از مجموعه سیستم‌های قدیمی یکپارچه تا پلتفرم انعطاف‌پذیر مبتنی بر فضای ابری

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، مدل قدیمی منابع انسانی نسبتاً کم مهارت و جابه‌جایی بالای کارمندان باید تغییر کند تا این تغییر به سمت تعاملات انسانی مؤثرتر میان همکاران بانک و مشتریان امکان‌پذیر شود. بانک‌ها همکاران وفادار کمتر، اما آموزش دیده‌تر و با انگیزه بیشتری خواهند داشت. آنها از فرآیندهای کاری کاملاً تعریف‌شده به نیروهای انعطاف‌پذیرتر تغییر خواهند کرد که به آنها انعطاف‌پذیری بیشتری برای انجام وظایف و مکالمات با ارزش و پیچیده‌تر می‌دهند.

نقش‌های مرتبط کمتر حول محصولات خاص و مسئولیت‌های مدیریتی و بیشتر در زمینه نقش‌های خدمات مشتری تعریف می‌شوند. به عنوان مثال یکی از بانک‌های پیشرو ایالات متحده اخیراً پنج نقش کلیدی مرتبط را تعریف کرده است: اتصال‌دهنده‌ها، سرویس‌دهندگان، ایجادکننده روابط، برنامه‌ریزان مالی و مربیان.

این نقش‌ها با هم یک رویکرد تیمی یکپارچه برای خدمت‌رسانی به مشتریان و تعمیق روابط را تشکیل می‌دهند. هر کدام ارزش متمایز را برای مشارکت مبتنی بر مشاوره ارائه می‌کنند؛ در حالی که مسیر پیشرفت شغلی واضحی را برای همکاران در خط مقدم ایجاد می‌کنند. همکاران همچنین ممکن است از وضوح بیشتری در مورد اینکه کجا می‌توانند در حین پیشرفت در حرفه خود تخصص ویژه‌تری کسب کنند، برخوردار شوند. به عنوان مثال یک سرویس‌دهنده اطلاعات بیشتری در مورد فروش کارت اعتباری خواهد آموخت و یک رابطه‌ساز ممکن است دانش خود را در مورد مشاوره وام مسکن عمیق‌تر کند.

برای دستیابی به این تغییر در نیروی کار، بانک‌ها باید از طریق برنامه‌های آموزشی مناسب، فناوری‌های توانمند، و مسیرهای شغلی انعطاف‌پذیرتر با فرصت‌های پیشرفت روشن، روی افراد خود سرمایه‌گذاری کنند. آنها باید نقش‌ها و مسئولیت‌ها را به وضوح بازتعریف کنند تا این انعطاف‌پذیری جدید را به دست آورند و نحوه هماهنگی تلاش‌های روزانه هر یک از همکاران را با مأموریت بانک‌ها و تأثیرگذاری بر آن، به اشتراک بگذارند. پاداش و غرامت باید به موازات تغییر کند تا انتظارات افزایش یافته از این نیروی کار حرفه‌ای‌تر را منعکس کند.

از یک مدل عملیات شعبه محور تا یک مدل عملیات متمرکز بر مرکز تماس

قبلاً اکثر کارمندانی که با مشتری روبه‌رو بودند در یک شعبه نقش‌های مختلفی را ایفا می‌کردند (از باجه‌ها گرفته تا مدیران شعب) که به وضوح از مراکز تماسی که نقش پشتیبانی را بازی می‌کردند، جدا بودند. اکثریت خرید و فروش مشتریان جدید در شبکه شعبه اتفاق می‌افتاد. این تصویر به سرعت در حال تغییر است. از آنجایی که گرایش دیجیتالی مشتریان در طول سال‌ها به طور پیوسته افزایش یافته است، آنها کمتر به بازدید از شعب خود وابسته شده‌اند. با اهمیت فزاینده مشاوره، مشتریان اکنون به جای نزدیکی جغرافیایی، به ارتباط با متخصص مناسب (از طریق دسترسی از راه دور) در صورت لزوم اهمیت می‌دهند (به استثناء برخی استثناهای قابل توجه، مانند صاحبان مشاغل کوچک که تمایل دارند برای یک رابطه شخصی با مدیر شعبه محلی یا متخصص بانکداری مشاغل کوچک ارزش قائل شوند).

