استراتژیهای شاپرک در پیچ و خم‌های جزیره پیمنت/ صنعت پرداخت به ایستگاه ۲۳ رسید
در گفت‌وگو با مدیرعامل شاپرک بررسی شد
شرکت شاپرک در حالی یازدهمین سال فعالیت خود را سپری می‌کند که در افق میان‌مدت خود تاثیرگذاری بیشتری در زیست‌بوم پرداخت الکترونیک کشور و قرار گرفتن بر لبه فناوری را ترسیم کرده است. طی گفت‌وگویی، مهندس سیدکاظم دهقان به‌عنوان مدیرعامل، پاسخگوی سوالات ما درباره آینده شاپرک و استراتژیهای ترسیم‌شده در این مسیر بود.
به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، شاپرک فقط یک شرکت نیست نقشی که این سازمان دارد چند وجهی است. بازوی نظارتی ناظر بر صنعت پرداخت است. مشاوره به ناظر می‌دهد. به نمایندگی از بانک مرکزی بر صنعت پرداخت نظارت می‌کند. در عین حال تلاش می‌کند صنعت پرداخت را راهبری کند. به انتظارات شرکت‌های پرداخت پاسخ می‌دهد. از مغازه‌ای گم شده در کویر لوت تا فروشگاه‌های زنجیره‌ای باید پاسخگو باشد. به مالیاتی، پولشویی، تخلف و… باید جواب دهد. همه اینها باعث شده که شاپرک فراتر از یک شرکت رفتار کند و خود را به گونه‌ای سازماندهی کند که از پس ماموریت‌های محوله برآید. در گفت‌وگو با سيدکاظم دهقان دقیقا به همین پیچ و خم‌ها پرداخته‌ایم.
* آقای دهقان شما پیش‌ازاین اعلام کرده بودید که برای آینده شاپرک در حال تدوین یک برنامه جدید استراتژیک هستید، لطفاً بفرمایید این برنامه دارای چه ویژگی‌هایی است و آیا نهایی شده است؟
قاعدتاً سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی استراتژیک، رکن اصلی حاکمیت شرکتی محسوب می‌شود و از لایه مجمع عمومی و هیئت‌مدیره و اجرای کلان سیاست‌های ذی‌نفعان اصلی این حوزه نشأت گرفته و هویت پیدا می‌کند. در فرایند اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک که از سال 1399 آغاز شده و شهریور سال آینده(1402) به اتمام می‌رسد، برنامه‌ریزی کلان شرکت مبتنی بر ایجاد ظرفیت‌های کامل نظارتی و اجرای الزامات بانک مرکزی در حوزه رگولاتوری است. بر این اساس فرآیندها، پروژه‌ها و اقداماتی که باید انجام شود، طراحی شده و هر ماه پایش می‌شوند و این روند تا شهریور سال آینده ادامه دارد.
* این برنامه سه‌ساله دارای چه ارکانی است؟
تعمیق بخشیدن به الزامات نظارتی، ایجاد ظرفیت‌های نظارتی دقیق‌تر متناسب با مأموریت‌های شرکت، بهره‌مندی از ظرفیت‌های داده‌محور شاپرک در اجرای مأموریت‌های محوله مطابق با اساسنامه و همچنین توسعة نیروی انسانی، ظرفیت‌های فنی و امکانات نظارتی بهتر ازجمله ارکان برنامة استراتژیک هستند.
* آیا در برنامه استراتژیک جدید ساختار سازمانی شاپرک نیز دچار تغییرات شده است؟
بله! در راستای اجرای برنامة استراتژیک و با توجه به اینکه ذی‌نفع اصلی شرکت، دارندگان کارت شناسایی شدند، قاعدتاً باید تغییراتی در ساختار و فرآیندهای اجرایی شرکت ایجاد می‌شد. به همین منظور در ساختار جدید شرکت که در انتهای سال گذشته مصوب شد، یک معاونت به نام “خدمات شبکه پرداخت” اضافه شد؛ هدف اصلی ایجاد این معاونت، تعمیق بخشیدن به سرویس‌هایی است که سرویس‌گیرندگان دریافت می‌کنند و هدف دوم آن جداسازی نگاه نظارتی از نگاه سرویس‌دهندگی است.
