این هزینه سازها/ نگاهی به رابطه هلدینگ های فناوری و معاونت فناوری بانک ها

در گفتگو با معاونین فناوری اطلاعات سه بانک بررسی شد(بخش اول)

داشتن هلدینگ فناوری در بانک ها بیش از آنکه ناشی از نیاز باشد اغلب ریشه در رقابت های فاقد مطالعه و چشم و هم چشمی دارد در عین حال برخی بانک ها هم هستند که توانسته اند با تشکیل هلدینگ فرصت بسازند.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، هلدینگ های فناوری مالی چه نوع رابطه ای باید با معاونت فناوری بانک ها داشته باشند؟ در اکوسیستم بانکداری شاهد سه نوع هلدینگ هستیم یکی هلدینگ های فناوری که کاملا ذیل یک بانک تشکیل می شود و تابع سیاست های بانک است. نوعی دیگری از هلدینگ ها مستقل از بانک ها هستند و برخی نیز سهامدار بانک دارند اما تمام سهام متعلق به یک بانک نیست. در عین حال برخی بانک های کوچک هم هستند که به تشکیل هلدینگ دست زده اند در حالی که چندان ضرورتی برای این کار نداشته اند و می توانستند از ظرفیت های هلدینگ هایی که سهامدار بانک ندارند استفاده کنند.

در میزگرد پيش رو نوع رابطه بانک ها و هلدینگ های فناوری با حضور رسول لطفی آذر؛ معاون فناوری اطلاعات بانک ملت، علیرضا ماهیار؛ معاون فناوری اطلاعات بانک ملی ایران و نوش آفرین مومن واقفی؛ معاون فناوری اطلاعات بانک دی بررسی شده است.

* آقاي لطفي‌آذر در محور اول قصد داریم شاخصه‌ها و استانداردهای ارتباطی و تعاملی بین معاونت فناوری و هلدینگ های فناوری بانک‌ها را با نگاه فرآیندی مرور کنیم. از منظر شما چه شاخص‌های کلیدی را باید مدنظر داشته باشیم؟

لطفی‌آذر: رويكرد سهامداران اصلي در روية پیش‌روی هلدينگ‌ها اهمیت بسیاری دارد؛ اگر رويكرد بانك اين باشد كه هلدينگش تراز شركت‌ها و سود و زيان آنها را كنترل كند، هلدینگ به این سمت می‌رود که البته افراد بسیاری فعالیت هلدینگ‌ها را نه عملياتي؛ بلکه فعالیت مديريتي می‌دانند آنها معتقدند؛ روی عمليات سود و ثبت و ضبط شركت‌ها مدیریت می‌کنند و کار آنها بسیار استراتژيك نیست؛ چون هر كدام از شركت‌ها هیئت مديره دارند، خود تصميم‌گیرنده هستند و در نهایت مجوزي از هلدينگ دریافت می‌کنند.

من بر اثر تجربه، هلدينگ عملياتيِ تصميم‌ساز و استراتژيست را مي‌پسندم كه در چارچوب سياست‌هاي بانك حركت كند؛ البته اين روند چالش‌هايي دارد و همگامي مجموعه شركت‌هاي آی‌تی بانك براي بانك ارزش افزوده‌هايي دارد؛ وقتي هلدينگ، عملياتي م‌‌شود، انتظاراتي كه بانك از مجموعة شركت‌هاي خود دارد، مي‌تواند با كانال هلدينگ به مسيري كه انتظارات بانك را تأمين کند برسد؛ ازجمله حوزة امنيت، حوزة سرويس خدمات و … .

لطفی آذر

رویکرد دوم این است که بانک در نقاط بسیاری تلاش دارد تا هلدينگ براي توسعة سرويس و خدمات بانك کوشش كند؛ ولي در فرايندهاي دروني بانك به دلیل بدنة گسترده آن اين شعار هميشه يك‌طرفه است.
بانک از هلدينگ انتظار دارد تا نيازهاي او را برآورده کند؛ ولي در جلسات‌شان با مشتریان بزرگ آنها را فراموش می‌کنند. ما به اپراتورهاي كشور سرويس ارائه مي‌دهيم و آنها ميلياردها تومان تسهيلات دریافت می‌کنند؛ ولي همين كه از آنها می‌خواهیم تا از درگاه‌شان استفاده کنیم مخالفت کرده و شروطی تعیین می‌کنند.

