یاران ملی و گردش تاریخی/ تغییر در چرخه تأمین مالی و اکوسیستم اعتباری بانک ملی
گفتگو با معاون فناوری اطلاعات بانک ملی ایران؛
بانک ملی تلاش می کند در مسیر نقشه راه تحول دیجیتال عبارتِ «بزرگترین » را که روزی یدک می کشید که چند سالی می شود بانک سپه به واسطه ادغام چند بانک از آن خود کرده است به مؤثرترین بانک خاورمیانه تبدیل کند. برای این کار اکوسیستم بانک باید متحول شود.
به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، بانک ملی نقشه تحول دیجیتال خود را در دستور ارزیابی قرارداده است و به زودی این ارزیابی نهایی خواهد شد. در سایه این ارزیابی ها معیارهای خلق ارزش، فرهنگ و دانش دیجیتال در سطوح مختلف و همچنین چرخه تأمین مالی و اکوسیستم اعتبار تغییر خواهد کرد.
رویکردها در مورد ترکیب و چینش شرکتها به گونه ای است که حداکثر هم افزایی را داشته باشند و در این بین هلدینگ سداد جایگاه ویژه ای دارد. اینکه بین مربع مشتری، بانک خدمت گذار( ارائه دهنده خدمت به مشتری)، هلدینگ پشتیبان (سداد به عنوان تنظیم کنندة روابط بین شرکت های زیرمجموعه) و شرکت های اجرایی (آماده کنندگان و رسانندگان خدمت به و همراه مشتری) چگونه روابطی شکل گیرد که در نهایت مشتری سفرهای جذاب را در اکوسیستم بانک ملی تجربه کند؛ نکته ای است که علیرضا ماهیار، عضو هیئت عامل و معاون فناوری اطلاعات و شبکه ارتباطات بانک ملی در گفت و گوی خود تلاش کرد که تشریح کند.
* لطفاً در ابتدا دربارة فعالیت‌ها و دستاوردهایی كه اخیراً در بانك ملي ایران کسب کرده‌اید، بگویید.
در بانك ملي ایران بر اساس طرح Deloitte، نقشه راهي براي بحث تحول ديجيتال طراحي شد و مبتنی بر اهداف تبیین شده در این نقشه راه، پروژه‌هایی تعریف شده است؛ همچنین KPIهایی كه بتواند عملكرد آن را در سيستم بانكي مشاهده کند، در نظر گرفته شده است.
اين روند يك حالت كلاسيك است و به صورت طبقه‌بندي‌شده و برنامه‌محور پیش مي‌رود؛ ولي با توجه به اقتصاد ايران و شرایط آن، این برنامه‌ها باید به طور مرتب بازنگری شوند در غیر این صورت برنامه‌ها بعضاً منجر به شكست استراتژيك می‌شوند؛ مثلاً وقتی بیماری كرونا شیوع پیدا کرد دیگر نمی‌توانستیم با برنامه‌ريزی چهار سال قبل ادامه دهیم و قطعاً بايد برنامه‌مان را بازنگری می‌کردیم.
بحث تدوین نقشه راه تحول ديجيتال از اواخر سال 98 در بانك ملي ایران مطرح و به يك برنامة پنج ساله تبدیل شد. نكتة مهم اين است كه بايد برنامه‌ها را به صورت مرتب و با توجه به اتفاقات و جريانات اقتصادي کشور بازنگری کنیم. از جنبة ديگری هم می‌توان به این مسئله نگریست و آن تحولات اقتصاد ديجيتال در دنياست.
به تعبیر دیگر، نمی‌توان مشتري بانك ملي ایران را به صورت ايزوله فقط در داخل كشور در نظر گرفت؛ چون این مشتریان در شبكه‌هاي اجتماعي برنامه‌هایی را مشاهده می‌کنند یا حتي در مسافرت به کشورهای دیگر مواردی را در آنجا مشاهده و بنچ‌مارك می‌کنند و عدم تطابق تكنولوژي براي آنها محسوس و ملموس میشود؛ بنابراين باید سعی کنیم تا برنامه‌های‌مان را مرتب بازنگری کنیم و پیش برویم.
در گام اول نقشة راه، ایجاد يك بانك چابك مطرح بود. به تعبیر دیگر، هدف اين بود كه به يك محيط ديجيتال تبديل شويم؛ در واقع از وضع موجود به يك سازمان چابك و ديجيتال برسیم. برای دستیابی به اين هدف برنامه‌هایی داشتیم که بسیاری از آنها به تعامل با مقولات به‌روزتری مانند API بنكينگ يا Open بنكينگ نياز داشتند و علاوه بر اینکه باید سازمان را چابك ببينيم؛ بلكه باید سازمان را در تعامل با ذي‌نفعانش چابك ببينيم و اين به بازنگری برنامه‌ریزی‌های‌مان نیاز داشت.
گام بعدي Go digital نام دارد که طی آن باید به يك سازمان رهبر در حوزة فناوري‌هاي مالي و حتي فناوري‌هاي فرامالي تبديل شويم. اين گام نیز اهمیت بسیاری دارد و قاعدتاً بايد برنامه‌هاي گوناگونی برای آن تنظیم کنیم؛ ولي شعار بسيار بزرگ و برنامة بسيار دشواری است؛ چون ساختار بانك ملي ایران اصولاً بر مبناي فرايندهاي نسبتاً سخت و سنتي تبيين شده و تطبیق آن علاوه بر اینکه مي‌تواند نقطة محركي براي اين قضيه باشد، در عين حال مي‌تواند به يك پاشنه آشيل تبديل شود؛ چون فرهنگ سازمان و فرهنگ بدنه و شعب هم بايد اين تغيير را بپذيرد و بر مبنای اين تغيير حرکت کند و بر اساس آن به مشتري خدمت ارائه دهد.
در جمع‌بندي باید بگویم که بانک ملی ایران بر مبناي نقشة راه خود روي پروژه‌هاي مختلف کار کرده است و امروز كه در خدمت شما هستم، در برنامه عقب‌ماندگي فاحشي وجود ندارد و طبق آن برنامه پیش رفته‌ایم؛ البته طبق تعهدمان در انتهای خرداد برنامه‌ها را بازنگری كرديم و در انتهای شهریورماه بر مبناي برنامة جديد، ارزيابي جديد خواهيم داشت. در واقع در نيمة اول 1401 منطبق با برنامة جدید خود را ارزيابي و بررسي مي‌كنيم.
