رئیس کل عملگرا در اکو سیستم صنعت بیمه

محمود فراهانی

علی استادهاشمی ششمین رئیس کل بیمه مرکزی طی 12 سال اخیر است و این یعنی به طور میانگین طول عمر مدیریت در بالاترین مقام نظارتی صنعت بیمه حدود 2سال است. چنین میانگینی بدان معناست که اهدافی که راس هرم بیمه مرکزی قصد دارد به نتیجه برساند باید بازه زمانی تحقق حدود دوسال را در نظر بگیرد.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک به نقل از ریسک نیوز محمود فراهانی مدیر مسئول نشریه بیمه داری نوین در جدید ترین سرمقاله این نشریه تخصصی نوشت:

طی سال‌های دهه نود و سال‌های آغازین سده جاری صندلی ریاست در بیمه مرکزی بارها جابجا شده و این امر اگرچه ذاتا نقیصه محسوب می‌شود اما چون به یک پدیده گریزناپذیر تبدیل شده باید آن را پذیرفت تا راه‌های چاره متناسب با چنین عامل بازدارنده‌ای را برای رفع مشکلات و بهبود شرایط فراهم کرد.

علی استادهاشمی ششمین رئیس کل بیمه مرکزی طی 12 سال اخیر است و این یعنی به طور میانگین طول عمر مدیریت در بالاترین مقام نظارتی صنعت بیمه حدود 2سال است. چنین میانگینی بدان معناست که اهدافی که راس هرم بیمه مرکزی قصد دارد به نتیجه برساند باید بازه زمانی تحقق حدود دوسال را در نظر بگیرد.

این بازه طبیعتا ممکن است کافی به نظر نیاید اما واقعیت محیط و اکوسیستمی است که بیمه در آن تنفس می‌کند و البته این تنها مختص به این صنعت نیست بلکه حوزه‌های دیگر اقتصادی و غیراقتصادی در کشور ما با چنین چالش نفس‌گیری مواجه هستند.

یک تحلیل‌گر واقع‌بین دو نگاه را پیشنهاد می‌کند الف: نگاه نقدگرا: نقد چنین چالشي با هدف بهبود با این علم که چنین چالش‌هایی در کوتاه‌مدت قابل بهبود و رفع نیستند. علت آن است که عدم ثبات مدیریت به عنوان یک معلول ریشه در دلیلی دارد که طبیعتا در کوتاه‌مدت آن دلیل تغییر نخواهند کرد لاجرم شاهد کوتاهی عمر مدیریت خواهیم بود.

ب: اما نگاه دوم و البته عملگرا: در نگاه عملگرایانه، مسئول اصلی پذیرش عوامل برون‌زا و غیرسیستمی است. به عبارت دیگر مدیری که مسئولیت می‌پذیرد با علم به اینکه احتمالا دوران مدیریت وی در مرز دوسال است هدف‌گذاری کرده و مسیر سیاست‌گذاری، تدوین استراتژی، تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و اجرا را در دستور کار قرار می‌دهد. در نگاه عملگرا – که هدف این نوشتار بیشتر حول نگاه عملگرایانه پیش خواهد رفت- یک مدیر در گام اول مدل مطالعه وضع موجود را به گونه‌ای انجام خواهد دارد و چالش‌ها و مشکلات را دسته‌بندی خواهد کرد که بیش از 70 تا 80 درصد از چالش‌هایی كه برای رفع آنها اقدام می‌کند دست‌کم در یک تا دو سال رفع خواهند شد. همچنین تحقق فرصت‌هایی را در دستور کار قرار می‌دهد که 70 تا 80 درصدشان در دوسال به بار خواهند نشست. نکته‌ای که در این میان اهمیت کلیدی دارد پیروی از قانون 20 -80 است. یعنی برای اینکه یک مدیر بتواند یک کارنامه قابل اتکا بعد از دو سال برجای بگذارد باید 20 درصد از اهداف خود را به شکل جدی‌تر پیگیری کند به گونه‌ای که مطمئن باشد دست کم این 20 درصد به نتیجه خواهند رسید.

ابزارهای در اختیار یک نگاه عملگرا

ابزارهای در اختیار یک مدیر عملگرا به سه دسته کلی تقسیم می‌شوند: سرمایه‌های درون سازمانی، سرمایه‌های فراسازمانی درون صنعتی و سرمایه‌های فراصنعتی.