به نظرم ازجمله شاخص‌هايي كه می‌تواند تعامل بين بانک و هلدینگ را بسنجد تعهد به پايبندي به ارتباطات دو طرفه است؛ يعني شما سرويس و خدمات پايدار به من می‌دهید، من هم تضمين مي‌كنم که در چرخة شعبه‌هایم و در چرخة عمليات بانكي‌ام فضايي ايجاد كنم كه هلدينگ به سود واقعي برسد.

* خانم مؤمن‌واقفي، از نظر شما چه شاخ‌‌هايي وجود دارد تا بر اساس آنها بتوانیم کیفیت ارتباط تعاملی معاونت فناوری بانک و هلدینگ فناوری را ارزيابي كنيم؟

مؤمن‌واقفی: به نظرم می‌رسد یک بانك هدفی مشخص و تعريف‌شده دارد و آن تضمین منافع سهامداران است. بانک یک بنگاه اقتصادی است و باید هر تصمیمی در آن براساس هزینه منفعت و تضمین منافع حداکثری سهامداران و حفظ اعتماد مشتریان باشد. بانک موسسه غیرانتفاعی نیست، پس هر شاخصی که در حوزه فناوری و شرکتهای فناوری بانک و یا اصولا در حوزه هلدینگ‌های بانک گرفته می‌شود صرفاً در راستای ارزیابی میزان تحقق همین اهداف معنا می‌دهد؛ اگر شرکتی داریم که شاخص موثری در این حوزه ایجاد نمی‌کند، بانک نیاز به بازبینی استراتژی‌های تعریف‌شده خود در حوزه شرکت دارد.

معیارهای سنجش و شاخص‌ها در بانک‌های مختلف درخصوص الگو و کیفیت تعاملی بین حوزه فناوری بانک و شرکت‌های این حوزه متفاوت هستند و نمی‌توان الگوی یکسانی برای همه بانک‌ها لحاظ نمود. هرچقدر ساختار داخلی بانک توانمندتر و بالغ‌تر باشد امکان ایجاد و مدیریت شرکت‌ها و هلدینگ‌های موفق بیشتر است و اگر بانکی قبل از رسیدن به بلوغ و توانمندی مدیریت و حاکمیت شرکت‌ها، ایجاد شرکت‌ها و هلدینگ‌ها را در دستور کار قرار دهد و صرفاً از سایر بانکها کپی‌برداری کند عموما صرفاً یک منبع هزینه ایجاد می نماید.

مومن واقفی

* بانك در ابتدا بايد از نياز به تعريف برسد. بر اساس آنچه شما بیان کردید آیا می‌توانیم بگوییم بانك‌ها نتوانسته‌اند به‌درستی نيازشان را شناسايي کنند تا تعريف درستي درباره نحوه ارتباط ارائه دهند و بنابراين داشتن شاكله‌اي از نيازها و تعريف، مقدمة مهمي محسوب می‌شود؟

مؤمن‌واقفی: دقيقاً نکته درستی را اشاره فرمودید. قاعدتاً با ایجاد شرکت دنبال خلق یک ارزش افزوده ویژه هستیم. این ارزش و این نیاز برای هر بانک متفاوت از بانک دیگر است و باید ابتدا تعریف دقیقی از آن داشته باشیم. ممکن است از جنس مديريت بهینه هزينه یا ریسک باشد؛ یا افزایش سودآوری را دنبال کنیم، خلق ارزش با ایجاد مزیت رقابتی در حوزه ارائه خدمات متمایز، متنوع، نوآورانه و چابک ممکن است محقق شود و نیاز مشتری بانک و درنتیجه جذب منابع و افزایش سودآوری سهاداران تحقق یابد. همة اینها شاخص هستند؛ اگر به این نتیجه برسیم که شرکتی ایجاد کرده‌ایم که هیچ نقشی در شاخص‌های بهبود عملکرد بانک ندارد و فقط هزینه‌های‌مان در حال افزایش است، باید در صحت انتخاب رویکرد شک کنیم.

