گام جدید در استمرار تجربه نوآوری باز

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، سؤال اصلی این است: چگونه نو بمانیم؟ شرکت خدمات انفورماتیک برای ارائه پاسخ عملی به این سؤال دست به یک اقدام راهبردی زد و با ایجاد معاونتی با عنوان معاونت نوآوری، برنامه‌ریزی و تحقیقات تلاش کرد تا بتواند روند نو ماندن را برنامه‌ریزی و رصد کند.

با توجه به جایگاه این شرکت از دو نظر راهبری در عرصه فناوری‌های مالی حاکمیتی و فناوری‌های مالی و رقابتی لاجرم نیاز است تا این شرکت از ظرفیت‌های نوآوری در فضای خارج از شرکت بهره ببرد. برای این کار تحقق اکوسیستم باز با محوریت شرکت خدمات انفورماتیک گریزناپذیر است.

در میزگرد پیش‌رو که با حضور سید جعفر مرتضویان، عضو هیئت مدیره شرکت خدمات انفورماتیک؛ پرویز ناصری، معاونت نوآوری، برنامه‌ریزی و تحقیقات شرکت خدمات انفورماتیک؛ نادر قاسمی، مدیرعامل شرکت خدمات انفورماتیک فرادیس گستر کیش و مهدی نمازی، مدیر پژوهش و نوآوری شرکت خدمات انفورماتیک انجام شد، مأموریت‌های معاونت نوآوری، برنامه‌ریزی و تحقیقات این شرکت بیشتر مورد توجه قرار گرفت و همچنین برنامه‌ریزی‌ها در آینده نزدیک و دور هم بررسی شد.

*  مقوله اکوسیستم نوآوری باز یکی از کلیدواژه‌های مهم در توسعه کسب و کار آینده شرکت خدمات انفورماتیک است. به نظر شما اکنون این شرکت از منظر عملکرد در کجای جغرافیای نوآوری مالی در ایران قرار دارد؟ اما قبل از پاسخ به این سؤال از شرکت ملی انفورماتیک شروع کنید که اساساً چه رویکردی نسبت به نوآوری دارد؟

مرتضويان: اگر به مقولة نوآوری از منظر توان ارزش‌آفرینی آن برای مشتریان نگاه کنیم، می‌توانیم جایگاه و رویکرد شرکت ملی در نظام نوآوری گروه ملی انفورماتیک را بهتر بشناسیم. مهم‌ترين و اصلي‌ترين ذی‌نفعان (مشتری) مجموعة گروه ملي انفورماتیک، بانك مركزي است. یکی از ویژگی‌های متمایز بانک مرکزی توجه به موضوع فناوری است. این مهم در عملکرد سه دهه اخیر بانک به خوبی نمایان است.

پیشرفتهای حاصله در مقولة فناروی در نظام بانکی نیز تا حدودی از همین رویکرد و چارچوب فکری نهادینه شده در بانک نشأت می‌گیرد؛ بنابراین مهم‌ترین مشتری شرکت ملی انفورماتیک به طور اخص و گروه ملی انفورماتیک به صورت اعم، به صورت مستمر متقاضی محصولات و خدمات جدید است.

این فشار گاه به صورت مستقیم از سوی بانک مرکزی در مورد تولید محصولات و خدمات فناورانه پشتیبانی‌کننده مأموریت‌های بانک مرکزی، وارد می‌شود یا متأثر از ایفای نقش رگولاتور در صنعت بانکی یا پیشرفت‌ها فناوری و روندهای جدید جهانی، انتظارات جدیدی از سوی سایر مشتریان گروه ملی انفورماتیک به گروه وارد می‌شود.

با نگاه به ریشه اصلی ایجاد نیاز به نوآوری در گروه ملی انفورماتیک (نیازهای بانک مرکزی و بانک‌ها طرف قرارداد) سنگینی مسئولیت شرکت ملی انفورماتیک در نقش راهبر و هدایت‌کننده گروه شفاف می‌شود.

اگر صادقانه بخواهم ارزیابی کلانی از وضعیت عملکرد شرکت ملی در ایفای این نقش داشته باشیم، باید بگوییم که شرکت ملی در تحقق این مأموریت به طور نسبی و نه کامل، موفق بوده است؛ اما فعلاً قصد آسيب‌شناسي این پدیده و علل آن را ندارم.

آنچه به طور کلی رخ داده اين است که بانك مركزي انتظار دارد تا شرکت ملی در پديده‌هاي نوآورانه و کلان روندها بیشترو مؤثرتر نقش‌آفريني كند و اساساً ضرورت مأموريت ما هم بر همین اصل بنا نهاده شده است. بر این اساس شرکت ملی نیز برنامه‌های بالادستی و تکالیف مجامع را در همین چارچوب تنظیم می‌کند؛ اما در عمل فعاليت‌هاي جاري و روزمره‌اي كه در شركت‌هاي گروه انجام مي‌شوند، آنقدر دارای حجم گسترده و بالایی هستند که بعضاً موجب می‌شود موضوع نوآوري از اولویت خارج شود.