همانطور که مشاهده می‌شود این سرمایه‌ها اساسا اقتصادی نیستند و حول سرمایه‌های انسانی(شامل سرمایه‌های انسانی داخل سازمان و در اینجا بیمه مرکزی)، صنفی(شامل سطوح مختلف صف، ستاد، شبکه فروش و تشکل‌های صنفی صنعت بیمه)، دانشگاهی(شامل سطوح علمی و متخصص و صاحبنظر و دانش بیمه‌ای در دانشگاه‌ها و مراکز علمی و دانشگاهی و پژوهشی)، سیاسی(شامل نهادهای حاکمیتی مرتبط با بیمه در قوای سه‌گانه) و اجتماعی(خیل عظیم بیمه‌گذاران خرد و بزرگ) هستند. این سرمایه‌ها اما زمانی به بهترین نحو قابل استفاده هستند که قرار نباشد مدیر با آنان ارتباط برقرار کند در چنین صورتي ‌بخش عمده زمان مدیر صرف برقراری و حفظ ارتباطات خواهد شد. راز موفقیت یک مدیر عملگرا در همسوکردن و همسو نگهداشتن این سرمایه‌ها بوده به گونه‌ای که سینرژی لازم را فراهم کند و در واقع میان‌بری که می‌تواند به یک مدیر عملگرا در تحقق اهدافش کمک شایان کند و در عین حال بازه تحقق اهداف را کوتاه‌تر کند، همین توانایی در همسوکردن و همسو نگهداشتن سرمایه‌های غیراقتصادی مورد اشاره است. طبیعی است در اینجا هم قانون 20- 80 باید رعایت شود یعنی در اولویت قراردادن ایجاد هم‌افزایی در 20 درصدی که ضرورت بیشتر دارد و در عین حال در دسترس است.

وقتی صحبت از سینرژی می‌شود یعنی همسویی نیروهای همه‌ بخش‌های هدف که نهایتا قانون 2+2 بیشتر از 4 می‌شود و همچنین برای حل مشکلات همه فشارها روی دوش یک نهاد قرار نمی‌گیرد بلکه توزیع می‌شود روی کل نهادهایی که بینشان سینرژی ایجاد شده است.

طبیعتا ابزارهای ارتباطات جمعی می‌توانند بسیار موثر باشند اما این ابزارها می‌توانند تیغ دو لبه باشند و اگر قرار است در خدمت تحقق اهداف باشند لاجرم باید به عنوان یک نیرو و سرمایه غیراقتصادی همسو حرکت کنند. همسویی با اینکه در خدمت مدیر باشند تفاوت‌های کلیدی دارد. همسویی واقعی زمانی ممکن است که استقلال هر یک از ابزارهای ارتباط جمعی رعایت شود، و ماموریت‌های ذاتی آن‌ها به عنوان ارکان شفافیت و اطلاع‌رسانی محترم شمرده شود. در چنین صورتی ابزارهای ارتباط جمعی می‌توانند کمک شایانی به ایجاد و تقویت هم‌افزایی بین سرمایه‌های غیراقتصادی مورد اشاره کمک کنند.

اما ابزار اختصاصی که یک مدیر عملگرا در راس بیمه مرکزی دارد و دیگران ندارند اختیاراتی است که قانون به او داده است و وجه تمایز بخشیدن وی با دیگران طی مدت مدیریتش. این وجه تمایز کلید اصلی حرکت است به شرطی که امتیاز محسوب نشود بلکه به‌عنوان یک مسئولیت قلمداد شود. وقتی می‌پذیریم که مسئولیم یعنی نسبت به آنچه در اختیار ما نهاده شده باید پاسخگو باشیم. سوال اصلی اما آنجاست که در قبال چه طیف‌هایی باید این فرایند پاسخگویی به انجام رسد. البته قانون در این‌بخش هم وارد شده و تاکید کرده که بیمه‌گذاران هدف نهایی هستند. طبیعی است همه مردم بیمه‌گذار نیستند اما در جای دیگری از قانون می‌خوانیم « تعمیم امر بیمه» یعنی اینکه بر اساس ابزارهای در اختیار به امر گسترش امر بیمه نیز مبادرت شود و این یعنی پاسخگو بودن و مسئولیت‌پذیری در مقابل مردم.

و در آخر، مقوله باورمندی مدیری است که مسئولیت پذیرفته است. اگر به همه موارد که در بالا بیان شد باور نداشته باشد طبیعتا ضریب موفقیت به حداقل خواهد رسید؛ در غیراین‌صورت شاهد حضور یک مدیر موفق در راس بیمه مرکزی خواهیم بود.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
ممکن است شما دوست داشته باشید
ارسال یک پاسخ

4  ×  1  =