ما روي تكنولوژي‌هاي بنكينگ در داخل کشور خوب ورود كرده‌ايم؛ ولي به متابنك یا فرابانك كمتر اهميت داده‌ايم. خاستگاه مدل‌هاي امروز نه فقط نئوبانك‌هاي بزرگ دنيا بلکه بانك‌ها و بورس‌ها و بیمه‌ها و ليزينگ‌ها و مؤسسات اعتباري هستند. بانك ملي ایران اكوسيستم بزرگي دارد و مي‌تواند همه اینها را در كنار یکدیگر قرار دهد.
نکتة كليدي اینکه در بحث تحول ديجيتال، هويت ديجيتال و ارائة خدمات از كانال‌هاي مختلف به مشتريانی كه طالب آن خدمت هستند، از خود تكنولوژي اهمیت بیشتری دارد؛ به تعبیر دیگر، كيفيت ارائة خدمات ديجيتال از كانال‌ها، ابزارها و تكنولوژي‌ها بسيار مهم‌تر هستند و مشتري بانك ملي ایران طالب اين قضيه است و بايد براي آن فكری كرد.
* در ارزيابي‌تان با چه نکات مهمی مواجه شدید که در بازنگری‌های‌تان آنها را اعمال خواهید کرد؟
به نظر من، به چند محور كمتر توجه شده است و در بازنگری که انجام داديم، روي آنها بیش از پیش تمرکز كرديم. اولاً مقوله امنی‌چنل را نباید به عنوان چند اپلیکیشن دید؛ در بانك ملي ایران اپليكيشن‌های متفاوت بسیاری داریم در حالی که بانك‌هاي بزرگ دنيا فقط يك ديجيتال‌بانك دارند؛ بنابراين قصد داریم اپليكيشن‌ها و برنامه‌هاي‌مان را در يك اپليكيشن تجمیع کنیم و يك ديجيتال‌بانك داشته باشيم.
نكته دیگر ديد كاربر و تجربة كاربر است. در بخش تجربة كاربر قصد داریم One login و one password را پياده‌سازي كنيم و دنبال اين نيستيم كه كاربر در اپليكيشن‌هاي مختلف يوزر و پسوردهاي گوناگون داشته باشد؛ بلكه بر اساس احراز هويت يكتای موجود در شبكة بانكي بتواند به اپلیکیشن‌ها دسترسی داشته باشد و از خدمات نوين بانكي استفاده كند.
نکتة سوم اینکه در شبكة بانكي در مورد سخت‌افزار اقدامات بسیاری صورت گرفته است؛ ولي روي حوزة فكرافزار یا حوزه‌هاي مبتني بر هوشمندي كمتر كار شده است. امروز صورت مسئله را با يك دستگاه ATM در يك خيابان حل مي‌كنيم؛ ولي هيچ وقت از مقوله‌هاي تحول ديجيتال به نفع خودمان استفاده نمی‌كنيم؛ به تعبیر دیگر، سرويس‌ها را مبتني بر تكنولوژي‌هاي جديد و مبتنی بر نرم‌افزارها يا سيستم‌هاي خبره طراحي نمی‌كنيم یا بازطراحي آنها را بر اين منوال قرار نمی‌دهیم. اين هم از محورهاي دیگری است كه روی آن كار مي‌كنيم.
نکتة چهارم، شعب هوشمند و ديجيتال است. شعب بانك ملي ایران مانند بسیاری از بانك‌ها بر مبناي آن ساختار و طراحي صورت‌گرفته پیش مي‌رود؛ ولي امروز شعب ديجيتال و شعب هوشمند، ديگر آن مفهوم سنتي باجه و مفهوم نشستن و منتظر ماندن را ندارند؛ بلكه مشتریان قبل از مراجعه به شعبه می‌توانند از طريق اپليكيشن خود خدمات دریافت کنند؛ مثلاً نوبت بگیرند و اعلام کنند که در مورد چه خدمتي در چه ساعتي و در چه شعبه‌اي حاضر خواهند بود و در زمان مقرر شده خدمت مورد نیاز خود را دریافت کنند. اين يك امكان ساده است؛ ولي امكان قشنگ‌تر اينكه قرار نيست شما با باجه در ارتباط باشيد؛ بلكه بايد بتوانيد با يك‌سري ربات و اپليكيشن یا حتي با يك‌سري مشاور سرمايه‌گذاري كه انسان هستند در ارتباط باشيد و از آنها خدمت دریافت کنید.
مقوله‌هايي مانند «کانتنت سرويس پلتفرم‌ها» در شبكه بانكي ايران مغفول مانده‌اند؛ يعني در بهترين حالت سمت Document Management يا سيستم‌هاي آرشيو حرکت کرده‌اند، در صورتي كه در کل دنيا مشتری علاوه بر دریافت نوبت می‌تواند فرم خود را پر کند و به شعبه مراجعه کند و صرفاً بر اساس احراز هويت و مجوز دسترسي، فرم ديجيتالش را امضا کند و فرم به گردش بیفتد و ديگر نه كاغذي توليد شود كه بحث نگهداري، اسكن، آرشيو، بيمه در مقابل آتش‌سوزي و پاك شدن اطلاعات يا هر اتفاق فيزيكي ديگري مطرح شود؛ يعني به سمت Green banking یا بانکداری سبز حرکت کرده‌اند و ما نیز یکی از مقولاتی که در سطح شعب بانک ملی ایران آن را بررسي و پيگيري مي‌كنيم، بحث بانکداری سبز است.