بازیگران جدید زیست بوم بانکی و ضرورت تعامل با بنگاه‌های اقتصادی عصر حاضر با اکوسیستم خود و رویکرد جدید مدیریتی گروه و الزامات و اولویت‌های نشأت‌گرفته از آن، دو عامل مؤثر دیگری هستند که تحلیل نظام نوآوری در گروه ملی انفورماتیک باید مورد توجه قرار گیرند.

* چه مدت است که به این ضروت بیشتر توجه می‌کنید؟

مرتضویان: از حدود چهار الی پنج سال اخير به اين بحث توجه شد كه بهتر است به طور نظام‌مند به اين موضوع بپردازيم. همان‌طور كه اشاره شد، اين نظام هم وجه اجرا دارد، هم وجه حكمراني و هم وجه سياست‌گذاري دارد. شركت ملي به عنوان شركت مادر در نقش متولي و حكمران اصلي و رابط مستقيم با بانك مركزي سعي دارد اين نظام را حداقل در بخش حكمراني شكل دهد.

گرچه شركت ملي خود به عنوان يك گروه مستقل كه مأموريت‌هايي به آن محول شده است و تكاليف اجرايي دارد؛ ـ از جمله در حوزه‌هاي توسعه‌هاي مالي، سرمايه‌گذاري، شبكه‌سازي، به وجود آوردن اكوسيستم ـ و به ضرورت اين مأموريت خود نیز بايد به امر نوآوري به طور مستقل توجه كند. ولي مأموريت و نقش حكمراني‌ای كه در گروه دارد، ايجاب مي‌كند تا فعاليت‌هايي از اين دست كه در شركت‌هاي زيرمجموعه انجام مي‌شوند به نوعي سازماندهي و هدفمند كند.

با اين نگاه انتظار مي‌رود كه شركت ملي، سياست‌گذاري‌هاي كلان و هدايت و رهنمودهاي اصلي را در زمينة تنظيم نظام‌ها و برنامه‌هاي حوزة نوآوري در شركت‌ها به دست گيرد. در اين مورد اقداماتي هم شكل گرفته است. ما در شروع کار هستيم. حدود دو سال پيش اولين ركن اين نظام كه يك كارگروه هم‌فكري و هم‌انديشي بود، شكل گرفت و مسئولان و مديران حوزه‌هاي نوآوري شركت‌ها در اين كارگروه به صورت مستمر با یکدیگر جلسه و هم‌فكري دارند.

*  مختصری دربارة عملکرد این کارگروه و ترکیب آن نیز بگویید.

مرتضویان: با‌توجه به اهمیت روزافزون مقوله نوآوری‌، در راستای اجرای مصوبات جلسه هیئت مدیره شرکت ملی انفورماتیک در اسفند ماه سال 1399، مقرر شد تا اقداماتی در مورد توسعه نوآوری در گروه ملی انفورماتیک برنامه‌ریزی و اجرا شود.

به این منظور کارگروهی تخصصی به منظور سیاست‌گذاری و نظارت بر اجرای اقدامات نوآوری تشکیل شد. هدف از تشکیل کارگروه نوآوری شرکت ملی انفورماتیک، دستیابی به مشارکت افراد درون سازمان و برون سازمان در فعالیت‌های نوآورانه و همکاری و هم‌فکری آنان در پیش‌برد سیاست‌های شرکت در جهت ارتقاء جایگاه گروه ملی انفورماتیک در کشور است.

هر شرکت عضو گروه دارای یک نماینده در کارگروه است و بر اساس دستور جلسات تنظیم شده، آخرین وضعیت شرکت‌ها در مورد موضوع مورد بحث بررسی و همچنین هم‌فکری لازم در زمینه اقدامات توسعه‌ای آتی، صورت می‌پذیرد.

کارگروه نوآوری تاکنون نسبت به برگزاری 27 جلسه اقدام کرده است. فهرستی از موضوعات در جلسات اول بین اعضا توافق شد و پس از اولویت‌بندی، در هر جلسه در مورد آنها بحث و گفت‌وگو صورت می گیرد. انسجام در برنامه‌ریزی در مقوله نوآروی و هماهنگی در برنامه‌های اجرایی و عملیاتی با حفظ تفاوت‌های ماهوی شرکت‌ها و حفظ حدود و ثغور نظامات برنامه‌ریزی ایشان، از نتایج کلان به دست آمده در جلسات برگزار شده است.