یک نکته دیگر را هم اشاره کنم که با بحث تحول ديجيتال و مفاهیم مربوطه و پارامترهای متعدد موثر در صنعت بانكی ازجمله شرايط اقتصادي و سياسي کشور و سرعت تغییر فناوری‌های بانکی، نمي‌توان تصميمي گرفت و معتقد بود که این تصمیم که مثلا 5 سال پیش گرفته شده است امروز هم درست است. دنیای امروز نیاز به تصمیم‌گیری سریع و چابک بر اساس پارامترهای به‌روز دارد. عصر تحول دیجیتال، عصر تحول سریع مدل‌های کسب‌وکار و استراتژی‌های مربوطه است و بازتعریف نیازها در این زمان یک رویکرد مستمر است.

* شاخص ديگري که می‌توان به این شاخص‌ها اضافه کرد داشتن يك فهم مشترك است. بسیاری از اوقات هیئت مديرة بانك و مديرعامل آن فهم مشترك با هلدينگ‌ها را ندارند؛ چون به تقليد يا چشم و هم‌چشمي با شركت‌هاي ديگر هلدينگ راه انداخته‌اند.

مؤمن‌واقفی: درست می فرمایید. برخی بانك‌ها ساختار بالغ و هلدينگ‌هاي بسیار قوي دارند؛ اما برخی بانك‌های دیگر که بدون تشخیص نیاز و درحالی‌که عمده فعالیتهایشان برون‌سپاری شده است، صرفا با کپی‌برداری استراتژی بانک دیگر شرکت‌های فناوری ایجاد کرده‌اند وعملا فقط هزینه ارائه خدمات را چند برابر افزایش داده‌اند.

* در واقع دو لايه برون‌سپاري شده است.

مؤمن‌واقفی: بله و این به معنی چند برابر کردن هزینه‌هاست.

اجازه دهید نگاه ديگري هم داشته باشيم. بانك به دو دلیل ممکن است هلدینگ ایجاد کند: یا برای حوزه سرمایه‌گذاری است که در آن صورت شاخص‌های مالی در این حوزه مشخص است و توجیه وجود یا عدم‌وجود شرکت، سودآوری است و معمولا واحدهایی از جنس مالی و سرمایه‌گذاری بر آن نظارت مالی دارند و یا شرکت بانک از جنس ماموریتی است. عموما شرکت‌های فناوری بانک‌ها از جنس ماموریتی تشکیل شده‌اند. در مدل دوم حوزه فناوری ناظر عملکرد شرکت است و قاعدتا شرکت باید خلق ارزشی داشته باشد که در فناوری بانک ممکن نیست. نقش واسطه‌گری در هیچ مدلی توجیه ندارد.

ماهیار

* آقای ماهیار از نظر شما چه شاخص‌هاي مهمي در ابتدا باید تعيين شود تا بانک و شرکت هلدینگ بر اساس آن شاخص‌ها يك ارتباط متقابل داشته باشند؟

ماهیار: به نام خدا. باید عرض کنم سابقه ایجاد شرکت‌های هلدینگ یا فناوری توسط بانک‌ها به دهه 60 و 70 بر می‌گردد که در این خصوص بانک ملی ایران پیشرو بوده است. ایجاد شرکت ملی انفورماتیک نمونه بارز آن است که توسط بانک ملی ایران و بانک مرکزی ج.ا.ا ایجاد گردید و با حمایت همه‌جانبه آقایان امیر اصلانی(مدیر عامل وقت بانک ملی)، توحیدی و وادیدار (اعضای هیئت مدیره بانک ملی) و همچنین آقایان دکتر مصطفی الهی(مشاور اجرای بانک مرکزی)، مرحوم دکتر نوربخش و جناب دکتر عادلی (رئیس کل وقت بانک مرکزی) و سایر عزیزان این امر به نتیجه مطلوب رسید و امروز با گروه ملی انفورماتیک که شامل شرکت‌های خدمات، فرادیس، خدمات کیش، شاپرک، کاشف و سایر شرکت‌های گروه است روبرو هستیم؛ اینجا باید تأکید کنم با توجه به شرایط آن روز بانک‌ها، اگر این امر صورت نمی‌پذیرفت شاید پیشرفت بانک‌ها در حوزه آی‌تی و خدمات‌رسانی به این وسعت انجام نمی‌شد. ایجاد این شرکت‌ها در قالب بخش خصوصی، موتور محرکه فناوری بانک‌ها را روشن نمود و آنها را به سمت دگرگونی در حوزه آی‌تی سوق داد. تمام بانک‌ها حتی در شرایط فعلی هم با تغییرات مشکل دارند. اینکه در آن زمان دگرگونی در خدمات‌رسانی ایجاد شد، پروژه بسیار بزرگی بود.در آن دوره مردم مشتری شعبه بودند و نه مشتری کل بانک که به این معنی است شما در هر شعبه حساب داشتید منجر به خدمات‌رسانی می‌گردید.