استراتژی تأسیس معاونت جدید، حمایت از سرویس‌گیرندگان خدمات شاپرک است. درواقع وقتی بانک مرکزی و شرکت‌های پرداخت، پرداخت‌یار، بانک‌ها و راهبران کیف پول، خدماتی در حوزه‌های فنی، حوزه‌های زیرساختی و تسویه از ما دریافت می‌کنند، حق دارند پیگیر کیفیت سرویس در این حوزه باشند؛ به همین دلیل و در پاسخ به این نیاز، ساختاری تحت عنوان «مدیریت تضمین خدمات شبکه پرداخت» طراحی شده است تا کیفیت ارائه سرویس آنها را مانیتور کند و پیگیر مشکلاتی باشد که آنها ازطرق و کانال‌های مختلف به ما اطلاع می‌دهند.
* اشاره‌ای به “تعمیق بخشیدن به سرویس‌ها“ داشتید، لطفا بفرمایید منظورتان چیست؟
منظور تمرکز بیشتر در اجرای امورات مربوط به نظارت است؛ چون در ساختار قبلی شرکت، معاونت نظارت و توسعه در قالب یک واحد فعالیت می‌کردند و این باعث می‌شد تا ظرفیت نظارتی این حوزه نتواند به‌صورت کامل در اختیار شرکت قرار بگیرد و در مواردی امور توسعه‌ای و نظارتی خلط می‌شد؛ به همین دلیل این دو از یکدیگر تفکیک شدند.
* پس با توجه به تفکیک صورت‌گرفته واحد نظارت نیز باید واجد ماموریت‌های جدیدی شده باشد؟
بله، معاونت نظارت شرکت شاپرک در ساختار جدید در قالب چهار واحد به فعالیت خود ادامه می‌دهد ازجمله مدیریت‌های تدوین مقررات و الزامات، بازرسی و ممیزی، رصد هوشمند و گروه مبارزه با پولشویی و تخلفات که هرکدام وظایف خودشان را انجام می‌دهند.
* با این تفاسیر می‌توان گفت در ساختار جدید به موضوع ممیزی به‌عنوان یکی از فرایندهای مهمی که همواره شاپرک آن را مد نظر داشته، توجه بیشتری شده است.
ممیزی یک فرایند مستمر است که ممیزی سالیانه، ممیزی‌های اصلاحی و موردی را شامل می‌شود. در همین راستا تعداد پارامترها و چک‌لیست‌های مربوطه در سال گذشته حدود 70 درصد افزایش داشته است تا دقت ممیزی افزایش یابد. پارامترهای ممیزی به دو بخش تخصصی و عمومی تقسیم می‌شوند که بخش عمومی شامل امنیت اطلاعات، فرآیندهای اجرای الزامات مرکز داده و تماس، سوئیچ و امن‌سازی سیستم‌هاست. فرآیندهای تخصصی نیز شامل حریم خصوصی، مبارزه با پولشویی، پاسخگویی به رگولاتوری، برخورد با پذیرندگان پر خطر، تجمیع وجوه و مواردی از این دست می‌شود.
* نحوه اطلاع شرکت‌ها از این ممیزی‌ها چگونه است و در صورت رعایت نکردن چه تبعاتی برای آنها دارد؟
نتایج ممیزی‌ها و نقاط ضعف شرکت‌ها به‌صورت محرمانه با جزئیات کافی در اختیار شرکت‌ها قرار می‌گیرد و تا برطرف شدن موانع و موارد، پیگیری‌های لازم انجام می‌شود. بعد از ممیزی اصلاحی و مراقبتی، شرکت‌ها موظف به برطرف کردن مشکلات هستند. جدای از بحث نتایج ممیزی‌ها، رعایت الزامات و مقررات هم بررسی می‌شوند. درمورد نحوه پاسخگویی شرکت‌ها و نحوة اجرای الزامات رگولاتوری و درنهایت با تصویب و ابلاغ بانک مرکزی، موضوع کارمزد متناسب با عملکرد در حال اجراست به شکلی که شرکت‌ها متناسب با نحوة رعایت الزامات رگولاتوری، کارمزدی را از بانک مرکزی دریافت خواهند کرد.
