نگاهی به کلان‌روندهای حاکمیتی و تحول دیجیتال/ هارمونی وضع موجود چیست
در گفت‌وگو با معاونین فناوری اطلاعات سه بانک بررسی شد(بخش دوم)
در توسعه تكنولوژی كشور، بازوی عملياتی، هلدينگ تكنولوژی است. هلدينگ آی‌تی بايد به هلدينگ تكنولوژی بانک ها تبديل شود و متخصص داشته باشد و منشأ تكنولوژی و سرمايه‌گذاری را پيدا كند تا پروژه بياورد و به پول بانک جهت بدهد.
به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، داشتن هلدینگ فناوری در بانک ها بیش از آنکه ناشی از نیاز باشد اغلب ریشه در رقابت های فاقد مطالعه و چشم و هم چشمی دارد در عین حال برخی بانک ها هم هستند که توانسته اند با تشکیل هلدینگ فرصت بسازند.
در میزگرد پيش رو نوع رابطه بانک ها و هلدینگ های فناوری با حضور رسول لطفی آذر؛ معاون فناوری اطلاعات بانک ملت، علیرضا ماهیار؛ معاون فناوری اطلاعات بانک ملی ایران و نوش آفرین مومن واقفی؛ معاون فناوری اطلاعات بانک دی بررسی شده است.
بخش اول این میزگرد را با عنوان ” این هزینه سازها/ نگاهی به رابطه هلدینگ های فناوری و معاونت فناوری بانک ها ” خواندیم. در ادامه با ما همراه باشید.
* آقاي ماهيار اكوسيستم در این بحث اهمیت بسیاری دارد؛ مثلاً بانک ملی از یک طرف شركت خدمات را دارد كه به بخشي از نيازهايش پاسخ مي‌دهد و از طرف دیگر هلدينگ سداد و شركت‌هاي زيرمجموعه را دارد و مسئوليت آنها با معاونت فناوري و بانك است؛ لطفاً از این زاویه به مسئله بپردازید.
ماهیار: به نكتة بسیار خوبی اشاره کردید. ایجاد توازن هارموني و هم‌افزایی بین شركت‌هاي مختلف حوزة آی‌تی بانك كار بسيار دشواری است. بیشتر اوقات دنبال رقيب فرضي هستيم؛ گاهی شرکت سداد، شرکت خدمات را رقيب خود مي‌داند و به‌جای ایجاد اتحاد، رقابت شکل می‌گیرد يا تعریف و تمجیدهای بی‌مورد رؤسا و مديران از شرکت‌های آی‌تی یکی دیگر از عوامل است. درواقع معتقدم؛ اگر منطقي وجود نداشته باشد همة اینها به يك شكست استراتژيك تبدیل می‌شود؛ بنابراین اگر بتوانيم بین شرکت‌های آی‌تی بانک هارموني ایجاد کنیم موفق هستيم.
* به این ترتیب معتقدید که این هارمونی در وضع موجود حاكم نيست؟
ماهیار: ما سعی کردیم در بانك ملي این هارمونی را تقويت كنيم. دوستان به حقوق و مزایای مدیران بانکها اشاره کردند که باید بگویم درحالی‌که كارشناسان در شركت‌های تابع قانون کار حدود 40 درصد افزايش حقوق قانوني داشتند؛ کارکنان بانک‌های دولتی مشمول قانون خدمات كشوري هستند.
ما درمورد بانك ملي صحبت می‌کنیم که 30 درصد تراكنش‌هاي شتاب را به خود اختصاص داده و در تراكنش‌هاي شاپركي سهم بيشتري دارد. بانکی كه وقتی در نقطه‌ای از کشور زلزله مي‌آيد یا سیل جاری می‌شود، پیشتاز ارائه تسهیلات به هموطنان است. درحالی‌که بانك ملي از منابع دولتي استفاده نمي‌كند؛ بلکه از سرمايه‌گذاري سهامدارانش استفاده مي‌كند.
نکتة دیگر اینکه ما بر مبناي تحليلي که دیلویت در سال 96 انجام داده، برآوردي کردیم در هلدینگ داده‌ورزی سداد حدود 3500 نیروی انسانی داریم؛ اگر تمام نيازهاي بانك را طی یک سال آینده در سداد برطرف نماییم باید 3500نفر را به 7500نفر افزایش دهیم؛ ولی این کار غیرممکن است. تنها کاری که از دست ما برمی‌آید این است که نيروهاي موجود را نگهداری کنیم و از خروج آنها جلوگیری نماییم؛ چون از ابتدای امسال تا به امروز تعداد قابلتوجهی از مجموعة سداد به خارج از كشور مهاجرت کرده‌اند.