ظهور سبک زندگی دیجیتال، همراه با اتکای مداوم مشتریان به تعاملات انسانی برای گفت‌وگوهای مشاوره‌ای با ارزش، مرکز ثقل بانکداری خرد را از شعب به مراکز تماس منتقل کرده است. در آینده تعداد بیشتری از کارمندان بانک در مراکز تماس فیزیکی یا مجازی خواهند نشست. با همه‌گیری کرونا، کانال سومی ظهور کرد: همکارانی که از راه دور از خانه کار می‌کنند؛ این کانال احتمالاً پس از همه‌گیری باقی خواهد ماند. به ویژه مهارت‌های تخصصی به طور مجازی برای افزایش دسترسی جغرافیایی و استفاده از این کارشناسان در دسترس خواهد بود.

برای همگام شدن با این تغییر بانک‌ها پلتفرم‌های تکنولوژی خود را برای پشتیبانی از کار مرکز تماس طراحی می‌کنند و از همان پلتفرم‌های مدیریت مشتری، محصول و خدمات در کانال‌های مختلف (مراکز تماس، شعب و کارهای اضطراری از کانال خانگی) خود استفاده می‌کنند تا از دوباره کاری جلوگیری شود. با رویکردی انعطاف‌پذیرتر به مدیریت منابع، همکاران می‌توانند مجدداً در صورت لزوم در مراکز تماس و شعبه‌ها مستقر شوند.

تغییرات در چگونگی مدیریت زیرساخت توسط بانک‌ها

از پوشش سازگار با جغرافیا تا پوشش راهبردی به همراه چندین قالب شعبه

شعبه‌ها منبع اصلی جذب مشتریان جدید، حضور در بازار محلی و ایجاد جامعه برای بانک‌های خرد بودند. در نتیجه تیم‌های مدیریت بانک زمان زیادی را صرف بهینه‌سازی پوشش فیزیکی بازارهای محلی کردند که در آن رقابت کردن را انتخاب کردند. راهبرد بانکداری خرد عمدتا مربوط به تعداد و مکان شعب خرده‌فروشی بود.

فاصله‌گذاری اجتماعی و بسته شدن برخی از شعبات منجر به کاهش قابل توجه بازدید از شعب از ابتدای بحران کووید 19 شده است، به طوری که ترافیک تا ژوئن 30 درصد کاهش یافته است. اگرچه داده‌های اولیه از ایالت‌هایی که بازگشایی شده‌اند نشان می‌دهد که به نظر مشتریان در نهایت به شعب مراجعه می‌کنند، اما احتمالاً همچنان بانکداری خرد ایالات متحده شعبه بیش از حد دارد. با تغییر به سمت یک مدل توزیع که حول کانال‌های دیجیتال و مراکز تماس می‌چرخد (به بالا مراجعه کنید)، تعطیلی شعب تسریع خواهد یافت.

این شتاب به این معنی نیست که شعب دیگر اهمیتی ندارند. این بدان معناست که تأکید بر ایجاد شبکه‌های پرتراکم شعب خرد به شبکه‌های با تراکم کمتر، با دفاتر مستقر در مکان‌های استراتژیک تغییر خواهد کرد (همانند صنعت مدیریت ثروت امروز که به وسیله اتصالاتی که شبکه‌ای کم تراکم از دفاتر و مشتریان را با استفاده از کانال‌های راه دور یا سفرهای موقت بهینه می‌کنند). در این شبکه جدید، تنوعی از قالب‌های شعبه را می‌توان برای تناسب بهتر و بهینه‌سازی هر مکان مستقر کرد. به عنوان مثال ممکن است شعبه‌هایی که راننده می‌تواند با خودرو وارد آنها شده و پشت فرمان عملیات بانکی را انجام دهد (Drive-Through)، همچنین کیوسک‌های دیجیتال و شعبه‌های کافه‌مانند واقع در مراکز خرید یا محوطه‌های شرکت، مفاهیم فیزیکی/دیجیتال ترکیبی با پرسنل محدود (مانند خدمات دربان یا کارشناسان تخصصی محصول) و دسترسی در فروشگاه به دارایی‌های دیجیتال مختلف و امکانات کنفرانس ویدئویی بازگردند.