* به کارمزد اشاره کردید، موضوعی که حدود 10 سال است به نتیجه نرسیده، به نظر می‌رسد شاپرک تلاش دارد در مواردی که در دسترس‌تر است اقدام کند و کارمزد را مقولة جدایی می‌داند.
شاپرک رگولاتور حوزه پرداخت نیست؛ بلکه ناظر بر حُسن اجرای الزامات بانک مرکزی است و چه در اجرای الزاماتِ تناسبِ کارمزد با عملکرد و چه در سایر حوزه‌ها، مشاور و پیشنهاددهندة این موارد به بانک مرکزی است و آنها را دنبال می‌کند.
* آیا مدل جدید با مدل کارمزدی فعلی تفاوت کرده است؟
کارمزدی که به هر مدلی و از هر محلی تأمین شود، متناسب با عملکرد به آنها تخصیص پیدا می‌کند.
* پس درواقع در مدل تخصیص بازنگری کرده‌اید و هنوز درمورد اینکه از چه محل‌هایی کارمزد جذب شود، فکر نکرده‌اید؟
در مورد آن فکر و به پیشنهاد تبدیل شده و منتظر تصویب بانک مرکزی است؛ به‌این‌ترتیب فعلاً همین روند وجود دارد تا نظام کارمزدی جدید مصوب و ابلاغ شود.
* مبحث کارمزد حتما خود یک مجال جداگانه می‌طلبد، فعلا برگردیم به موضوع استراتژیک شرکت، این برنامه چه محورهای دیگری را شامل می‌شود؟
یکی دیگر از محورهای اساسی برنامه استراتژیک، حوزة تعمیق بخشیدن به نظارت هوشمند است. محور دیگر، رصد هوشمند یا نظارت‌های داده‌محور با استفاده از تکنولوژی‌های جدید از قبیل هوش مصنوعی است که در برنامه استراتژیک برای آن پروژه تعریف شده و پیگیر آن هستیم.
* در مبحث “نظارت هوشمند داده‌محور“ چه مفاهیم و مواردی را مد نظر دارید؟
شبکه پرداخت داده‌های بسیار ارزشمندی دارد. این داده‌ها، چه داده‌های مربوط به پذیرندگان و دارندگان کارت و چه داده‌های مربوط به تراکنش‌های ایجادشده در شبکه پرداخت باشند؛ ارزش اطلاعاتی بسیار زیادی دارند و بالغ بر 40 میلیارد تراکنش در سال را شامل می‌شود. همة اینها نشان می‌دهند استفاده از ظرفیت‌های داده به‌صورت هوشمند می‌تواند عمده دل‌مشغولی‌های رگولاتور در این حوزه را برطرف کند. هم اکنون انواع سامانه‌های گزارش‌گیری شامل سامانه‌های تحلیل اقتصادی کلان و خرد کشور و همچنین سامانه‌های متعدد نظارتی، مبارزه با پولشویی و مبارزه با تقلب و تخلف در این حوزه داریم که همگی در حوزه نظارت هوشمند تعریف می‌شوند. البته بخشی از این موارد در بولتن شاپرک که به‌صورت ماهانه و منظم از طریق وب سایت شرکت شاپرک منتشر می‌شود، قابل مشاهده است.
* به بولتن شاپرک اشاره کردید، چرا مدل یا نحوة داده‌های این بولتن را متناسب با شرایط روز بازنگری نمی‌کنید؟
بازنگری کلی از باب نحوة مصور‌سازی جداول و نمودارها و هم از باب محتوا انجام شده است؛ بنابراین بخشی از بولتن را تغییر داده‌ایم و با نگاه جدید منتشر می‌شود. همچنین قسمت‌هایی از آن در دورة پایلوت ازطریق لیست سفید در اختیار برخی ذی‌نفعان قرار گرفته است تا نظرات‌شان را دریافت و بعد آن را منتشر کنیم.
عمدتاً این تغییرات به کارایی شبکه پرداخت معطوف است؛ چرا که بعضاً تعداد تراکنش‌ها مورد سوءبرداشت قرار می‌گیرد. هم‌اکنون شرکت‌ها را بر اساس تراکنش‌ها رتبه‌بندی می‌کنند درحالی‌که تعداد تراکنش‌ها از دید ما اطلاعات کمی دارند. در رتبه‌بندی آنچه اهمیت بسیار ناچیزی دارد، تعداد تراکنش‌هاست و ما عمدتاً کارایی بالاتر شبکه پرداخت در کنار رعایت الزامات را برای عملکرد شرکت‌ها مدنظر داریم.