*  به لحاظ سازماندهي چهار ركن وجود دارد؛ شامل شركت ملي، بانك مركزي، شركت خدمات انفورماتیک و گروه ذي‌نفعان كه خارج از اين مثلث قرار دارند و به تعبیری ضلع چهارم مربع نوآوری را تشکیل می‌دهند؛ لطفاً با اين زاويه ديد بحث را پيش ببريد تا بدانیم چطور اين بازيگرها به درستي در كنار هم قرار گرفته‌اند؟

مرتضویان: یکی از وظایفی كه در شركت ملي برعهده داريم و جزو اهداف شركت ملي هم محسوب می‌شود بحث توسعة شبكة همكاري‌هاست. بخش عمده‌اي از عناصر و بازيگران شبكة همكاري، شركت‌هاي نوپا و نوآور هستند؛ بنابراين ظرفيت‌سازي و شبكه‌سازي بخشي از وظيفه‌مندي ماست به اين منظور كه اين شبكه، ظرفيتي شود تا شركت‌هاي زيرمجموعه از جمله شركت خدمات انفورماتیک به عنوان يكي از شركت‌هاي بزرگ گروه از اين ظرفيت استفاده كنند.

گرچه شركت‌های زیرمجموعه گروه نیز می‌توانند در امر ايجاد و گسترش اين شبكه‌ها كمك كنند؛ ولي به نظر مي‌رسد اين وظيفه‌اي است كه بيشتر به شرکت ملی محول شده است. اين بخشی از موضوع است تا گروه براي دسترسي و شناسايي و استفاده از ظرفيت‌هاي نوآورانه ظرفيت‌سازي كند؛ در واقع گروه با این رویکرد به سمت نوآوري باز می‌رود؛ ولي از سمت ديگر نقشي كه شركت مادر در زمينة راهبري شركت‌هاي زيرمجموعه دارد، به ویژه مشخصاً در حوزه نوآوري اين است كه مانند حوزه‌هاي ديگر در حوزة تنظيم برنامه، تنظيم راهبرد، تدوين استراتژي و قالب‌هاي كلي، شركت‌هاي زيرمجموعه را هدايت كند. اين عمدة نقشي است كه شركت ملي براي خود متصور است. این نگاه پایین به شرکت‌های زیرمجموعه است. نگاه به بالا که همان بانك مركزي است بخش دیگری از این تصویر است.

شركت ملي انفورماتیک به عنوان مقام مشاور باید به كلان‌روندهايي كه بانك مركزي قصد نقش‌آفريني و ايفاي مأموريت در مورد آنها را دارد كمك كند؛ وقتی كلان‌روندها تحليل شوند، باز شوند و معماري‌شان توصيف شود، ممكن است هر كدام از شركت‌هاي زيرمجموعه به فراخور مأموريتي كه دارند، بخشي از موضوعات اجرا را به دست بگيرند؛ بنابراين در اين حوزه شركت مادر در امر نوآوري هم وظيفه شناسايي، هم وظيفه مطالبه و هم وظيفه توصيف را به عنوان جايگاه مشاور بانك مركزي بر عهده دارد.

از طرفی تسري اين حوزه‌ها به شركت‌هاي زيرمجموعه، مثلاً بحث نظام بانكداري باز يكي از موضوعاتي است كه شركت مادر به نيابت از بانك مركزي در مورد فرايندهاي تحقيق، توسعه و معماري و توصيف اكوسيستم برعهده دارد؛ حال شركت خدمات انفورماتیک در فراهم‌سازي اين محيط چه بايد انجام دهد یا شركت شاپرك باید چه كند یا شركت‌هاي ديگر بيرون از مجموعه چه باید كنند، از اقدامات دیگر است.

*  اتفاقاً در نقطه خوبی قرار داریم در یک تقسیم‌بندی کلی وظایف هر شرکت زیرمجموعه را بیان کنید.

مرتضویان: شرکت‌های تابعه گروه ملی انفورماتیک از ابعاد مختلف با یکدیگر متفاوت هستند. این تفاوت‌ها در اندازه، تعداد پرسنل، مؤلفه‌های راهبردی، سهامداران و مأموریت‌های محوله به آنها مشهور است؛ بنابراین استفاده از یک چارچوب واحد برای تنظیم روابط میان شرکت‌های تابعه و شرکت ملی و مرزبندی حدود اختیارات و مسئولیت‌ها در آنها امری پیچیده است. لیکن به طور کلی می‌توان پاسخ این سؤال را این‌گونه داد که شرکت‌های گروه هر ساله بر اساس یک برنامه عملیاتی باید نسبت به تولید و ارائه خدمات مورد نیاز نظام بانکی (اعم از بانک مرکزی و شبکه بانکی) اقدام کنند.