از مجموعه‌ای از سیستم‌های قدیمی یکپارچه تا یک پلتفرم تکنولوژی انعطاف‌پذیر مبتنی بر فضای ابری

امروزه اکثر بانک‌ها بر روی پلتفرم‌های قدیمی، محصولات و خدمات نسل اول کار می‌کنند که هرگز متناسب عصر دیجیتال ما طراحی نشده‌اند. این پلتفرم‌ها چابکی و انعطاف‌پذیری برای نوآوری سریع، راه‌اندازی پیشنهادات جدید در بازار و پشتیبانی از الزامات و خواسته‌های نظارتی در حال تغییر برای حفاظت از داده‌ها و حریم خصوصی را ندارند. اغلب نمی‌توانند برای افزایش حجم تراکنش‌های دیجیتال گسترش یابند. پردازش دسته‌ای، فعال کردن تجربیات متنی بر اساس داده‌های آنی را دشوار می‌سازند. ذخیره استعداد قدیمی چالش‌های خاص خود را هنگام یافتن مهارت‌ها برای پشتیبانی از پلتفرم‌های قدیمی مبتنی بر زبان‌های برنامه‌نویسی قدیمی‌تر ارائه می‌کند و هزینه مالکیت بالاتری را ایجاد می‌کند و در عین حال توانایی بانک‌ها را برای معرفی محصولات جدید و قابلیت‌های مشتریان محدود می‌کند. علاوه بر این معماری‌های بسته و کاملاً مرتبط مانع از ادغام بهترین راه‌حل‌های فروشنده و ارائه نوآوری‌ها با سرعت می‌شوند.

نمی‌توان نوآوری محصول داشت زیرا این پلتفرم‌های قدیمی با مجموعه محدودی از پارامترهای محصول طراحی شده‌اند تا به طور مؤثری محصولات عمدتاً کالایی را ارائه دهند. به عنوان مثال با ظهور برنامه‌ریزی مالی مبتنی بر اهداف، چندین بانک سعی کرده‌اند جیب هدفمند در حساب‌های پس‌انداز ایجاد کنند؛ اما اکثر پلتفرم‌های سپرده قدیمی از چنین ویژگی‌های محصول جدیدی پشتیبانی نمی‌کنند.

در نهایت سطوح محدودی از یکپارچگی در پلتفرم‌های بخش محصول منجر به دیدگاه‌های پراکنده از مشتریان و خانواده‌ها می‌شود و به کارگیری محصولات و تجربیات فراتر از موارد استاندارد شده و کالایی را دشوارتر می‌کند. در آینده بانک‌ها به پلتفرم‌های بانکداری نسل بعدی تغییر خواهند کرد که می‌توانند محدودیت‌های قدیمی را پشت سر بگذارند. این پلتفرم‌ها طراحی ماژولار و چابکی دارند و اغلب از یک رویکرد جهت‌گیری‌نشده در ارائه بهترین قابلیت‌ها استفاده می‌کنند، معماری‌های مبتنی بر اتصال و اجرا و یک لایه تعاملی مبتنی بر API و میکروسرویس باز را ایجاد می‌کنند و مجموعه‌ای از عملکردها را بر اسااس منابع مختلف گرد هم می‌آورند. به صورت بومی در فضای ابری ساخته می‌شوند تا از مزایای هزینه، کشش و مقیاس پذیری سیستم‌های مبتنی بر فضای ابری استفاده کنند. این امر تجارب مشتری را از طریق یک لایه فراگیر (همه جا، در هر زمان) ممکن می‌سازد، در نتیجه تمام محصولات و خدمات را قادر می‌سازد تا ابتدا از طریق تلفن همراه در دسترس باشند و نیز شامل وب و پلتفرم‌های اجتماعی انتخابی ‌شوند.