* این بولتن بیشتر مورد استفادة شبکة پرداخت است و تحلیلگران اقتصادی خیلی به آن توجه ندارند درواقع بهره چندانی از آن نمی‌برند.
بولتن شاپرک یکی از گزارش‌های کامل اقتصادی کشور در حوزه شبکه پرداخت است که به‌صورت شفاف و منظم هر ماه در دسترس همه قرار دارد و چه بازیگران عرصه پرداخت الکترونیک و چه سایر تحلیلگران اقتصادی و بانکی می‌توانند از آن استفاده کنند. علاوه بر بولتن، سامانه‌ای به نام “نبض اقتصاد” طراحی و در اختیار برخی از ارکان حاکمیت قرار گرفته است تا با استفاده از تحلیل‌های اقتصادی آن بتوان برنامه‌ریزی دقیق‌تری در حوزه‌های اقتصادی مرتبط با صنوف مختلف صورت پذیرد.
* پیش‌ازاین خطاهای شبکه پرداخت بر اساس مبدأ خطا در بولتن شاپرک بازگو می‌شد، اما ظاهرا در ساختار جدید مباحثی از این دست ازطریق مرکز تماس پیگیری می‌شوند.
CRM شرکت موظف است مشکلات فنی و عملکردی سرویس‌های شرکت را پیگیری و برطرف کند. طبیعتاً پذیرندگان و دارندگان کارت نیز در این حوزه با ما تماس می‌گیرند که بسته به ضرورت به شرکت‌های پرداخت یا ارائه‌دهندگان اصلی سرویس معرفی می‌شوند. خطای سوئیچ شاپرک طی سالیان اخیر بسیار کاهش یافته است و درحال‌حاضر ماندگاری سوئیچ شاپرک 99.99 درصد است.
* بخش عمده‌ای از خطاهای حوزه پرداخت به سمت کاربر رخ می‌دهد؛ به نظر می‌رسد اگر نظارت آنلاین وجود نداشته باشد، تضمین خدمات دشوار و گاهی غیر ممکن شود.
از نقاط مختلفی نبض می‌گیریم؛ یکی از این نقاط بازرسی‌های موردی یا بازرسی‌های سالانه است، طبیعتاً بسیاری از مردم با ما تماس می‌گیرند و گلایه می‌کنند. ما قاعدتاً درمورد یک نوع مغایرت با یک عدد خاصی نمی‌توانیم کمک کنیم؛ چون باید فرآیند بررسی از ابتدای خط طی شود و بایستی با شرکت‌های مربوطه تماس بگیرند؛ ولی تعدد تماس‌ها درمورد مغایرت یا خطاها در یک یا چند شرکت، این سیگنال خطر را برای ما روشن می‌کند که دقت بیشتری در آن حوزه نظارت بر شرکت مربوطه داشته باشیم.
* طبق آمار بخش عمده‌ای (حدود 92 درصد) تراکنش‌های شاپرک ازطریق کارتخوان‌ها انجام می‌شود؛ برای ساماندهی این حوزه به‌ویژه تعدد کارتخوان‌ها چه اقداماتی انجام داده‌اید؟
یکی از دلایل تشکیل شاپرک، تعدد کارتخوان‌ها در مغازه‌ها بود که جدا از بحث ارزبری و اتلاف منابع ملی، هزینه‌های اجرایی شرکت‌ها را تا حدود زیادی بالا می‌برد، ازطرفی سبب رقابت ناسالم در شرکت‌ها برای عودت کارمزد به پذیرنده می‌شد. خوشبختانه با اقداماتی که انجام شده درحال‌حاضر تعداد کارتخوان‌ها در هر مغازه به حدود 2/1 رسیده که به نسبت سه تا چهار سال گذشته بسیار کمتر است. این در حالی است که نرخ رشد تراکنش‌ها تغییر چندان و غیرمتعارفی نداشته است و این بدین معناست که شرکت‌ها با هزینة راهبری و سرمایه‌گذاری کمتری همان کیفیت سرویس را ارائه می‌دهند. امروز میزان اسکناس و مسکوک جاری در کشور به حدود 6/1 درصد رسیده و تجربة شخصی همة ما نشان می‌دهد که در کیف پول‌مان کمتر اسکناس داریم یا اصلاً نداریم و این نشان از ماندگاری، امنیت، ظرفیت و کیفیت شبکه پرداخت است؛ از طرف دیگر اعتماد وافر مردم به شبکه پرداخت را نشان می‌دهد.