این بخش از عملکرد شرکت‌ها مسبوق به سابقه است و در طی زمان از بلوغ مشخصی برخوردار شده است. لیکن علاوه بر این برنامه عملیاتی، هر شرکت و سازمانی تمایل دارد که هر سال نسبت به سال پیش شاخص‌های رشد و توسعه مشخصی را پیگیری کند. این بخش از برنامه‌ریزی‌ها که ناظر بر تصویرسازی در مورد آینده شرکت‌های گروه، نحوه تکمیل زنجیره ارزش گروه ملی، نحوه ورود به روندهای آتی فناوری و کسب وکار و از همه مهم‌تر مدیریت و تأمین منابع مورد نیاز برای برنامه‌های رشد و توسعه، در تعامل شرکت‌های گروه با شرکت ملی و انفورماتیک و بانک مرکزی شکل می‌گیرد.

*  آقای ناصری از منظر شما تفسیر عملی کلیدواژه اکوسیستم نوآوری باز در شرکت خدمات چیست و ساختار فعلی چقدر به این امر کمک می‌کند؟

ناصري: شركت خدمات انفورماتيك شركتي است كه هر زمان وارد آن شويد، بيش از يكصد پروژه در آن در حال اجراست؛ بنابراین امكان ندارد هیچ نوع نوآوري‌اي در اين پروژه‌ها وجود نداشته باشد؛ چون پروژه‌ها آنچه وجود ندارد را موجود مي‌كنند و وقتي تعداد آنها زياد باشد؛ قطعاً نوآوری رخ می‌دهد. ضمناً وقتي تاريخچة شركت و اقدامات آن در حوزة نوآوري را بررسی كنيم، متوجه می‌شویم که نوآوري مورد توجه شركت است و در این راستا انواع اقدامات را انجام داده است.

مثلاً در حوزة نوآوري باز اقداماتی انجام داده است؛ قبل از ساختار جدید در قالب معاونت نوآوری، پورتالی به نام پرتال ايده داشتیم که کارکنان شرکت ايده‌هاي خود را ارائه می‌کردند و این ايده‌ها توسط كميته‌ای با همین نام بررسي مي‌شد و برترين ايده‌ها انتخاب مي‌شدند و جايزه دریافت می‌کردند. شبيه به اين کار، اقدامات بسیاری در شرکت صورت گرفته است.

در اینجا دو سؤال مطرح می‌شود؛ سؤال اول اینکه آيا این اقدامات برای اینکه شرکت خدمات انفورماتیک را نوآور بدانیم کافی است یا نه؟ سؤال دوم اينكه آیا ارزيابي مشخصي داريم كه اين نوآوري‌ها و اين اقدامات منجر به ارزش ريالي شده‌اند یا خیر؟ اين مسئله سبب شده تا عده‌ای معتقد باشند که شركت خدمات انفورماتيك آنچنان نوآور نيست و عده‌ای دیگر معتقد باشند که مگر مي‌شود شرکت خدمات نوآور نباشد در حالی که سالانه تعداد زیادی پروژه اجرا مي‌كند و اقدامات گوناگونی در حوزة نوآوري انجام مي‌دهد و سرمايه‌گذاري مي‌كند؛ مثلاً با شركت ملي انفورماتيك از دانشگاه‌ها در انجام اقدامات خلاقانه و … حمایت می‌کند.

در این حال آیا مي‌شود شركت هيچ نوع نوآوري‌اي نداشته و نوآور نباشد؟ با توجه به موضوع تحول دیجیتال که شرکت عزمی جدی در آن دارد، موضوع نوآوری از اهمیت دوچندانی برخوردار شد. شرکت تصمیم گرفت که نظام نوآوری خود را ارزیابی و عارضه‌یابی کرده و آن را به طور جدی ارتقاء دهد. اولین گام در این زمینه آن بود که موضوع نوآوری در سطوح مدیریت عالی و ارشد شرکت مطرح و مدیریت شود. در همین راستا در سال ۱۴۰۰ معاونت جدیدی به نام معاونت نوآوری، برنامه‌ریزی و تحقیقات در شرکت ایجاد شد.

در این معاونت مسئولیت مدیریت نوآوری به یک مدیریت (که سطح سازمانی بالایی در شرکت خدمات انفورماتیک محسوب می‌شود) به نام نوآوری و پژوهش واگذار شد. این امر اتفاق بزرگی در شرکت خدمات انفورماتیک محسوب می‌شود و خبر بسیار خوبی برای دوست‌داران نوآوری در شرکت است. به این ترتیب نه تنها جایگاه سازمانی نوآوری در شرکت ارتقاء پیدا کرد، بلکه عناصر ضروری برای تحریک نوآوری و تبدیل آن به ارزش نیز در این معاونت در کنار واحد مسئول نوآوری قرار گرفتند.

معاونت نوآوری با بررسی‌هایی که انجام داد، رویکرد شرکت به موضوع نوآوری را تغییر داد و یک برنامة اقدام مشترک (برنامه راهبردی فرعی با موضوع ارتقای نوآوری در شرکت) در زمینه نوآوری تدوین کرد و آن را به تصویب مدیر عامل و هیأت مدیره شرکت رسانید. به این ترتیب، نظام مدیریت نوآوری در شرکت خدمات انفورماتیک دچار تغییرات و اصلاحات کلی شد.