نکتة آخر اینکه ما روي تكنولوژي‌هاي بنكينگ در داخل کشور خوب ورود كرده‌ايم؛ ولي به متابنك یا فرابانك كمتر اهميت داده‌ايم. خاستگاه مدل‌هاي امروز نه فقط نئوبانك‌هاي بزرگ دنيا بلکه بانك‌ها و بورس‌ها و بیمه‌ها و ليزينگ‌ها و مؤسسات اعتباري هستند. بانك ملي ایران اكوسيستم بزرگي دارد و مي‌تواند همة اینها را در كنار یکدیگر قرار دهد. به نظرم اين پنج محور، محورهاي كليدی هستند كه در بازنگري برنامه به آنها توجه ويژه‌اي داریم.
* در صحبت‌هاي شما تحولي كه در مدل كسب و كار يا كليدواژه‌اي كه دربارة كسب و كار وجود دارد كمتر مي‌بينم؛ چون همان‌طور که می‌دانید اساس تحول دیجیتال تحول در مدل کسب و کار است؛ لطفاً کمی در این مورد صحبت کنید؛ وقتی بیان می‌کنید که بر اساس تجربة مشتريان خود مدل كسب و كارتان را طراحي کرده‌اید، منظورتان چیست؟
يكي از مهم‌ترين بخش‌هاي هر استراتژي، بازخورد است؛ يعني پس از هر اقدامي از مصرف‌کننده یا کسی که این خدمت را در شعبه ارائه میدهد، بازخورد دریافت کنید. سؤال بزرگ اين است که در برنامه‌هايي كه در سطح كشور يا در سطح بانك‌ها يا در سطح منطقه انجام داده‌ایم؛ چقدر بازخورد دریافت کرده‌ایم و چقدر از اين بازخوردها استفاده كرده‌ايم؟ ما امروز وقتي پروژه‌اي را انجام مي‌دهيم بازخورد آن را در مقاطع مختلف بررسی می‌کنیم؛ به گونه‌ای که اگر بخشی از آن برنامه اشتباه طراحي يا حتي بخشی از آن به اشتباه اجرا یا بخشی از آن به اشتباه تكميل شده باشد بر اساس بازخوردهای دوره‌اي آن را ارزيابي می‌کنیم تا مجدداً به نقطة بلوغ برسانيم.
دربارۀ دستگاه‌هاي VTM، ارزيابي كاربران نشان مي‌دهد كه آيا عملكرد آنها خوب بوده يا مي‌توانسته بهتر باشد؛ وقتي سرويس‌هاي اصلی را ارائه میدهد، اثربخشي‌تان در بهترين حالت، 30 الی 40 درصد است؛ ولي وقتي سرويس‌های ارزش افزوده را به آن اضافه مي‌كنيد، ارزيابي‌تان بین 70 الی 80 درصد مي‌شود؛ به تعبیر دیگر راندمان يك دستگاه بيش از دو برابر افزايش می‌یابد. اين همان فكرافزار است و شما بايد از نرم‌افزارهايي استفاده كنيد تا از اين دستگاه بیشترین استفاده را ببرید.
يكي از برنامه‌هاي جدي ما اين است كه ناترازی‌مان در شبكه شتاب و شاپرك را رفع كنيم. براي اين قضيه به این موضوع رسیدیم که حدود يك ميليون پايانه جديد از نوع POS و IPG بايد به شبكه پذيرندگان بانك ملي بیفزاییم.
بانک ملی ایران در حال حاضر تنها بانكي است كه وقتي مشتری پول را در داخل دستگاه قرار میدهد، مي‌تواند از طريق شتاب، پول نقد را به حساب بانك ديگر واريز کند. چقدر از اين خدمت استفاده شده است؟ چرا اصلاً اطلاعرساني در این مورد صورت نگرفته است؟ این سرويس، بانكداري 7 در 24 است؛ يعني اگر مشتری قصد داشته باشد پول نقد خود را به حساب دیگری واریز کند نیازی به مراجعه به شعبه ندارد؛ بلکه می‌تواند از طریق این دستگاه به صورت شبانه‌روز انتقال حساب انجام دهد این همان نقطه‌ای است که اتفاقاً بايد بيش از پیش روي آن زمان بگذاريم. قابليت پول‌گذاري در دستگاه‌ها وجود دارد؛ ولی قابليت اتصال به سرويس شتاب وجود ندارد يا بحث چك‌هاي جديد نیز بحث دیگری است که اگر بتوان آن را اضافه کرد، می‌توان به نتيجة مورد نظر در مورد دستگاه‌ها رسید و ارزش آنها را افزایش داد.
* 70 درصد از تحول ديجيتال به چیزی غير از فناوري و سخت‌افزار توجه دارد. مثل آمادگي پرسنل از منظر دانش و آموزش، آمادگي ذي‌نفعان، آمادگي زیست بوم و تیمی که مأمور تحول است. در اين 70 درصد، در زیست بوم بانک ملی، شعبه بخش بسیار كليدي محسوب میشود؛ چون بسیاری از پروژه‌هاي بانك به دلیل همراهی نکردن شعبه شكست خوردند. حال در بحث بازنگری برنامه‌های‌تان چقدر برای این مسئله اهميت قائل شده‌اید؟
نكتة مهم برنامة بانك ملي همین قسمت است؛ به تعبیر دیگر متولي برنامه‌ها فقط بخش آی‌تی نيست؛ بلكه بخش‌هاي ستاد و صف هم در حوزة خود متولی محسوب می‌شوند و بخش آی‌تی به عنوان همكار در کنار آنها قرار گرفته است. يكي از مهم‌ترين نکته‌ها «سواد ديجيتال» است. سواد ديجيتال به همكار من که در شعبه مشغول به فعالیت است تا همکار من در ستاد و حتی مشتري مرتبط است. يكي از مقوله‌هايي كه بانك ملي به شدت روي آن وقت گذاشته و سرمايه‌گذاري مي‌كند، سواد دیجیتال است. بحث برندينگ و اطلاعرساني از دیگر مقوله‌هاي بسیار پراهمیت محسوب می‌شوند.
يكي از مهم‌ترين حوزه‌ها كه سعي داریم طی تحول ديجيتال به آن بها دهيم، همین بخش است. به همین دلیل يك دفتر طرح و پروژه براي اين برنامه ایجاد کردیم. ذيل این دفتر PMO که نقش ساپورتيو و كنترلينگ دارد، قصد داریم اینها را دریافت و ارزيابي كنیم.