هدف از کار فوق این بود که در داخل كشور یک كُربنکینگ ملي داشته باشيم و در حوزه‌های بانكي به‌ویژه حوزه‌هاي حاكميتي و تجاري اين زيرساخت‌ها را آماده كنيم؛ اما کم‌کم تعداد بانك‌ها و تکنولوژی‌ها به‌ویژه بانک‌های خصوصی افزایش یافت و این بانک‌ها نیز شروع به فعالیت در حوزه كُر كردند؛ به دنبال تجربه بانک ملی سایر بانك‌ها نیز مبادرت به ایجاد شركت‌هاي آی‌تی نمودند و اكثراً هم سراغ شركت‌هاي ابزاري و مأموريت‌محور رفتند تا وظايف بانك‌ها را با توجه به ساختار اداري و دولتی بودن وظایف خود در حوزه آی‌تی به این شرکت ها واگذار نمایند تا به صورت چابک‌تر و سریع‌تر انجام دهند؛ ولي امروز آن شرکت‌ها به يكي از معضلات و مشكلات بانک‌ها تبدیل شده‌اند؛ مثلاً بانک به این شرکت‌ها سفارش کاری ارائه می‌دهند؛ ولی آنها درخواست بودجه می‌کنند؛ چون شخصيت حقوقي مستقل دارند و باید در پایان سال سود ارائه دهند.

به نظرم در اين حوزه باید راهکارمان را تغییر دهیم و اگر با همان استراتژي دهة 70 ادامه دهیم دچار مشکل خواهیم شد چنانچه ساختار هلدينگ‌هاي آی‌تی را با شركت‌هاي آی‌تی در بانك‌هاي بزرگ دنيا مقایسه نماییم، خواهیم دید شركت‌هايي كه به‌عنوان شركت‌هاي مأموريتي در كنار اين بانك‌ها هستند با چه نقشي فعالیت مي‌كنند و چطور به مجموعه‌اي از بانك‌ها سرويس ارائه مي‌دهند؟ آيا اصلاً شركت سداد يا بهسازان با بانك‌هاي ديگر كار كند، خوب است يا خیر؟ بعضاً معتقد هستند که این شرکت‌ها حق ندارند سراغ بانك‌هاي ديگر بروند و باید اختصاصی با یک بانک ارتباط داشته باشند؛ در نتیجه اين تضاد در بانك‌ها در حال رخ دادن است.

* به‌این‌ترتیب طبق صحبت‌هاي شما اولين مسئله داشتن استراتژي است؟

ماهیار: اولین مسئله به‌روزرساني استراتژي است. طبق استراتژی جدید ما، شرکت سداد و زیرمجموعه‌هایش حق دارند با ساير بانك‌ها همکاری کنند؛ ولی حق ندارند از خدمات‌رسانی به بانك غافل شوند.
نكتة دوم اینکه امروز نبايد دنبال شركت‌هاي فناوري باشيم. ما امروز بايد دنبال شركت‌هاي نوآوري باشيم؛ ولي هنوز که هنوز است بانك‌هاي ما دنبال درست کردن شركت در حوزة فناوري هستند؛ ولي در حوزة نوآوري كمتر استراتژي جديد داريم؛ دوباره شركت‌هاي استارت‌آپي را با همان استراتژي قبل وارد میدان می‌کنیم و اين همان جایی است که می‌تواند به سيستم و شبكة بانكي آسيب جدي وارد کند.