مبنای اصلاحات در نظام جدید مدیریت نوآوری در شرکت عبارت‌اند از:

تکمیل بودن نظام و اجزای آن: هنگامی که تصمیم می‌گیرید تحولی در حمل و نقل ایجاد کنید و مسیر آن را گسترش حمل و نقل ریلی تعیین می‌کنید، کافی نیست که ریل‌گذاری کنید. باید عوامل دیگری مثل تأمین قطار، ایجاد ایست‌گاه، توسعة شرکت‌های حمل و نقل ریلی، جلب مردم به استفاده از این امکان جدید و غیره را نیز پیش‌بینی و تأمین کنید. در غیر این صورت آنچه به دنبال آن هستید، محقق نخواهد شد. در حوزة نوآوری نیز چنین است و تنها ایده‌پردازی کافی نیست. عوامل متعدد دیگری نیز باید در کنار این امر قرار بگیرند تا تحولی که به دنبال آن هستیم (تحول دیجیتال) محقق شود.

ارزش‌آفرین بودن نوآوری: نوآوری خود هدف نیست، همان طور که حمل و نقل ریلی خود هدف نیست. نوآوری باید ارزش‌آفرین باشد. به دیگر سخن، از نتایج نوآوری باید ذی‌نفعان شرکت بهره‌مند شوند. مشتریان باید به نحو دلپذیرتر و ساده‌تر و ارزان‌تری امور خود را انجام دهند. کارکنان شرکت باید وظایف خود را راحت‌تر، بهتر و سریع‌تر انجام دهند و البته خود شرکت باید به درآمد بیشتر و سودآوری بالاتری دست یابد. به این ترتیب سهام‌داران شرکت نیز از این موضوع منتفع شوند. به این ترتیب، نوآوری یک بازی یا سبک مدیریتی یا وسیله‌ای تزئینی نیست. این امر یعنی ارزش‌آفرین بودن نوآوری قطب‌نمایی است که با آن ناوبری کرده و مسیر راه نظام مدیریت نوآوری شرکت را تعیین و تصحیح می‌کنیم.

هم‌راستایی نوآوری با اهداف و مسیر راهبردی شرکت: نوآوری را در هر زمینه‌ای می‌توان داشت، اما باید نوآوری را به سمت و سوی اهداف کلیدی شرکت هدایت کرد. باید آن را در مسیری هم‌راستا با راهبردهای شرکت قرار داد. در فیزیک نور، یک منبع نور در همة جهات نور ساطع می‌کند؛ اما اگر شعاع‌های نور هم‌راستا شوند، نور معمولی تبدیل به لیزر می‌شود و با لیزر چه کارها که نمی‌توان کرد. نوآوری را نیز باید هم راستا و هم‌جهت کرد تا بتوان با آن تحولی ایجاد کرد. رویکرد جدید شرکت در زمینة نوآوری، توجه ویژه‌ای به این امر دارد.

تبدیل نوآوری به دارایی: نوآوری را می‌توان و باید به دارایی تبدیل کرد. متأسفانه این امر در کشور ما مغفول مانده است؛ ولی در خارج از کشور یکی از عرصه‌های رقابت شرکت‌ها با یکدیگر حوزه اموال فكري (اختراع، ابداع و غیره) است. کشورها و شرکت‌ها در این زمینه در رقابتی سخت هستند و اموال فکری آنها از جمله سلاح‌های کارآمد در رقابت شدید در بازار محسوب می‌شوند؛ اما سال‌های طولانی تحریم شدید اقتصادی ما را از بازارهای جهانی و نُرم‌های آن دور کرده است.

در شرکت خدمات انفورماتیک، برآنیم که تغییری جدی در این وضعیت به وجود آوریم؛ البته برای تحقق این امر، کار دشواری در پیش داریم. سطح دانش و آگاهی در ارتباط با اموال فکری و نحوة شناسایی آنها پایین است. با توجه به تعداد قابل توجه پروژه‌هایی که همه ساله در شرکت اجرا می‌شوند، بسیار محتمل است، که موارد زیادی از نوآوری‌هایی که قابل تبدیل به دارایی (اموال فکری) هستند، شناسایی نشده و در نتیجه این اموال بالقوه از بین بروند. اینکه چه کنیم تا بتوانیم آن‌چه قابل تبدیل به اموال فکری است را شناسایی کرده و به مال فکری تبدیل کنیم، از جمله اهداف و دغدغه‌های نظام مدیریت نوآوری شرکت خدمات انفورماتیک است.