زماني مسئلة ما خروج نیروهای انسانی آی‌تی از کشور بود؛ اما امروز بسیاری از آنها در شركت‌هاي صنعتي يا غيربانكي اقتصادي كه كارهاي بانكداري نوين انجام مي‌دهند يا در حوزه پِيتِك فعالیت می‌کنند مشغول به کار می‌شوند و حقوق‌شان چهار برابر است؛ بنابراين جذب نیرو به اندازه خروج نیرو نيست. از طرف دیگر حجم كاری را که باید در بانک ملی بر اساس برنامه تحول ديجيتال انجام شود به ظرفيت نيروي انساني تقسيم كرديم و به این نتیجه رسيديم که باید بيشتر از اندازة موجود نيرو داشته باشيم. راهكار چیست؟ اينجاست كه می‌گویم باید رویکرد هلدينگ تغییر کند و ديگر دنبال شركت‌سازي و شركت زدن و بزرگ كردن نباشد. اينجاست كه مي‌گويم؛ اتفاقاً بايد به سمت شركت‌هاي دانش‌بنيان، استارت‌آپ و نوآور رفت؛ اگر مشكلات موجود را با روش‌هاي سنتي حل كنيم، قطعاً نسخة باطلي مي‌پيچيم؛ يعني بايد با تفكر ديگری سراغ آن برویم.
نکتة دیگر اینکه چرا بانکها با یکدیگر همكاری ندارند و يك كار مشترك انجام نمی‌دهند؟ ما در بانک ملی به این نتیجه رسیدیم که پروژة زیرساخت مواقع بحران را آغاز کنیم و قصد دارم با تمام بانکها تماس بگیرم و بگویم که حاضريم در اين خصوص با شما همکاری کنیم، درحالی‌که همة امکانات لازم موجود است. بانک ملی فضای مورد نیاز و پهناي باند مطلوب و سایر موارد دیگر را در اختیار دارد. فقط بانک‌های مختلف باید در این حوزه سرمايه‌گذاري كنند و سرورهايشان را در آن قرار دهند. همکاری بین بانکها بسیار کم بوده، اما تا بخواهید كارهاي موازي انجام داده‌ایم.
*جناب لطفی‌آذر نظر شما چیست؟
لطفي‌آذر: بخش‌های مختلف در كشور عملاً حاضر به خلق ثروت با كمك یکدیگر نیستند. يك هلدينگ باید چند شركت آی‌تی داشته باشد؟ آیا می‌توان برای هر نیازی که لازم است یک شرکت ایجاد کرد؟ باید به این مسئله قائل باشیم که مديران هلدينگ روبات نيستند و هلدينگ بايد ورودي و خروجی داشته باشد. منظور از خروجی چیست؟ وقتی ديتاسنتر خدمات با نام «شركت زيرساخت امن تراكنشي» در مناقصه پیروز مي‌شود درواقع صاحب دانش است که توانسته ديتاسنترهاي بانكی همچون بانک ملت را بچرخاند؛ بنابراین باید شركتي را كه 10 سال سابقه دارد، نت‌ورك چرخانده، دانش دارد، 380 نیروی انسانی دارد و SOC دارد وارد بورس کنیم و اگر اين تفكر فرهنگي نیز كه آقاي دكتر به آن اشاره کردند اصلاح شود مشکلات مرتفع می‌شوند.
گاهی مثلاً اعلام می‌شود که فلان بانك به يك شركت زيرساخت نیاز دارد و این بانک فقط هزار ميليارد تومان بابت كسب مجوز پرداخت می‌کند و از طرفی شركت زيرساخت به دانش لازم و مهندسان متخصص نیاز دارد که همین امروز جمع کردن 100 متخصص نت‌ورك کنار یکدیگر چالش بزرگی است. بانک‌های خصوصی تصور می‌کنند؛ اگر 30 درصد مثلاً سهام شركت زيرساخت بانك ملت را خریداری کنند پول‌شان را در اختیار بانک ملت قرار داده‌اند درحالی‌که اصلاً این‌طور نیست و این کار فقط از هزینه‌های سربار جلوگیری می‌کند؛ بنابراين يكي از راهكارها براي اینکه تعدد شركت‌های آی‌تی در بانك‌ها شكل نگيرد این است که فضای مناسب همکاری فراهم شود.