آسيب خود را همین امروز نشان نمي‌دهد، بلکه روزي كه اين مجموعه‌ها از چابكي خودشان در كنار لَختي بانك نتيجه نگرفتند کم‌کم نیروها و متخصص‌ها از آن خارج می‌شوند؛ بنابراین تغيير استراتژي، هم در حوزة ساختار هلدينگ‌ها و شركت‌هاي زيرمجموعه‌شان با بانك و هم تعامل‌شان مطرح است و دوم تغيير رويكرد و پارادايم از يك حوزة فناوري‌محور به يك حوزة نوآورمحور است و این رمز اساسي است كه بايد اتفاق بيفتد.
ما در داخل بانك ملي براي اين قضيه حسب دستور هیئت مديره و مدير عامل محترم برنامه‌ريزي دقيقي انجام داده‌ايم و روي اين حوزه كار مي‌كنيم؛ ولي اگر بانك‌ها به اين حوزه ورود نكنند، قطعاً طی چند سال آينده دچار مشكلات جدي خواهند شد.

* آقاي لطفي‌آذر بر اساس شاخص‌هايي كه در مجموع مطرح شد، وضع موجود را چطور می‌بینید؟

لطفی‌آذر: اگر قرار بود بدنه و ساختار بخش آی‌تی بانك ملي و بانک ملت بزرگ شود؛ امروز باید چند نفر نيروي انساني در این بخش فعالیت می‌کردند تا همة كارهاي آن اوت‌سورس شود؟ اجازه دهید به يكي از اهداف ايجاد شركت‌هاي آی‌تی بانك اشاره کنم تا بدانیم چرا امروز با چنین گرفتاری‌ای مواجه شده‌ایم؛ هدف اين بود كه بدنة بانك‌ها و ساختار آی‌تی بزرگ نشود. بانک ملت در سال 1386، 18 نفر مهندس كامپيوتر تحت عنوان معاونت نت‌ورك در يك اداره كل بانكداري الكترونيك داشت.

در آن زمان خط‌هاي ADSL مي‌گرفتيم تا ATM براي شعب بانك راه‌اندازی کنیم؛ ولي تصوير بزرگي وجود داشت كه فيبر نوري مي‌آيد و نت‌ورك بانك و بالاي 50 هزار IP تبديل مي‌شود و شعب بانك گسترش می‌یابند؛ اما همة این کارها با 18 نفر نیروی انسانی امکان‌پذیر نبود؛ از طرفی بانك دولتي است و نمی‌توان به تعداد نيروي انساني افزود. همان زمان هم يك فاصله معني‌داري در حوزه پِيمنت براي نيروهاي دولتي و بخش خصوصي وجود داشت؛ بنابراین اين 18 نفر را به یک شرکت تبدیل کردیم، نه صرفاً با نگاهي كه آقاي دكتر بیان کردند؛ چون در آن زمان من يك لاجرمي داشتم يا بايد از وزارت اقتصاد مجوز مي‌گرفتم تا بانك ملت بتواند در حوزة آی‌تی 100 نفر نيرو استخدام كند؛ اما بانک ملت دولتی بود و نمي‌توانستيم نیرو افزایش دهیم یا چنین شرکتی ایجاد کنم.

به یاد دارم وقتی قصد داشتیم قرارداد كُر بانك ملت را امضا كنيم؛ بیان کردند که بالاتر از 9 ميليارد تومان از سقف معاملات بايد مجوز وزارت اقتصاد را دریافت کنید. در سال 1384 معاون بيمه و بانك دورة آقاي روحاني، آقاي مرادپور كارشناس بود. به او توضيح دادم كه قصد داریم كربنكينگ را وارد کنیم. ایشان می‌گفت که بانک‌ها این قراردادها را منعقد می‌کنند تا به شركت‌هاي زیرمجموعة خود کمک کنند. واقعاً همین‌طور است؛ البته اینکه كربنكينگ در بانك ملت صاحب چه تاريخچه‌اي است، بماند؛ ولي در آن زمان اصرار کردیم كه قصد نداریم به بهسازان پول بدهیم؛ بلکه می‌خواهیم براي بانك ملت يك كربنكينگ بنويسيم كه چهار سال مدت پروژه است. امروز بانک ملت يك شركت زيرساخت با 380 نفر نیروی انسانی دارد. كل شبكة نت‌ورك شعب و امنيت بانك را تأمين مي‌كند، ضمناً با شركت خدمات قرارداد داريم.

ما يك شركت تأسيس كرديم تا در بخش خصوصي دستش باز باشد و نيروی انسانی استخدام کند؛ اما امروز قانونی مبنی بر سقف حقوق آمده است.