توجه ویژه به کارکنان: آینده را نمی‌دانم. اما در حال حاضر، آدمیان نوآوری می‌کنند. فعلاً بدون انسان، نوآوری ممکن نیست. پس باید توجه ویژه‌ای به کارکنان و مشتریان و رقبا داشت. به مشتریان از طریق «شنیدن صدای مشتری» و به رقبا از طریق «هوش استراتژیک» می‌توان توجه کرد؛ اما کارکنان در نوآوری جایگاه بسیار ویژه‌ای دارند. آنها باید نوآور باشند (در واقع بشوند). فرهنگ سازمانی باید برای نوآور بودن ارزش قائل باشد و سازمان نیز باید آن را به رسمیت شناخته و پاداش دهد.

*  آقای نمازی از نگاه پژوهش‌محوری در حوزة «نوآوري باز» به موضوع بپردازید. اساساً اكوسيستم نوآوری باز چقدر مورد پژوهش قرار گرفته و به نتیجه هم رسیده است؟ همچنین اگر بخواهیم اکوسیستم پژوهش در عرصه نوآوری را به عنوان یک کلیدواژه جدید به فرهنگ واژگان نوآوری اضافه کنیم آیا مصداق عملی دارد یا خیر؟

نمازي: قبل از پاسخ به این سؤال باید به مقدمه‌ای اشاره کنم. مقولة نوآوري يك مفهوم كلي و مبهم است و هر کس تعریفی از آن دارد؛ ولي آنچه در ادبيات نوآوري ذكر مي‌شود، اين است كه فناوري، نوآوري، پژوهش، خلاقيت و … پشتيبان یکدیگرند؛ طبيعتاً در دنياي امروز که فناوري‌هاي جديد و ترند‌هاي جديد و بازارهاي جديد و مفهوم‌هاي جديدي شكل مي‌گيرند، پژوهش بخش بسیار مهم و موتور محرك براي نوآوري است. در مورد سؤال اول شما باید عرض کنم که با ساده‌ترین جست‌وجو در زمینه نوآوری باز به هزاران مقاله علمی در مورد اکوسیستم نوآوری باز برمی‌خوریم که هرکدام از دیدگاه و زاویه خاص خود به این مقوله پرداخته است.

یکی از مهم‌ترین نتایجی که این پژوهش‌ها در اختیار ما می گذارند شناخت روابط، نقش‌ها و عوامل تأثیرگذار بر اکوسیستم نوآوری است؛ بنابراین جواب سؤال شما مثبت است و ما نیز به شدت نیاز به جذب آگاهی از طریق پژوهش در زمینه نوآوری در صنعت خود هستیم. به طور خاص در موضوع نوآوری باز فعالیت‌های پژوهشی زیادی در دستور کار داریم. سؤالاتی که این پژوهش‌ها به دنبال آن خواهد بود شامل شناخت و توصیف دقیقتر موقعیت شرکت خدمات در اکوسیستم نوآوری کشور است به صورتی که فعالیت‌ها و برنامه‌های اجرایی شرکت در زمینه نوآوری باز نه بر اساس سعی و خطا یا سلیقه و نظر افراد، بلکه بر پایه نتایج تحقیقات علمی باشد.

وقتی معاونت جديد شكل گرفت؛ سؤالات بسیاری برای ما مطرح شد؛ مثلاً اینکه نقشة راه نظام نوآوری ما در آينده چيست؟ در این سؤال چیزی در كتاب‌ها نوشته نشده تا بررسی و پياده‌سازي كنيم؛ بلکه بايد برای ادامة راه‌مان پژوهش انجام دهيم؛ بنابراين بخش بسیار مهم اين پژوهش، كمك به خودمان در داخل اين مجموعه است تا بتوانیم قدم‌هاي بعدي‌مان را در آینده مشخص کنیم.

اصولاً طرحي كه براي پژوهش در شركت خدمات انفورماتیک داريم، پژوهش تقاضامحورِ سرويس‌گراست، به تعبیر دیگر قصد داریم پژوهش را به صورت سرويس‌گرا در شركت عملیاتی کنيم؛ همان‌طور که عرض کردم، اولين مشتر‌ي، خود ما در مدیریت نوآوری و پژوهش هستيم. مشتریان دیگر مجموعة بدنة سازمان هستند.

در مرحله بعد با توجه به تقاضايي كه فرايند نوآوري در سازمان به وجود آورده است و تحريكي كه در مجموعه ایجاد شده است به بدنه سازمان سرويس مي‌دهيم و براي این کار، الزام ندارد كه همۀ پژوهش را خودمان انجام دهيم. آنجاست كه مفهوم اكوسيستم پژوهشي شكل مي‌گيرد؛ اگر يك دانشگاه یا مؤسسه یا شركتي هست كه مي‌تواند اين كار را براي ما انجام دهد، دلیلی برای صرف منابع داخلی نداریم؛ بنابراین يكي از اركان مهم سرويس‌گرايي پژوهش اين است كه به نقاط مختلف سرويس ارائه دهيم و همچنین سرويس دریافت کنیم و در این راه، یک شبكۀ پژوهشی براي خود ایجاد كنيم.