* بهسازان چند سالي تلاش كرد تا از بانك ملت فراتر برود؛ اما خيلي موفق نشد. علت آن را چه می‌دانید؟
لطفی‌آذر: بهسازان در دوراني تلاش كرد تا محصولاتش را بفروشد از طرفی اگر بانك ملت کر بانك سپه را دریافت می‌کرد، سرويس خدماتش تحت‌الشعاع قرار می‌گرفت. نكتة دیگر اینکه بانک ملت 150 سرويس و محصول دارد، اما بانک سپه برای خرید سرویس پیشرفته‌ترین محصولات را می‌خواهد در این حالت بانک ملت باید 50 الی 100 سرويس خود را به رقیبش هبه کند. نگاه این بانک اين نبود كه 250 ميليارد تومان پول دریافت می‌کند و قيمت تمام‌شدة محصول آن شركت کاهش می‌یابد.
امروز بانک ملت باید پنجمین ديتا سنتر خود را بسازد چون فضا بسیار كم است و واقعا امكاناتي در كشور نيست كه با اين حجم بتوانيم اجاره كنيم. سامانة ستاد بانک ملت به يك ابرديتا تبدیل شده است.
* اگر يك شركت خصوصي همه اين خدمات را ارائه دهد چطور؟
لطفی‌آذر: طبيعتاً بسیار خوب است. ما از تمام هزینه‌ها اطلاع داریم و قطعاً از این مسئله استقبال می‌کنیم. معتقدم بايد در هلدينگ‌ها، شركت‌هاي حرفه‌اي ایجاد کنیم تا این شرکت‌ها صنعت را توسعه دهند. بانك‌ها در حوزة آی‌تی پيشرو هستند؛ چون هزینه صرف می‌نمایند و شركت‌هاي هاي‌تك ایجاد می‌کنند.
امروز مرتب از نسخة الكترونيك در تأمین اجتماعی صحبت می‌شود؛ اما پهناي باند كشور جوابگوی یک داروخانه نیست. ما سال‌هاست در این حوزه فعالیت می‌کنیم و می‌دانیم راه‌اندازی یک کر در اِسكيل بانك ملت يعني چه؟
* بانك‌ها كمتر موفق شده‌اند با همکاری یکدیگر شركتي را تأسيس كنند؛ اما توانستند بانك قرض‌الحسنه مهر را با همکاری هم تأسيس کنند و امروز این بانك در سایز خود بانک موفقی محسوب می‌شود.
لطفی‌آذر: این بانک بر اثر جبر تشکیل شد نه بر اثر تفاهم.
* شاپرك هم به نوعي حاصل سهامداری بانکها بود که بر اثر جبر تشکیل شد.
لطفی‌آذر: ما امروز يك هلدينگ آی‌تی نيستيم. تفكر درست نیز تفکری است که دوستان به آن اشاره کردند؛ ما بايد تغيير رويكرد دهيم و از هلدينگ تكنولوژي به بازوي بانك و متخصص تكنولوژي در حوزة مثلاً مهندسي پزشكي تبدیل شویم؛ به تعبیر دیگر بايد متخصص داشته باشيم تا بانك سرمايه‌گذاري کند و از حوزة پزشكي پول دربياورد. مگر قرار است بانك هلدينگ‌های متفاوت برای حوزه‌های گوناگون راه‌اندازی کند؟ نه این‌طور نیست. بانك‌هاي دنيا هدف‌شان و نوع فعالیت‌شان روشن است؛ اما ما از نظر ساختاري در بانکها دچار مسئله و چالش هستیم.
بانك ملي در دورانی دنبال ایجاد بانكداري جامع بود. در اصل خود بانك بايد هلدينگ و گروه مالی داشته باشد و يك بانك آن ريتيل و يك بانك آن شركتي و يك بانك آن تجاری باشد و یک شرکت هاي‌تك هم داشته باشد تا اگر قصد دارد در حوزه تكنولوژي سرمايه‌گذاري كند این شرکت پاي كار بیاید.
در دوراني توسعة آی‌تی مطرح بود؛ اما امروز در توسعة تكنولوژي كشور، بازوي عملياتي، هلدينگ تكنولوژي است. امروز آقاي دكتر ماهيار در معاونت فناوري بانك 30 درصد ظرفيتش را باید برای روي پا ماندن بانك ملي در حوزة سرويس صرف کند و 70 درصدش را صرف خط‌دهی و روشن کردن مسیر بانک برای سرمايه‌گذاري.
معتقدم هلدينگ آی‌تی بايد به هلدينگ تكنولوژي بانك‌ها تبديل شود و متخصص داشته باشد و منشأ تكنولوژي و سرمايه‌گذاري را پيدا كند تا پنج پروژه بياورد و به پول بانك جهت بدهد. امروز به جاي ساختمان‌هاي مركز خريد، 150 كارخانه در حوزه توليد دارو شکل گرفته است، یعنی بانك وام نداده، بلکه خود او سرمايه‌گذاري كرده است.