* دلیل اصلی این ریزش‌ها و کاهش تعداد کارتخوان‌ها چه بود؟
در فرآیند اجرای ماده 11 قانون پایانه‌های فروشگاهی تعداد زیادی از اینها ریزش کردند؛ ولی عمده آنها تعریف ترمینال بودند، نه خود ترمینال. از طرف دیگر امروز هیچ کس با نقص یا کمبود ترمینال در فروشگاه‌ها مواجه نیست. درواقع ما با گزارشی مواجه نیستیم که فروشگاهی مطالبة کارتخوان کند و نتواند بگیرد. اتفاقاً شرکت‌ها به‌شدت دنبال بازاریابی فروشگاه‌ها هستند. امروز کوچک‌ترین کسب‌وکارها دستگاه کارتخوان دارند؛ حتی جاهایی که کسب‌وکار ثابتی ندارند امکان استفاده از دستگاه کارتخوان برای‌شان فراهم است.
* تعداد کارتخوان‌ها نسبت به واحدهای صنفی تقریباً سه برابر است، این توزیع چگونه اتفاق افتاده است؟
حدود 5.8 میلیون کد ملی در شبکه پرداخت دارای ابزار پذیرش داریم. همچنین درحال‌حاضر حدود 7.7 میلیون واحد صنفی مجزا و حدود 10 میلیون ابزار پذیرش شامل کارتخوان داریم. این بدین معنی است که در برخی موارد یک واحد صنفی چندین ابزار پذیرش دارد.
* آیا بانک اطلاعاتی قابل اتکا درمورد تعداد ترمینال واحدهای صنفی در اختیار دارید؟
هویت تک‌تک ترمینال‌ها در سوئیچ شاپرک تعریف شده است، اگر پذیرنده‌ای ضوابط را رعایت نکنند یا تخلفی انجام شود، به‌سادگی امکان قطع فعالیت ابزار پذیرش وجود دارد؛ به همین دلیل اصلاً ترمینالی نمی‌تواند کار کند بدون اینکه هویت آن تایید شده باشد.
* چند شرکتی بودند که سوئیچ داشتند؛ ولی ذیل یک شرکت دارای مجوز کار می‌کردند. این مدل فعالیت در قالب چه زیرشاخه‌ای برای شما تعریف می‌شود؟
زیرسوئیچ‌ها را به رسمیت نمی‌شناسیم؛ چون هویت قانونی ندارند. شرکت‌هایی که از ضوابط مدیریت سوئیچ‌های شرکت‌های خودشان تخطی کنند، طبق ضوابط بانک مرکزی اعمال مقررات می‌شوند. در ممیزی‌های سال گذشته به‌دقت این موارد شناسایی شدند.
* آیا به شرکت‌های پرداخت در این زمینه نمره منفی دادید؟
مطابق ضوابط ابلاغی بانک مرکزی سوئیچ‌هایی که اظهار نشوند و یا ضوابط شاپرک را رعایت نکنند، نمرة منفی بالایی دریافت می‌کنند.
* آیا به مدیران پرداخت نیز نمره منفی می‌دهید؟
یک آیین‌نامة انضباطی در شبکه پرداخت داریم که شرکت‌ها بسته به درجه تخلف و میزان عدم‌انطباق طبق الزامات بانک مرکزی نمره منفی می‌گیرند و مراتب به بانک مرکزی منتقل می‌شود.
* با ابلاغ نحوه ایجاد شرکت‌های جدید در حوزه پرداخت الکترونیک (PSP) ازسوی بانک مرکزی، آیا تاکنون مجوز جدیدی داده شده است؟
سامانه مربوطه فعال است و تاکنون چهار مجموعه تقاضا داشته‌اند که مطابق ضوابط، مراتب ازسوی بانک مرکزی تحت بررسی و اقدام است.