يكي از مهم‌ترين اقدامات در قالب پشتیبانی، بحث برگزاري دوره‌هاي آموزشي و دوره‌هاي اطلاعرساني و فرهنگ‌سازي است. در اين سه مقوله، برنامه‌هاي گوناگونی تعیین کرده‌ایم؛ اولين برنامة ما بحث انتقال دانش سامانه‌هاي موجود و سامانه‌هاي جديد و برنامه‌ها به ادارات امور در سطح استان‌ها در حوزه‌ها و شعب مختلف است. ضمن اینکه در بانک ملی ایران گستردگی جغرافیایی، موقعیت استراتژیک و پرسنل دلسوز و با انگیزه در شعب یکی از مهم‌ترین مزایای رقابتی محسوب میشود و در اجرای پروژههای تحول دیجیتال در سال جاری انصافاً همکاری شعب بسیار کارگشا بوده است و قطعاً با تداوم این تعامل سازنده شاهد تحولی عظیم برای این بانک خواهیم بود.
* آیا می‌توانید برنامه را مثال بزنید؟
يكي از برنامه‌هاي جدي ما اين است كه ناترازی‌مان در شبكة شتاب و شاپرك را رفع كنيم. براي اين قضيه به این موضوع رسیدیم که حدود يك ميليون پايانة جديد از نوع POS و IPG بايد به شبكة پذيرندگان بانك ملي بیفزاییم. اين عدد، ظرفیت بزرگي است و قطعاً بدون هماهنگي شعب اين اتفاق نمي‌افتد؛ چون گام اول، خريد و نصب نيست؛ بلکه حذف پايانه‌هاي صفر و کم تراكنش است. گام دوم، به‌روزرساني زيرساخت‌هاست تا پايانه‌هاي كم‌تراكنش حذف و به پايانه‌هاي پرتراكنش تبديل شوند. گام سوم، تعريف است. ما تراكنش از ديد PSP را نمي‌بينيم؛ بلکه تراكنش از ديد PSP و بانك را مي‌بينيم. بانك دنبال رسوب است و PSP دنبال هر نوع تراكنش. نقطه مطلوب آن تراكنش با رقم بالاست که پول نیز در حساب بانك ملي ماندگار بماند؛ بنابراين با کمک شركت پرداخت الكترونيك سداد هدف‌گذاري کردیم؛ اما اگر دوره‌هاي آموزشي و اطلاعرساني در مورد برنامه‌ها انجام نشود، قطعاً با شكست مواجه مي‌شویم.
* امروز 9 الی 10 ميليون دستگاه POS در سطح فروشگاه‌ها وجود دارد در حالی که حدود سه ميليون و 500 واحد صنفي در کشور وجود دارد. به طور متوسط سه POS در هر فروشگاه داريم كه شما قصد دارید يك ميليون ديگر به تعداد آنها اضافه کنید و به این ترتیب معدل تعداد پایانه در هر فروشگاه را افزایش دهید؛ از طرفی بیان می‌کنید که دستگاه‌های POSتان كم‌فعال یا غير فعال هستند.
در حال بهبود دستگاه‌های کم‌فعال و غیر فعال هستیم. این گام اول است و گام دوم اصلاح آنهاست. PSPهایی كه رتبۀ بهتري نسبت به سداد دارند را بررسی کنید. در PSPهايي كه متعلق به بانك‌ها هستند، آن بانک چه تعداد كارت و چه تعداد دستگاه POS دارد و يك نسبت ایجاد کنید. بانك ملي 50 ميليون كارت نقد در اختیار مشتريانش دارد بر اساس آن نسبت، بانك ملي چند دستگاه POS نیاز دارد؟ ما دنبال پايانة فروشگاهي براي POS نيستيم؛ بلکه دنبال مطلوب کردن تراكنش براي PSP و بانك هستيم و براي دستیابی به اين هدف ممكن است پايانه را تغییر دهیم یا پرداخت‌هاي موبايلي را فراهم کنیم یا مشتري بگويد من پايانة جديد نیاز دارم؛ چون ناوگان بانك ملي به افزایش نیاز دارد. اين اضافه شدن لزوماً در بخش فيزيكي نيست؛ بلکه به معني اضافه شدن IPG هم مي‌تواند باشد. آماري كه به آن اشاره کردید در مورد اصناف است؛ ولی من در مورد IPG هم صحبت مي‌كنم.
* راهكار شما براي اول شدن چيست؟
در ابتدا به نکتة مهمی اشاره کنم؛ لطفاً امروز ارزش بازار بانک سامان در بازار سرمایه را با ارزش بازار پرداخت الكترونيك سامان‌كيش (سپ) مقایسه کنید. بانک سامان با آن همه عظمت، شعبه، شركت‌هاي مختلف و … بخشي از سهام سپ را در اختیار دارد؛ ولي ارزش سپ چندين برابر بانك سامان است. دلیل آن چیست؟ آیا این روند حاصل تفكر بانكي در نظام پرداخت يا غلبة نظام پرداخت بر تفكر بانکداری سنتي است؟ اين همان مقوله‌اي است كه بايد دربارة آن خوب بیاندیشیم. وقتي دربارة تراكنش در كنار بانك صحبت مي‌كنيد یک معنا دارد و وقتي به عنوان پيش‌برنده صحبت مي‌كنيد منجر به اين میشود كه مشتري حساب پشت POS را به عنوان نمونه حساب بانک محبوبش انتخاب كند، مدل ديگری است.
اختلاف ارزش بازار این دو كه حدوداً دو برابر است يك چيز را اثبات می‌کند و آن اینکه اگر بتوانيم PSP خود را به عنوان يك پيشران در كنار بانك قرار دهيم، نه به عنوان يك شركت ابزاري تحت مأموريت بانك كه حوزه پرداخت را پوشش دهد آن شركت مي‌تواند منجر شود به اینکه رسوب منابع در داخل شبكة بانك ملي ایران صورت گیرد.