این پلتفرم‌های بانکی نسل بعدی با شرکت‌های فین‌تک مانند Finxact، Thought Machine، 10x و Mambu و غیره شروع به تبدیل شدن به واقعیت کرده‌اند. فروشندگان فعلی صنعتی مانند Temenos، FIS و Fiserv نیز به سرعت در حال مدرن سازی پلتفرم‌های خود هستند تا راهکار‌های آماده مبتنی بر فضای ابری و برخی از قابلیت‌های کلیدی پلتفرم‌های فین‌تک نسل بعدی را ارائه دهند. این پلتفرم‌های جدید محیط‌های انعطاف‌پذیر و چابکی را ایجاد می‌کنند که در آن بهترین راه‌حل‌ها می‌توانند در یک اکوسیستم هماهنگ از قابلیت‌های قابل استفاده مجدد گرد هم آیند، خواه در داخل تولید شوند یا غیر از این باشد. برای مثال بانک‌هایی که می‌خواهند الگوهای مخارج مشتریان خود را تجزیه و تحلیل کنند (برای تغذیه از ابزارهای بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی)، می‌توانند به قابلیت‌های فین‌تک (از طریق یک API) دسترسی داشته باشند و زمان خود را برای بازاریابی به میزان قابل توجهی به جای اینکه اینکه منطق و الگوریتم‌های لازم را توسط خودشان توسعه دهند، کاهش دهند.

از آنجایی که بانک‌ها می‌خواهند همچنان مالک تجربه انتها به انتهای مشتریان خود باشند و خود را از طریق UX/UI قانع‌کننده و تعامل فراگیر و هم‌زمان خود متمایز کنند، راه‌حل‌های ریسک‌پذیر را با مدل‌هایپردازش آنی و داده‌های زیربنایی انعطاف‌پذیر گرد هم می‌آورند.

بانک‌ها با ادغام راهکارهای تکنولوژی بیرونی در پلتفرم‌های ماژولار خود، می‌توانند هزینه‌های تعمیرات و نگهداری را در طول زمان با دسترسی به ارتقاء فروشنده برای قابلیت‌های خارج از قفسه کاهش دهند. این امر فرض را بر این می‌گذارد که بانک‌ها نظم لازم را برای محدود کردن سفارشی‌سازی‌ها به چند حوزه حیاتی دارند. این پیش‌فرض‌ها ایجاد راه‌حل‌های متمایز مشتری با جمع‌آوری ترکیب مناسب از قابلیت‌ها در زمان مناسب و برای مشتری مناسب، به جای سفارشی کردن ویژگی‌ها از طریق راهکارهای فروشنده خارجی و از بین بردن مزایای ارتقاء مکرر راهکارها خواهد بود.

مشتریان بانک تنها کسانی نیستند که تفاوت را تجربه می‌کنند. پلتفرم‌های بانکی جدید، همکاران بانکی را نیز توانمند می‌سازد. در قلب تجربه همکار بانک، یک پلتفرم CRM واحد خواهد بود. با یک رابط کاربری متقاعدکننده که با ابزارهای تحلیلی و مشاوره و راهنمایی ادغام شده است، این پلتفرم می‌تواند در همه کانال‌ها به اشتراک گذاشته شود تا یک نمای مشتری 360 درجه جامع با نمایه مشتری یکپارچه و دسترسی به داده‌های محصول و سیستم‌های خدماتی مرتبط با کانال ایجاد کند. این پلتفرم یک مرحله‌ای و پیشرفته تجربه مشتری که به درستی طراحی و اجرا شده است، همکاران بانک را با تجربیاتی که بصری، مدرن، خودکار، هدایت شده در جریان کار، ایمن و هوشمند هستند، توانمند می‌کند.