* اطلاعات بیشتری درباره این چهار شرکت متقاضی مجوز دارید؟
پنل G4B در اختیار بانک مرکزی است؛ چون نقطه تقاضا و بررسی‌کنندة شرایط احراز صلاحیت شرکت‌ها برای مجوزهای جدید، بانک مرکزی است، طبیعتاً باید از این نهاد درمورد آنها سؤال کنید.
* در آیین‌نامه صدور مجوز جدید آمده است که متقاضیان مجوز باید هزار میلیارد تومان سرمایه داشته باشند، این شرکت‌ها حاضرند این‌همه هزینه کنند و مجوز جدید بگیرند درحالی‌که می‌توانند سهام شرکت‌های پرداخت را خریداری کنند، این عطش ناشی از چیست؟
طبیعتاً متقاضیان باید برای فعالیت در حوزه ازطریق مجوز جدید یا خرید سهام شرکت‌های موجود بررسی‌های دقیق اقتصادی را داشته باشند. همچنین شرکت‌های موجود لازم است طی سه سال از ابلاغ مصوبة جدید، خود را با قوانین ابلاغی بانک مرکزی تطبیق دهند. طبیعتاً بخشی از این موارد مربوط به سهم بازار، نسبت‌های مالی و تعداد ابزارهای پذیرش است.
* صدور مجوزهای جدید بیش از یک سال طول می‌کشد؟
بستگی به شرایط دارد که چقدر بتوانند نسبت سهامداری و سایر الزامات مربوطه را فراهم کنند. قاعدتاً در نقطه‌ای که مربوط به شاپرک است بررسی فنی شرکت‌های متقاضی در اجرای الزامات بانک مرکزی است که سعی داریم در اسرع وقت انجام شود.
* آیا شرکت‌های کنونی هم باید سرمایه‌شان را به هزار میلیارد تومان برسانند؟
بله. تعدادی از آنها هم اکنون افزایش سرمایه داده‌اند.
* آیا ممکن است شرکتی لغو مجوز شود؟
مطابق الزامات بانک مرکزی اگر شرکت‌هایی نتوانند طی سه سال خود را با ضوابط منطبق نمایند، لغو مجوز می‌شوند؛ هر چند راه‌حل‌های دیگری همچون ادغام قابل تصور است.
* اقای مهندس دهقان در پایان لطفا از برنامه‌های آینده شاپرک به‌ویژه در زمینه درگاه‌های غیرفیزیکی و رمزریال بفرمایید.
سرویس‌های شاپرک و شأنیت تشکیل شاپرک با دستگاه کارتخوان بود. در ادامه با اقبال مردم به استفاده از ابزارهای پرداخت الکترونیکی، درگاه‌های پرداخت اینترنتی IPG شکل گرفت و شرکت‌ها با محوریت و مدیریت شاپرک این سرویس را به پذیرندگان خود ارائه دادند و همزمان پرداخت‌های مبتنی بر موبایل یا USSD در حوزة پرداخت قبض و شارژ توسعه پیدا کردند.
پرداخت‌های مبتنی بر QR پرداخت‌های متداولی هستند که این روزها درخیلی جاها می‌توانیم آنها را ببینیم. عموماً پرداخت‌های QR با توجه به ملاحظاتی که شرکت‌ها در حوزة پذیرندگی داشتند، مورد اقبال این شرکت‌ها واقع نشد و نتوانست سهم زیادی از بازار را دریافت کند. بااین‌حال، بازطراحی الزامات QR در دستور کار شرکت شاپرک قرار دارد تا با تصویب در بانک مرکزی بتوانیم این فرایندها را داشته باشیم.
دنیای آینده دنیای تأمین مالی خرد و سرویس‌هایی مانند BNPL است که عمدتاً امروز در حوزه کیف‌های پول حلقه بسته آنها را مشاهده می‌کنیم. اینها حوزه‌هایی هستند که بعضی از قسمت‌های آن رگوله نشده و همزمان در شاپرک و بانک مرکزی کار می‌شود تا بتوانیم ساماندهی بهتری در این حوزه‌ها داشته باشیم.