* اجازه دهید در این بخش به اكوسيستم مالي بپردازیم؛ شما معتقدید باید اقداماتی انجام دهید تا گردش منابع در اختیار خودتان باشد و به نوعی پول از بانک خارج نشود یا سرعت خارج شدن آن کمتر شود. به بیان دیگر، اکوسیستم گردش منابع بانک ملی ایران را بتوانید هوشمندانه رصد کنید. لطفاً کمی بیشتر در این‌باره توضیح دهید.
اجازه دهید به نكته‌ای اشاره کنم و آن اینکه بسیاری معتقدند که مشتريان بانك ملي ایران به لحاظ سني مشتريان با سن بالا هستند؛ در حالی که حدود 35 درصد از مشتريان ما کمتر از 30 سال سن دارند؛ در واقع نسل Z عملاً در داخل بانك ملي حضور دارند و سرویس دریافت می‌کنند.
گاهی تفسير میشود که این مشتريان زير 30 سال بيشتر از خدمات ديجيتال بانك ملي استفاده مي‌كنند؛ اما طی بررسی‌های‌مان مشتریان بالاي 50 سال كه درصد كمتري را به خود اختصاص می‌دهند تقريباً نسبت 50 به 50 دارند. اين موضوع نكته‌ای در داخل خود دارد و آن اینکه مشتريان بانك ملي وفادار هستند و وقتي پول‌شان به حساب بانك می‌آید ترجيح مي‌دهند؛ حتي اگر سن آنها زياد باشد با اپليكيشن بانك ملي كارهاي خود را انجام دهند.
اين همان برگ برندة بانك ملي است كه هم مشتري دارد، هم مشتري اش اعتبار دارد و هم اینکه مشتري‌اش از كانال‌هاي ديجيتال او استفاده مي‌كند؛ بنابراین نباید براي برندينگ رنگ و لعاب شعبه يا مبل شعبه يا تابلوي شعبه را تغییر دهیم؛ بلکه بايد از شعبه نهايت استفاده را ببریم. امروز شعبي موفق هستند كه به سوپرماركت‌هاي مالي تبديل شوند یا به مركز مشاورة مالي تبدیل شوند و مشتري را ذهن‌خوانی کنند.
* 35 درصد مشتریان بانک ملی نسل Z هستند؛ اما چند درصد از پرسنل شعب این بانک نسل Z هستند؟ آيا آنها از نسلي نيستند كه به لحاظ دانش ديجيتال پايين هستند و نمي‌توانند خدمات لازم و دانش لازم را به نسل Z منتقل كنند يا حتی نقش مشاور بودن را بپذيرند؟
نكتة مهم در حوزة منابع انسانيِ بانک ملی اين است كه فرايند جذب به دلیل محدوديت‌هاي موجود كمتر انجام می‌شد؛ بنابراين این بانک اختلاف سنی جدی تری را تجربه می‌کند. خيلي‌ها بازنشسته مي‌شوند و بايد به جاي آنها نيروي جوان جایگزین شود؛ اما این مسئله طبق آمار و بررسی‌های من يك فرصت طلايي محسوب میشود آن هم اینکه ضريب يادگيري و ضريب برگزاري دوره‌هاي آموزشي در داخل بانك ملي نسبت بسيار بالايي در بسیاری از بانك‌هاي مشابه دارد. علاقه‌اي كه به يادگيري به ویژه در قالب فناوري‌هاي جديد در داخل بانك ملي مي‌بينيد، علاقة بسيار بي‌نظيري است كه در پرسنل بانك ملي وجود دارد و اين خلأيي كه از آن نام می‌برید جبران مي‌كند.
* ممکن است نسل Z از خانه با پرسنل بانک در ارتباط باشند و اصلاً نیازی نباشد به شعبه مراجعه کنند.
سيستم مشاور را به همین منظور طراحي کردیم تا كسي كه در خانه حضور دارد از طريق تماس با مركز تماس بانك ملي که رونمايي خواهد شد يا از طريق اپليكيشن يا از طريق پيام‌رسان كه به خدمت‌رسان تبديل مي‌شود، به راحتی تعامل كند و پیش برود؛ ولي يادمان باشد که سرمايه‌گذاري‌هاي خرد از طريق اپليكيشن‌ها انجام می‌شوند؛ ولي آمار جهانی نشان میدهد که سرمايه‌گذاري‌هاي كلان از طريق شعبه اتفاق مي‌افتند؛ بنابراين شما نمي‌توانيد شعبه را ببنديد به ویژه بانکی مانند بانک ملی که شعبي در مناطق بسيار استراتژيك دارد؛ مي‌توان از پنجرة پشت شعبه براي تبليغات استفاده کرد یا از تلويزيون داخل شعبه براي فرهنگ‌سازي و اطلاعرساني استفاده کرد یا از اتمسفر داخل شعبه براي آشنايي مردم با سواد مالي و فرهنگ مالي استفاده کرد. اینها مزاياي رقابتي بانك ملي هستند كه نبايد اتفاقاً آنها را ناديده گرفت؛ بلكه بايد بيشتر به آن بها داد؛ ولي رنگ و بوي آن را از رنگ و بوي سنتي به رنگ و بوي ديجيتال تبديل کرد.
* بانك ملي دو مأموريت دارد؛ يك مأموريت اقتصادي به عنوان بانك و یک مأموريت حاكميتي و گاهی نیز یک مأموریت دیگر نیز اضافه میشود به نام مأموریت عرفی و اجتماعی و همه از بانك ملي انتظار دارند در همة نقاط شعبه داشته باشد. لطفاً بر اساس این سه مأموريت صحبت‌های خود را پیش ببرید.
بسیاری از بانك‌هاي دنيا شعبه را به يك CRs تبديل كرده‌اند که هم پول نقد دریافت می‌کند و هم پول نقد ارائه میدهد و مشتری می‌تواند بر اساس احراز هويت، كارت بانكي دریافت کند و … . بانك ملي با توجه به اینکه يك بُعد حاكميتي و يك بُعد وظيفه‌اي و يك بُعد تجاري دارد و شايد يك بُعد اقتصادي هم دارد، قطعاً مدل بانكداري‌اش يك مدل بانكداري جامع است؛ وقتي آقاي دكتر فرزين در چارت ارائه‌شده مفهوم بانكداري جامع را به عنوان يك معاونت تعیین کردند، بحث بانكداري تجاري، بحث بانكداري خرد و مهم‌تر از همه بحث بانكداري شركتي و در كنار آن بحث بانكداري دولتی را داريم.