چیزی که به عنوان شبکه پژوهشی عنوان شد عملاً زیرمجموعه‌ای از اکوسیستم پژوهش در عرصه نوآوری خواهد بود که در کشور وجود دارد و شامل دانشگاه‌ها، مراکز تحقیقاتی و نهادهای پژوهش‌محور هستند که بر مقوله نوآوری تمرکز دارند. قطعاً يكي از اركان بسیار مهم این اکوسیستم برای ما؛ دوستان‌مان در مدیریت مطالعات راهبردي نوآوري شركت ملي انفورماتيك هستند كه براي بانك مركزي پژوهش انجام مي‌دهند، این سازمان را حمایت مي‌كنند و تكيه‌گاه علمي بانك مركزي در زمینه نوآوری محسوب می‌شوند؛ البته بقية بخش‌های مجموعة پولي و بانكي از جمله مركز پژوهش‌هاي پولي و بانكي بانك مركزي نیز برای ما اهمیت بالایی دارند.

در مرحلة بعد سرويس‌گرايي را در سطح صنعت مشاهده می‌کنیم؛ جايي كه بتوانيم از سرويس‌گرايي كسب درآمد كنيم. در مرحلة اول ممكن است سرویس‌گرایی را براي مشتريان‌مان به عنوان بخشي از سرويس‌هاي جاري و بديهي‌مان در نظر بگیریم؛ ولي اين دورنما را داريم كه بتوانيم از سرويس پژوهش نیز كسب درآمد كنيم.

*  در اینجا این سؤال مطرح می‌شود که آیا از پژوهش قصد دارید درآمد مستقيم داشته باشيد يا قصد دارید زيرساخت درآمدی براي پژوهش‌هاي ديگر باشد؟

نمازی: در مرحلة اول قطعاً زیرساختی برای کسب درآمد خواهد بود و اصولاً نمي‌تواند غير از اين باشد. این درآمد به طور غير مستقيم كسب مي‌شود و در مرحلة آخر به صورت مستقيم كسب درآمد می‌شود. این نقشه راهی است که بخشي از آن را مدون كرده‌ايم و بخش دیگر آن را در ذهن داریم تا آن را توسعه دهیم.

*آقای قاسمی لطفاً ادبيات موضوع را بيشتر باز كنيد سپس بگویید تا اين نقطه از زمان كه پازل جديدي از تشکیلات سازماني درباره اکوسیستم نوآوری شكل گرفته است چه اقداماتی انجام داده‌اید؟

قاسمي: قصد دارم به نوآوري از ديدگاه كسب و كار بنگرم و به مفهومي به نام نوآوري مولد برسم. شركت خدمات انفورماتيك يك شركت فناوري است و مستحضريد در طول ساليان اخير به ويژه چند سال اخیر توسعة فناوري در ایران و كشورهاي ديگر بسیار بالا بوده است؛ طبعاً شركت‌هايي كه در حوزة فناوري فعاليت مي‌كنند، ملزم به اين مي‌شوند تا با اين نرخ رشد حركت كنند و سرويس‌های در سبد محصولات را مطابق با اين روند به بازار ارائه دهند.

شركت خدمات انفورماتيك جزو شركت‌هاي پيشگام در حوزة محصولات و سرويس‌هاي بانكي و بين بانكي است كه به حوزة حاكميت بازمي‌گردد و طبيعي است كه بايد همگام با رشد فناوري، تمهيدات لازم را برای همسويي و همگامي با اين فناوري فراهم کنند. آنچه به فعاليت فناورانه كمك مي‌كند موضوع نوآوري است و تاريخ نشان داده است شركت‌هايي كه نوآوري را در دستور كار ندارند با مشكلات اساسي مواجه شده‌اند، چه بسا از صحنة آن صنعت نیز محو شده‌اند؛ بنابراين شركت خدمات انفورماتيك لزوم اين موضوع را درك كرده و از ساليان قبل به برنامه‌ريزي و اجراهايي در اين حوزه شروع كرده است. ديدگاهي كه شركت خدمات انفورماتيك به آن سمت حركت مي‌كند و مسير آينده را براي نوآوري مي‌بيند موضوع كسب و كار و همسوسازي نوآوري با كسب و كار شركت خدمات است؛ به گونه‌اي كه نوآوري‌ها به طور مستقيم بر كسب و كار تأثير بگذارند.