* بانك‌ها زيرساخت‌هاي نوآوري در قالب شركت یا مرکز راه انداخته‌اند؛ ولي موفقیت کمی در محصولاتی که تجاری‌سازی شوند داشته‌اند. علت را چه می‌دانید؟
لطفی‌آذر: بانك‌ها در حوزة فرايندهاي اجرايي ورود می‌کنند؛ اما بايد 10 فين‌تك خریداری کنیم تا يكي از آنها به ثمر برسد؛ اصلاً اين‌طور نيست كه با خرید اولين فين‌تك موفق شویم. امروز تپسي و اسنپ با این عظمت و بزرگی، زيان‌ده هستند؛ بنابراين تغيير رويكردهاي هلدينگ‌ها مي‌تواند بازوي درآمدزايي بانك‌ها باشد. آی‌تی در دورانی با رشد مواجه بود؛ اما به دلیل کمبود دانش و ناتواني در جذب نيروي انساني، امروز تكنولوژي اطلاعات در آن مسیر قرار ندارد.
* خانم مؤمن‌واقفي، چه راهكارهايي مي‌تواند به بهبود وضع موجود كمك كند؟
مؤمن‌واقفی: با توجه به صحبت دوستان اولين قدم نيازسنجي واقعي در داخل هر بانك و انتخاب استراتژی مناسب با شرایط موجود است؛ متأسفانه امروز الگوبرداري‌هاي اشتباه، بزرگ‌ترين چالش صنعت بانكي محسوب می‌شود که هر نوآوري را نیز در معرض نابودی قرار داده است. اگر برنامه‌ای ایجاد شود همه از روی آن کپی می‌کنند و با فاصله چندماه همه بانکها ویژگی یکسان در محصول دارند. امروز متاسفانه در برخی بانکها هنوز فناوری هدف اصلی در نظر گرفته شده است درحالی‌که فناوری فقط و فقط وسیله طراحی مدل‌های کسب‌وکار متنوع بایستی باشد.
بانکها باید بپذیرند با ایجاد شرکت‌های جدید با آن‌همه سربار مدیریتی نمی‌توانند در زمینه خلق سرویس با هزینه مناسب بهتر از شرکت‌های استارت‌آپ عمل نمایند. استارت‌آپ‌ها با هزینه بسیار کمتری در حوزه فناوری تولید محصول می‌کنند و قیمت تمام‌شده محصولات در شرکت‌های بانکها به دلایلی که تا اینجای بحث چندین بار اشاره شد بالاست. این رقیبان جدید در صنعت در دهه 70 و 80 وجود نداشتند.
بانکها نیاز به تحلیل‌گر کسب‌وکار دارند به‌ویژه کسب‌وکارهای فناوری‌محور. خلاصه کنم اگر نیاز یک بانک در اواخر دهه 70 ایجاد شرکت تخصصی حوزه فناوری بود، و این رویکردی درست بود، به نظرم می‌رسد در سال 1401 توجه به حوزه کسب‌وکار فناوری‌محور و ایجاد اکوسیستم دیجیتال نیاز یک بانک است.
* این مسئله درواقع همان گذار به استراتژي‌هاي نوآورانه‌محور است.
مؤمن‌واقفی: دقيقاً و معتقدم وضع موجود به يك بازنگري جدي نیاز دارد. به‌جاي شعارهايي مانند نوآوري و نئوبانك و … که هر از گاهی یکی از آنها در کشور مُد می‌شود، نگاه و رویکرد نوآورانه در مدل‌های کسب‌وکار مزیت رقابتی بانک‌های پیشرو خواهد بود.
* آیا ممکن است زمانی به بن‌بست برسیم؟
مؤمن‌واقفی: به نظرم امروز به بن‌بست رسيده‌ايم، فقط به روی خودمان نمی آوریم. اگر بانکها از هزینه و درآمد شرکت‌هایشان آمار شفافی ارائه می‌دادند همه‌چیز روشن بود. اغلب شركت‌هاي فناوري بانك‌ها دست در جيب بانك‌ها دارند و این نشان می‌دهد که اغلب بانکها شرکت‌دارهای خوبی نیستند. نگرش‌های غیرعلمی و رويكردهاي كوتاه‌مدت بر اساس مصالح فردی، قطعا با توجه به افزايش هر روزه هزینه‌ها، به‌تدریج بانکها را زمینگیر خواهد کرد.