در بانک ملت شرکتی را ایجاد کردیم تا چابك‌تر شويم؛ ولی هنوز دولتي هستيم و با این نظام پیمنت نمی‌توانیم به‌راحتي نيرو جذب كنيم. امروز معاون فناوري بانك پارسيان 120 ميليون حقوق دریافت می‌کند؛ اما از مدیر بانك ملي می‌خواهند که 30 میلیون تومان حقوق دریافت کند و همة بخش‌ها را نیز مدیریت کندپس ما در خودمان مسئله داريم؛ درواقع با تعریف يك نظام پِيمنت در سطح كشور تمام كاركردها مختل می‌شود.

* بنابراین یکی از مسائل اساسی را این معضل می‌دانید؟

لطفی‌آذر: بله. امروز نظام پِيمنت، نظام مشکل‌سازی است. اساساً با رويكردهايي زندگي مي‌كنيم كه بسیاری از ساختارها را از كار انداخته است. بسیاری معتقدند که حقوق بالای مدیران اشکالات اساسي ایجاد می‌کند و باعث می‌شود تا در سطح جامعه تفاوت اقتصادی ایجاد شود؛ ولي صنعت تعیین‌کننده است و بازار سرمايه نرخ سهام را تعيين مي‌كند. صنعت آی‌تی کمی متفاوت از سایر صنایع است سالانه 150 الی 200 نفر متخصص از كشور خارج مي‌شوند؛ بنابراین نمی‌توان پیمنت این صنعت را تأمين نکرد بعد مدام در مورد امنیت و ساختار آن صحبت کرد.

مسئلة دوم نيروي انساني متخصص است؛ اگر سطح نيروي متخصص را كه بر پروژه نظارت مي‌كند پایین بیاورید طبيعتاً او نمي‌تواند كاركرد واقعي را از شركت‌هاي آی‌تی‌بِيس بخواهد؛ چون او اصلاً نمي‌تواند بر آن نظارت كند؛ یعنی اگر بر بخشی مدام پول تزريق كنيد؛ ولي نتوانيد آن را به‌درستی نظارت كنيد؛ طبيعتاً پاسخ درستی هم دریافت نمی‌کنید؛ بنابراين خروج نيروي انساني متخصص و پِيمنت آنها دو دغدغة بسیار مهم قلمداد می‌شود.

* خانم مؤمن‌واقفي وضع موجود را با توجه به مجموع شاخص‌هايي كه مطرح شد چطور مي‌بينيد؟

مؤمن‌واقفی: همان‌طور که دوستان اشاره کردند ما از اهداف تشکیل شرکتها در دو دهه قبل فاصله گرفته‌ایم. دلایلی مانند امکان جذب نیروی متخصص با شرایط جذب ویژه و خارج از ساختار بانک‌های دولتی بزرگ، نوآوری و چابکی و نظایر آن دلیل تشکیل شرکت‌ها و هلدینگ‌هایی نظیر ملی انفورماتیک، سداد، بهسازان ملت و نظایر آن در دو دهه قبل بود تا خارج از محدودیت‌ها اقدام شود. این استراتژی که از اواخر دهه هفتاد شروع شد، در آن زمان رویکرد بسیار موفقی بود و بسیاری از زیرساخت‌های پیشرفته بانکی کشور مدیون انتخاب رویکرد صحیح در آن زمان است. اما شتاب تحولات فناوری در سالیان اخیر، ورود بازیگران جدید به صنعت بانکی و انتظارات چالش‌برانگیز مشتریان هوشمند، تغییرات مهم و تاثیرگذاری را در صنعت ما رقم زده است و در این فضای پرتحول، مزیت رقابتی بلندمدت به توانایی بانک‌ها و شرکت‌های فعال در صنعت در خلق مدل‌های کسب‌وکار هوشمند مبتنی بر کلان روندها وابسته است و نه به ایجاد شرکت‌هایی که خدمات پایه در حوزه فناوری ارائه می‌دهند و یا حتی کمتر از آن، صرفا واسطه‌گری می‌کنند.

اما امروز همچنان تاسیس شركت‌ها در اغلب بانکها با الگوی کپی‌شده از سایر بانک‌ها صرفا یک سربار هزینه است و به‌جاي اینکه رابطة بانك با اینها رابطه نظارتی و در الگوی حاكميت شركتي و در راستای حفظ منافع سهامداري باشد، رابطه والد و فرزندي، آن هم از نوع ناسالم شده است؛ يعني فرزندانی ولخرج که دستشان در جيب والدین‌ است و نقش و مسئولیتی در سودآوری هم ندارند.