شركت خدمات انفورماتيك طی ساليان گذشته فعاليت‌هاي زيادي در حوزة نوآوري انجام داد كه بعضي از آنها نتايج و دستاوردهاي خوبي در بر داشت و بقیه نیز به عنوان مشق نوآوري باعث شد تا اشكالات خود را در حوزة نوآوري متوجه شويم و بتوانيم فعاليت‌هاي بهتري كه به حوزه كسب و كار شركت کمک کند آغاز كنيم.

*  چقدر این اكوسيستم نوآوری باز شكل گرفته و چقدر به بلوغ رسیده است؟ و نقش شرکت خدمات به عنوان راهبر در این اکوسیستم را بیشتر توضیح دهید.

قاسمی: این اكوسيستم را طبعاً بازيگران آن شكل مي‌دهند، نوآوري هم اكوسيستم خود را دارد؛ مثلاً شركت‌هاي نوآور و نوپا يكي از بازيگران اين حوزه هستند، شركت‌هاي سرمايه‌گذار از دیگر بازيگران هستند، قانون‌گذاران و حاكميت از دیگر بازيگران اين حوزه هستند. از زماني كه نوآوري وارد کشور شد سعی شد تا اين اِلمان‌ها در این اکوسیستم شکل بگیرند و شركت خدمات نیز در حوزة فعاليت و در حوزة كسب و كار خود سعي کرده است اِلمان‌هاي نوآوري كه اين اكوسيستم را شكل مي‌دهند، ايجاد کند.

فعاليت‌هايي كه ما در گذشته انجام داديم، معطوف به استفاده از ظرفيت‌ها و پتانسيل‌هاي خارج از شركت بود كه لزوم بهره‌گيري از اين را شركت‌هاي دنيا در صنايع مختلف احساس كردند. پيش از اين شركت‌ها عمدتاً معطوف به استفاده از ظرفيت‌هاي داخل خودشان بودند و اِلمان‌هايي مانند تحقيق و توسعه در داخل شركت ايجاد مي‌كردند و براي توسعة كسب و كارشان و سبد محصول و سرويس‌شان از ظرفيت تحقيق و توسعه داخل شركت خود استفاده مي‌كردند.

طبعاً موضوع چابكي در خارج از شركت بسیار بيشتر از داخل آن وجود دارد؛ فرهنگ و چابكي و الزاماتي كه اين نوع شركت‌هاي خارجي با ظرفيت‌هاي خارج از شركت دارند، باعث مي‌شود تا روی رويكرد تعامل با اين مجموعه فكر شود

شركت‌هاي فناوري تعدد فناوري دارد؛ البته تعدد فناوری براي شركت خدمات چالش بزرگ‌تری است؛ چون سبد سرويس محصولات بسیار زياد و بزرگ است؛ بنابراین فناوري‌هايي كه در اين حوزه استفاده مي‌شود بسیار زياد است. موضوع دیگر چابكي و نرخ رشدي كه در حوزة فناوري اشاره کردم باعث می‌شود تا شركت خدمات انفورماتيك در تمام حوزه‌هاي فناوري امكان ظرفيت‌سازي داخل خود شركت فراهم نباشد؛ حتي اگر فراهم هم باشد، اشكالي که پيش مي‌آيد، موضوع زمان ورود به بازار است و دیگر اینکه هر محصول يا سرويسي كه مبتني بر فناوري است، يك زمان بهره‌برداري دارد.

اگر از آن زمان بگذرد يا منسوخ مي‌شود يا بازار نياز را به گونة ديگري مرتفع می‌کند و بالاخره نان داغ بيات می‌شود و ديگر موضوعيت ندارد كه شركت در اين حوزه كار كند؛ بنابراين بحث زمان و تسريع ورود به بازار يك موضوع مهم در حوزة فناوري است؛ بنابراين در حوزة فناوري موضوع چابكي اهمیت به سزایی دارد.

اين عامل باعث مي‌شود تا شركت خدمات انفورماتيك علاوه بر حوزة ظرفيت‌هاي داخلي، نگاهي به شركت‌هاي نوپايي كه بيرون از شركت فعاليت مي‌كنند و روي يك حوزة خاص فناوري تمركز كردند و چند سال وقت گذاشتند و دانش به دست آوردند و طبعاً محصول و سرویسی ايجاد كردند، نگاه كنند و مشاركت‌هايي را با دوستان در دستور كار كلان شركت ملي قرار بگیرد اين كار را انجام می‌دهند براي به دست آوردن آن فناوري و سرويسي كه مبتني بر آن فناوري است. اين همان مفهوم نوآوري باز است كه شركت خدمات انفورماتيك به آن توجه دارد.

طبعاً موضوع چابكي در خارج از شركت بسیار بيشتر از داخل آن وجود دارد؛ فرهنگ و چابكي و الزاماتي كه اين نوع شركت‌هاي خارجي با ظرفيت‌هاي خارج از شركت دارند، باعث مي‌شود تا روی رويكرد تعامل با اين مجموعه فكر شود.

ادامه دارد…