امروز بانكداري دولتي به عنوان يكي از ابزارهاي مهم قلمداد مي‌شود و نكتة مهم اينكه اگر این ابزار خوب طراحي شود، قطعاً مي‌تواند به بانكداري شركتي كمك كند.
* در واقع یک قطعه مدل بانکداری دولتی نیز به پازل بانکداری جامع اضافه کردید.
مثالی بزنم؛ تنخواه‌كارت را به عنوان يك ابزار بانكداري دولتي طراحي كرديم و امروز در خدمت سازمان‌هاي دولتي قرار می‌گیرد و کم‌کم در حال فراگير شدن است، هفتة گذشته بانكداري شركتي متقاضي آن بود؛ چون بسیاری از شركت‌هاي خصوصي علاقه دارند براي تنخواه خود از اين كارت استفاده كنند؛ چون این کارت مشكل تنخواه‌داران در زمینه‌های مختلف از جمله شفافیت، حسابرس‌پسند بودن و مواردي از اين دست را مرتفع مي‌كند.
اين يك برگ برنده محسوب میشود؛ در واقع محصول را با ویژگی جامع بودن ببينيد و خاص هر حوزه سفارشیسازی كنيد، نه اينكه يك محصول را مدام كپي و سعي كنيد به حوزه‌هاي مختلف بخورانيد؛ بلكه محصولي كه ذات آن بر اساس آن نياز طراحي شده است به محصولي تبديل كنيد كه عموميت و شموليت بگيرد و در بانك استفاده شود.
* در خلال صحبت‌های‌تان به نوعی مقوله اكوسيستم تسهیلات و اعتبار اشاره کردید اینکه تسهیلات یا اعتباری که بانک به مشتری حقیقی یا حقوقی میدهد نقطة آغازش کجاست و در قالب چه حلقه‌هایی حرکت می‌کند و به كجا ختم مي‌شود؛ در واقع وقتي مراقب اين چرخه باشیم، مي‌توانیم اعتبار‌ها را در چرخه‌هایی که هدف بانک است به گردش دربیاوریم و مشتریان بیشتری را از منظر تأمین منابع و اعتبار پشتیبانی کنیم. در واقع با گردش بهتر می‌توان اعتبار پنج واحد را به 25 واحد اعتبار تبدیل کرد. چقدر روي اين موضوع مانور دادید؟
هنر ما اين است كه روشي خلق كنيم كه مشتري بانك ملي با كارت بانك ملي در پايانه فروش بانك ملي كه به حساب بانك ملي متصل است، كارت خود را بكشد. اين همان چرخه است. گاهی لزوماً مي‌تواند كارت نباشد؛ كيف پول راهکار بسیار جذابی برای این بخش است؛ بنابراین قطعاً این حوزه در رقم‌هاي بالا حوزة بسيار كليدي و كاربردی مي‌شود.
* آيا لازم است يك سطح بالاتر برويد و اکوسیستم یک صنعت مثل پتروشیمی شوید و همراه زنجیره این صنعت باشید؟ یا مثلاً زنجیرة صنعت لوازم خانگی که دارای حلقه‌های تولیدی و مالی، تجاری و اجتماعی متنوعی است؟
طبق دستورالعمل زنجيرة تأمين مالی كه امسال ابلاغ شد دنبال راه‌اندازي سيستم زنجيرة تأمين مالی هستيم كه یکی از ابزارهای آن برات نام دارد. اتفاقاً لزومی ندارد كسب و كارهایی كه با یکدیگر همكاری دارند به صورت نقد با یکدیگر در تعامل باشند؛ بلكه لازم است به هم برات و اعتبار ارائه دهند؛ به تعبیر دیگر مصرف‌كننده از سوپرماركت خریداری می‌کند و سوپرماركت از شركت پخش و شركت پخش از كارخانه و كارخانه از دامدار و … .
در این مورد حدود 100 زنجيرة تأمين را شناسايي كرديم و روي آنها كار مي‌كنيم كه اين زنجيره‌ها از مدل نقد به يك مدل اعتباري تبديل شود و روي آن مدل اعتباری پیش برويم. اين موضوعي است كه هم وزارت صمت و هم بانك مركزي به شدت پيگير آن هستند و يكي از مهم‌ترين اولويت‌هاي ما در بانک ملی نیز همین مسئله است.
نكتة مهم اين است كه ابزار زنجيرة تأمين مالي ابزار خوبي است؛ ولي سفارشی کردن اين براي صنايع و مصارف مختلف برگ برنده‌اي است كه بانك ملي خواهد داشت. چرا اين نكته را بیان مي‌كنم؟ چون بانك ملي با مجموعه‌اي از مشتريان همكاری دارد كه مشتريانِ خاصي هستند یا با مجموعه‌ای از شركت‌ها همكاری دارد که در ارتباط با یکدیگر هستند و حلقة مفقودة ارتباط اینها مي‌تواند آن ابزار برات الكترونيك بانك ملي باشد.
* بانک ملی سالانه چقدر تسهيلات ارائه می‌کند؟ چقدر از سرنوشت این تسهیلات اطلاع دارد؟ امروز می‌توان به راحتي با فناوري اطلاعات پیگیری کرد که پول‌هاي بانک ملی کجا مصرف میشود. چند درصد از تسهيلاتي كه بانك ملي ارائه مي‌دهد، يك جايي رهايش مي‌كند؟
زنجيرة تأمين آمده تا اين خلأ را مرتفع كند؛ وقتي زنجيرة تأمين مالي نداشته باشيد، قطعاً پاسخ واضح است و وقتي اين مدل را داشته باشيد، سازمان‌ها ترغيب مي‌شوند و به سمت آن حرکت می‌کنند. ما اين مدل را بر مبناي مصارف B2B طراحي كرديم؛ البته اين مدل وقتي به بلوغ برسد به B2C تبدیل میشود و اين هم يكي ديگر از فازهايي است كه دنبال آن هستيم تا آن را داشته باشيم و پیش برويم.