* دو مسئله در اینجا مطرح است؛ يكي اینکه تقسيم وظايف به‌درستی صورت نگرفته است و دیگری اینکه در سطح مديريت، نظام حاكميت شركتي رعايت نشده است. از اين دو زاويه به بحث بپردازید.

مؤمن‌واقفی: تاکید می‌کنم بانكي كه هنوز نوپاست و در آن موضوعات ساختاري و مديريتي تکامل لازم را نداشته است؛ قاعدتاً شركت‌دار خوبي نمي‌شود؛ اگر حوزه مدیریت فناوری یا مدیریت کسب‌وکار یا سرمایه‌گذاری و نظایر آن در بانک ضعیف است، نمی توان انتظار خلق شرکت موفق از این بانک در این حوزه‌ها را داشت. بانكي كه در این حوزه‌ها موفق است، مي‌تواند وارد سطح بلوغ بعدي شود و در حوزة فناوري ارزش خلق نماید. برداشت من اين است كه این الگوها به‌ویژه در بانك‌هاي كوچك مشهودتر هستند؛ يعني در بانک‌های كوچك این شرکت‌ها اغلب سربار هزینه هستند و مثل این است که فقط برای الگو گرفتن از بانک‌های بزرگ چنین کرده‌اند؛ جالب است بدانیم که در مواردی شركت‌های بانک‌ها حتی افتراق استراتژيك نیز با آن بانك دارند.

آماری را در اینترنت مشاهده کردم که نمی‌دانم دقیق است يا خیر و آن اینکه 28 بانك بیش از 80 شركت فناوری بانكی دارند که به‌طور متوسط برای هر بانک سه شرکت مي‌شود. در هركدام از اينها حدود 20 نفر ساختار مديريتي ازجمله هیئت مديره، مدير عامل، ساختار اداري و مالي وجود دارد تا چند نفر محدود متخصص فناوری استخدام شوند؛ يعني سربار مديريتي اين شركت‌ها قابل توجه است و این در حالی است که بزرگ‌ترین معضل حوزه فناوری بانکی کمبود نیروی متخصص است. امروز تمام هلدينگ‌ها و بانك‌ها با معضل جذب و نگهداشت نيروي متخصص فناوری اطلاعات مواجه‌اند.

* چطور مي‌توان اين چالش را در بانك‌هاي بزرگ، متوسط و كوچك دسته‌بندی و بررسي کرد؟

مؤمن‌واقفی: بگذارید مثالی برای شفاف شدن موضوع در این حوزه بزنیم. ما شاهد بروز چالش جدی در هزینه برای طراحی و استقرار مراكز داده هستیم؛ درواقع ایجاد يك مركز داده براي يك بانك هزينة بسیار قابل‌توجهی به همراه دارد و قاعدتاً این سرمایه‌گذاری که براي يك بانك بزرگ، توجيه اقتصادي دارد؛ براي یک بانك متوسط یا كوچك به‌سختی قابل قبول است. البته این نکته هم مهم است که بدون توجه به بنگاه اقتصادی بودن بانک‌ها، قوانين و الزامات فضای تبادل اطلاعات براي يك بانك كوچك دقيقاً مشابه يك بانك بزرگ است.

اگر همین یک مثال را توجه کنیم می بینیم که نیاز به مدل‌های متنوع برای بانک‌های مختلف داریم. برای مدیریت هزینه‌ها در کشور در بانک‌های متوسط و کوچک بایستی به سمت استفاده از منابع به اشتراک‌گذاشته‌شدة بین آنها، چه در حوزه سرمایه‌های انسانی و چه در سخت‌افزار و نرم‌افزار حرکت نماییم. این نکته نیازمند تغییر نگرش در همه ارکان سیاست‌گذاری و نظارت در صنعت بانکی و خصوصا در حوزه فناوری اطلاعات است.

ادامه دارد…

لینک کوتاهلینک کپی شد!
ممکن است شما دوست داشته باشید
1 نظر
  1. مرادی کرمانی می گوید

    چرا همه جا خانم مومنی ایستادن!؟

ارسال یک پاسخ

15  −  9  =