هم از دیجیتالی کردن تراکنش‌های خدمات (برای آزاد کردن وقت آنها) و هم از توسعه برنامه‌ریزی دیجیتال و ابزارهای بودجه‌بندی مشتری که می‌تواند باعث شروع گفتگوهای مشاوره‌ای بیشتر شود، استقبال کردند. در همان زمان گفتند که به حمایت بیشتری نیاز دارند تا زمان خود را به طور مؤثری از خدمات و فروش معاملاتی به ارائه راهنمایی و مشاوره اختصاص دهند. پنج موضوع نیازها و خواسته‌های آنها را نشان می‌دهد (شکل 2).

برای ایجاد این تغییر در نقش‌های مرتبط، بانک‌ها باید در پلتفرم‌های مدرن مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) سرمایه‌گذاری کنند. این پلتفرم‌ها نه تنها دیدی یکپارچه و در سطح سازمانی از مشتریان ارائه می‌کنند، بلکه به عنوان یک نرم‌افزار یکپارچه برای تمامی تعاملات فروش، خدمات و مشاوره برای همکاران عمل می‌کنند. همکاران به بهترین اقدامات و راهنمایی‌های متنی در مورد چگونگی ادامه مکالمات و همچنین ابزارهایی برای جذب مشتریان از طریق کشف، برنامه‌ریزی، مشاوره و سفرهای خرید نیاز دارند.

بانک‌ها همچنین باید همکاری بیشتر میان تیم‌ها را فعال‌سازی کرده و تشویق کنند تا بخش‌های داخلی را کنار بگذارند. قرار دادن مشتری در مرکز این همکاری در حالی که امکان انتقال یکپارچه اطلاعات را فراهم می‌کند، کلید اصلی ایجاد توانایی در همکاران با تخصص‌های متمایز است تا به صورت یک تیم یکپارچه برای مشتریان ظاهر شوند. قرار ملاقات و قابلیت ارجاع قانع‌کننده برای ارتباط مشتریان با همکاران مناسب و ایجاد مکالمات ارزش افزوده درست از اولین تعامل آنها بسیار مهم است. در نهایت طرح‌های تشویقی باید تغییر کنند تا به کیفیت و عمق تعامل با مشتری به جای داشتن تماس بیش از حد با وی، پاداش داده شود.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
ممکن است شما دوست داشته باشید
ارسال یک پاسخ

  ×  4  =  24