* حال سراغ محور سوم برویم؛ همة اقدامات شما باید از طريق سداد پيش برود؛ در واقع پيش از سياست‌گذاري در بخش سداد، بعيد مي‌دانم بتوانید كار ديگري انجام دهید. حال به نظرتان سداد چطور می‌تواند همان چیزی باشد که شما می‌خواهید؟ آيا تا به امروز انتظارات‌تان را برآورده كرده است؟ اصلاً چقدر توانسته به عنوان يك هلدینگ فناوری مالی مستقل فعالیت کند آیا تا انتهای کار باید همراه او باشيد تا مأموريت‌هایش را به انجام برساند یا نیازی به این کار نیست؟
سؤال بسیار خوبی پرسیدید؛ اما قصد دارم با سبك ديگري به آن پاسخ دهم. در ادبيات بانكداري دنيا و ايران مفهومي به نام کربنکینگ مرسوم شده است. امروز کربنکینگ بانک ملی در حوزة ريالي در اختيار يك شركت و در حوزة ارزي كه اتفاقاً نقطه قوت ماست، در اختيار شركت ديگری قرار دارد و تجميع و سياست‌گذاري آنها توسط بانك انجام مي‌شود؛ اما در حوزة بانكداري نوين، هلدينگ داده‌ورزي سداد و شرکت‌های وابسته آن به عنوان يك متولي حضور دارند.
نكتة مهم اینکه سداد هم هلدينگ و هم يك شركت پيشروست. بعد از تغييراتي كه در مجمع سداد اتفاق افتاد و اعضاي هیئت مديره و مدير عامل جديد روی کار آمدند از سداد چند مأموريت كليدي را مطالبه كرديم؛ اولين مأموريت موقعیت‌سنجی بود تا مشخص شود در مقايسه با ساير هلدينگ‌هاي فناوري اطلاعات بانك‌ها چه نقاط قوت و ضعف و چه فرصت‌ها و تهديداتي دارد.
نكتة دوم اینکه در اين اكوسيستم به جز سداد يك‌سري شركت‌های ابزاري بانك داریم که از آنها كمتر استفاده مي‌شد؛ مثل شركت پارس‌تكنولوژي. شركت پارس، شركتي است كه به لحاظ لجستيكي در 30 استان دفتر دارد و بحث پشتيباني سيستم‌ها را انجام مي‌دهد و نيروهاي بسيار خبره‌ای دارد. استفاده از ظرفیت شرکت‌های ابزاری مزیتی برای بانک است؛ به طور نمونه مركز تماس یکپارچه‌ای كه در حال راه‌اندازی آن هستیم قرار است به صورت غیر متمرکز و در كل استان‌ها باشد. در واقع وقتي از شهري در استان آذربايجان شرقي تماس مي‌گيرند کسی در تهران پاسخ او را نمي‌دهد؛ بلكه از تبريز به او پاسخ مي‌دهند و … اين مدل، مدلي است كه در بسیاری از غول‌هاي فناوری بزرگ دنيا مثل گوگل يا مايكروسافت انجام مي‌شود؛ ولي در بانك ملي از آن غافل بوديم؛ در حالی که ظرفيت آن وجود داشت.
امروز شركت پارس در حوزة سيستم نوبت‌دهي آنلاين، در حوزة پرينترها و چاپگرهای كار، تكنولوژي اختراع‌شده و ثبت‌شده دارد، در حوزة انرژي خورشيدي و پنل‌هاي خورشيدي براي شعب اختراع دارد و اين اختراع را در بانك‌هاي مختلف قرار میدهد و خروجي مي‌گيرد. به شدت روي مصرف برق و روي طول عمر باتري‌هاي UPS تأثير مي‌گذارد.
* به این ترتیب هزينة تمام‌شدة پرداخت سداد هم كاهش مي‌يابد.
شركت سوم ما شركت «پرداخت الكترونيك» است؛ اما چون با این شرکت ارتباطی ندارد و يك جزيرة جدا شده است براي خود لجستيكي ایجاد كرده است؛ در حالی که این ظرفیت وجود داشت؛ اگر اين سينرژي و هم افزایی در شركت‌هاي گروه اتفاق بيفتد، هم هزينة تمام‌شدة پول كاهش می‌یابد و هم كيفيت سرويس و هم سرعت بالاتر مي‌رود. شركت دانش‌بنيان ديگري با نام شركت فارس داریم كه با نام پيام‌رسان «بله» معرفي مي‌شود.
از روزي كه پيامك‌هاي بانك ملي روي بله قرار گرفت، جهش بسيار بزرگي داشت؛ امروز «بله» اولين PFM بانكي يا دستيار مالي ـ شخصي بانكي كشور را در اختیار دارد كه در حوزة هزينه‌ها نشسته و در حوزة سرمايه‌گذاري نیز در فاز بعدي قرار می‌گیرد و این PFM بدون هيچ اطلاع‌رساني‌اي يك ميليون كاربر فعال دارد؛ همة این موارد نشان از آن دارند که اين شركت‌ها به خوبی خودشان را معرفی نکرده‌اند.
امروز یکی از مشكلات مردم تهية سفته با رقم‌هاي پايين است در حالی که ما شركتي به نام سكوي كسب و كار كشوري (سكوک) كه زيرساخت سفته الكترونيك را آماده‌سازی کرده است، داریم؛ اما چرا باید سفته را در سايت بانك ملي بفروشيم؟ چرا وقتي مردم مشتري پيام‌رسان بله هستند، اين موضوع نیز در داخل این پيام‌رسان قرار نگیرد؟ اين يكي از مواردي است كه به زودي با عنوان «دكه» در اپليكيشن بله رونمايي مي‌شود و كاربر مي‌تواند از آن استفاده کند. بر اساس سياست‌گذاري‌های‌مان «بله» را به يك خدمت‌رسان مالي تبديل مي‌كنيم.
* مأموريت‌هاي سداد و بله بسیار شبيه هم بود و دقیقاً به رقیب یکدیگر تبدیل شده بودند؛ اما قصد دارید برای آنها تغییر مأموریت ایجاد کنید.