* بانك‌ها جديداً جسارت كرده و از تعداد شعب‌شان کاسته‌اند. آیا به نظرتان آنها جسارت می‌كنند که از تعداد شركت‌هاي‌شان نیز کم کنند؟
مؤمن‌واقفی: کاستن از تعداد شعب به نظر ساده‌تر از کاستن از تعداد شرکت‌هاست. چون معمولاً در شركت‌ها در لایه مدیریت افرادی هستند که جدایی‌شان از صندلی‌های مدیریتی کمی چالش دارد! به‌هرحال تاکید می‌کنم هدف در بانک باید حفظ منافع سهامداران و مشتریان در راستای تحول اقتصادی کشور باشد و برای این هدف بزرگ، رویکرد تحول‌گرایانه، بر اساس اکوسیستم‌سازی دیجیتال و مدل‌های کسب‌وکار نوین و جدا از منافع فردی افراد، اولویت اصلی هر بانک است.
ماهيار: معتقدم در سال 2025 دیگر نئوبانک بحث تحول ديجیتال نيست. اعتقاد من را چند مؤسسة بزرگ مثل ارنست اند یال یا مكنزي هم تصديق مي‌كنند. فصل حذف كردن شعبه هم نيست، فصل ارائة خدمات متنوع به مشتريان در يك فضاست؛ آن فضا مي‌تواند فضاي ديجيتال یا فضاي حضوري شعبه باشد؛ ولي دیگر مدل باجه حذف شده است. این مدل می‌گوید که سه كاغذ كثيف بايد از كف بانك‌ها حذف شود؛ اول سندهاي حسابداري، دوم چك و سوم كپي مدارك. امروز بحث CSP و بحث پلتفرم‌هايي كه بتوانيد محتوای ديجيتال را توليد و امضا را از مشتري دریافت کنید و عملاً پر كردن فرم‌ها را بر عهدة مشتریان بگذاريد مطرح مي‌شود.
شما بايد ذهن‌تان را نه در حوزة آی‌تی، بلكه در فرهنگ بانك از هیئت مديره یا مجمع دریافت کنید. به عبارتی باید مجمع تكليفِ حوزة تكنولوژيك یا تحول ديجيتال را به بانك ارائه دهد نه اینکه حوزة فناوري بگوید که باید ديتاسنتر راه‌اندازی کنید. باید هیئت مديره برنامه‌ها را بر آن اساس قرار داده و هیئت عامل آنها را اجرا كند؛ ولي امروز 70 درصد وقت ما درگير عملیات و رفع روزمرّگي است و اين عدد به نظرم عدد خطرناکی است؛ چون این عدد در بانكداري وضعیت بدتری دارد؛ يعني اگر هشت ساعت در روز كار كنيم به جایی نمی‌رسیم؛ من شخصاً با 16 ساعت کار در روز و کار در پنجشنبه‌ها و جمعه‌ها می‌توانم قضايا را مدیریت کنم. بالاخره موتور ما تا چه موقع مي‌تواند كار كند و تا چه حد توان داریم؟
اگر فرهنگ در تمام لایه‌های بانک تغییر کند، بسیاری از مشکلات مرتفع می‌شود.
* لطفاً به راهکارها اشاره کنید.
ماهیار: مهم‌ترین راهکار فرهنگ‌سازي است. چه كسي مي‌تواند فرهنگ‌سازی کند؟ رسانه‌ها.
* به نظرم فرهنگ‌سازی باید از بالا جاری شود.
ماهیار: اتفاقاً تفکر من متفاوت از این است. این چیزی است که باید در تمام بدنه جاری شود. در واقع تمام بدنه باید نشریة شما را مطالعه کنند. برای ایجاد تغيير سه راهکار داریم؛ راه‌حل اول فرهنگ، راه‌حل دوم فرهنگ و راه‌حل سوم بازهم فرهنگ. اگر فرهنگ تحول ديجيتال در آدم‌ها، سيستم‌ها و ساختارها شكل بگيرد، مطمئن باشيد همه‌چيز حل مي‌شود؛ ولي اين همان تفکری است که بايد اتفاق بيفتد؛ يعني شعبه بايد دنبال اين باشد كه با فلان فين‌تك كار كند و آن فين‌تك را به بانک بیاورد درحالی‌که امروز وقتی فین‌تکی وارد شعبه می‌شود مدیر شعبه می‌گوید ما خدمت نمی‌دهیم، و او مي‌رود شعبه بانك خصوصي و آنجا هم موفق مي‌شود. اين آن فرهنگي است كه باید تغییر کند.