از یک محیط کم داده تا یک محیط غنی از داده و تحلیل محور

بانک‌ها باید از قدرت داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها استفاده کنند تا بتوانند تجربیات دیجیتال قانع‌کننده را با مشاوره با کیفیت در مرکز و سفارشی‌سازی برای خرده‌بخش‌ها و افراد فراهم کنند. امروزه داده‌های بانکی بیش از حد هدر می‌رود؛ زیرا در سیستم‌هایی که با یکدیگر تعامل ندارند پراکنده می‌شوند؛ ناسازگار است و در قالب‌های مختلف ذخیره می‌شود که جمع‌آوری آن را دشوار می‌کند؛ به سادگی جمع‌آوری نمی‌شود و بنابراین از دست می‌رود؛ به جای افزایش داده‌های خارجی، در محدوده خود است؛ ساختاری ندارد و بانک‌ها فاقد توانایی‌های لازم برای درک آن هستند و از طریق هیچ نوع تحلیل پیش‌بینی به بینش‌های عملی تبدیل نمی‌شود.

بانک‌ها باید به سرعت سطح خود را در داده‌ها و تجزیه و تحلیل ارتقاء دهند. آنها به مقدار زیادی به داده‌های ارزشمند دسترسی مستقیم دارند: داده‌های مشتری از ورود مشتری، افتتاح حساب، و برنامه‌ریزی مالی؛ داده‌های محصول و تراکنش از پرداخت و حساب‌های تراکنش و بازار و سایر داده‌های محیطی. در واقع در یک موقعیت قوی برای جمع‌آوری داده‌های مناسب برای ایجاد پروفایل‌های مشتری عالی هستند و به الگوریتم‌های مشاوره و موتورهای اقدام بعدی کمک می‌کنند.

تحول حوزه‌های ضروری فرصت عظیمی است

بانک‌ها یک فرصت غیرمنتظره دارند. با توجه به اختلالات اقتصادی که به دنبال همه‌گیری کووید 19 به وجود آمد، بانک‌ها باید انگیزه داشته باشند تا تحولات بانکداری خرد را زودتر تسریع بخشند.

در این رکود اقتصادی، بانک‌ها به عنوان یک عامل حیاتی برای بهبود آینده در نظر گرفته می‌شوند. بانک‌هایی که نسبت به مشتریان و همکاران خود همدلی نشان می‌دهند، در صورت تغییر واقعی از مدل‌های عملیاتی محصول‌محور به مشتری‌محور، این پتانسیل را دارند که برنده‌ رقابت باشند. این موضوع برای بانک‌ها برای ایجاد یک پلتفرم رقابتی برای دهه 2020 بسیار مهم است.

یک محیط اقتصاد کلان چالش‌برانگیز با نرخ‌های بهره پایین و کمبود اعتبار برای مشاغل کوچک در یک دوره طولانی احتمالی نیز بر بانک‌ها برای کاهش هزینه‌ها فشار می‌آورد. تسریع در تحول احتمالا بهترین راه برای انجام آن است.

با این حال، این تحول سال‌های بیشتری به طول خواهد انجامید. در حالی که بانکداری دیجیتال در بیشتر گوشه‌های صنعت بانکداری خرد به خوبی در حال اجراست، برخی از بانک‌ها گام‌های مهمی برای قرار دادن مشاوره در مرکز برداشته‌اند؛ اما ایده شخصی‌سازی بیش‌ازحد در یک بخش در مقیاس بزرگ در اولین مراحل اکتشاف باقی مانده است؛ البته این تحول مستلزم سرمایه‌گذاری مستمر در زیرساخت‌های جدید است.

بانک‌های بزرگ از طریق داده‌های مشتریان و میزان سرمایه‌گذاری در تجارب دیجیتال دارای برتری هستند. آنها همچنین دارای تخصص زیادی دارند که می‌توانند در صورت تمرکز صحیح، نوآوری پایداری را تجربه کنند. اما این مزیت ممکن است زودگذر باشد. شرکت‌های تکنولوژی این پتانسیل را دارند که این تصور را برهم زنند، به خصوص اگر با بانک‌های کوچک‌تر برای تولید محصولات بدون برچسب (white labled) شریک شوند؛ اما در هر صورت، بانک‌ها با هر شکل و اندازه‌ای این تحول را خواهند پذیرفت یا اینکه ناپدید خواهند شد.