تغيير مأموريت و افزايش حوزه‌ها. همة این اقدامات با توجه به بازخوردهای کاربران اتفاق افتاده است.
* برداشت من از گفته‌های شما درست است که قصد دارید همه خدمات بانکی، مالی و پرداخت را در یک اپلیکیشن متمرکز کنید؛ مثلاً مشتری که بام را نصب می‌کند از همة خدمات بانك ملي بهره‌مند میشود.
خدمت‌رسان‌هاي مالي يا اپليكيشن‌هاي مالي جايگاه خاص خود را دارند. «بله» يك پيام‌رسان ملي است و امروز با توجه به استقبال خوب كاربران از آن و خدماتي كه روي آن قرار مي‌گيرد به خدمت‌رسان بانك تبديل مي‌شود. تعريف خدمت‌رسان کاملاً مشخص است؛ ابعاد و چارچوب آن در كنار يك شعبة مجازي قرار مي‌گيرد، نه در كنار بانك. بنابراين كاركرد و مصارف آن مشخص است؛ ولي ممكن است این سؤال مطرح شود که آيا در نئوبانك بانک ملی، پيام‌رساني هم وجود دارد و آیا ابزار پيام‌رساني‌اش «بله» است؟ پاسخ من بله است.
در حوزه نوآوري، مركز نوآوري بانك ملي يا فينوداد به عنوان يك SBU در دل سداد است که قصد داریم آن را به يك شخصيت حقوقي تبدیل کنیم قطعاً اگر شخصيت حقوقي شود، روي شركت‌هاي دانش‌بنيان و شركت‌هاي استارتاپ تمرکز می‌کند.
* بانكداري داده‌محور را چگونه در برنامه‌ریزی‌ها در نظر دارید؟ حلقه كردن همة خدمات و فرایندها و ايجاد يك اكوسيستم از طریق بانکداری داده‌محور مقدور است در اين مسير چه اقداماتی انجام داده‌اید؟
يكي از پروژه‌هاي تحول ديجيتال، بحث حاکمیت داده است. اين حوزه جزو حوزه‌هاي مورد علاقة شخصي من نیز محسوب میشود. قبل از ورود به بانک ملی مطالعه مي‌كردم كه كدام يك از مدل‌هاي خدمات آی‌تی يا سرويس‌هاي آی‌تی براي بانك ملي مناسب است؟ با توجه به اینکه يك آی‌تی دارد كه بيشتر سبك نظارتي را مي‌بيند و سمت تعامل با نهادهاي حاكميتي را مي‌بيند و مجموعه‌ای از شركت‌هاي آی‌تی را دارد كه بحث مدل‌هاي سرويسي را مي‌بينند. نمونه‌هاي جهاني را نیز بررسی کردیم و متوجه شدیم که بانك‌هايي موفق هستند که آی‌تی بانک را از جنبه‌هاي گاورننس ببينند و شركت‌هاي‌شان را به عنوان مدیر خدمات حوزة آی‌تی ببينند؛ يعني ما مديريت خدمات يا مفاهيم ITIL و ITSM را در داخل شركت‌هاي‌مان و در تعامل با بانك و مشتري‌هاي بانك‌مان ببينيم.
یکی از بخش‌های مهمی که آی‌تی گاورننس به آن توجه دارد، بحث ديتاگاورننس است. مدل‌های جهانی دیتا گاورننس مشخص است. استانداردهاي DMBOK كه به عنوان يكي از استانداردهاي پيشروست كه توسط داما ارائه شده است. ما در اینجا يك ادارة تخصصي براي اين حوزه داريم و از ادارة اطلاعات بانكي خواستيم طرح مبتني بر DMBOK را خاص بانك ملي طراحي كند و پيشنهاد دهد و اين طرح در داخل بانك بنشيند و مشخص باشد داده از لحظه‌اي كه توليد میشود تا لحظه‌اي كه به گردش درمي‌آيد و مي‌چرخد و ذخيره‌سازي مي‌شود تا لحظه‌اي كه نابود مي‌شود در كجا بايد قرار بگيرد و به چه صورت بايد استفاده شود و چه كساني بايد آن را ببینند و روی ديسيپلین‌هاي 11گانة مربوط به داده از جمله بحث محرمانگي و مباحث ديگر برنامه‌ريزي كنند.
اين مدل يونيك است كه می‌تواند در حسابرسي ريسك‌محوري كه بانك مركزي به آن توجه دارد ديده شود. من از همكارانم خواستم که اين را خوب طراحي کنند؛ چون در هيچ بانكي در كشور اتفاق نيفتاده است و اگر سنگ بناي آن درست و به‌جا در بانك ملي گذاشته شود، كل نظام بانكي می‌تواند از آن بهره‌مند شود؛ ولي نكتة بسیار مهم اينكه ما نباید داده‌ها را براي خودمان نگه داريم و در گاو صندوق‌مان بگذاریم؛ بلكه بايد روی حوزة اشتراک‌گذاری داده‌ها با رعايت محرمانگي، حوزة Open API، حوزه سرويس دادن، بحث تعامل بانكداري باز و … فكر كنيم و روی آنها وقت بگذاریم. ما اینها را نداشتيم و با وجود اینکه اينها را نداشتيم روي شركت فرابوم شروع به كار كردیم، در صورتي كه در سداد مجموعه‌اي بود كه آن مجموعه كاملاً فرابوم شركت زيرمجموعه را در رقابت با خود مي‌ديد. امروز سعي كرديم این موضوع را نهادينه كنيم.
* در بخش نوآوری هم بانک ملی اقدامات خود را خیلی زود در قالب شرکت فینوداد شروع کرد در این مورد برنامه‌های آینده چیست؟
در حوزة نوآوري، مركز نوآوري بانك ملي يا فينوداد به عنوان يك SBU در دل سداد است که قصد داریم آن را به يك شخصيت حقوقي تبدیل کنیم قطعاً اگر شخصيت حقوقي شود، روي شركت‌هاي دانش‌بنيان و شركت‌هاي استارتاپ تمرکز می‌کند. يكي از همكاران شما از من پرسيد؛ يعني شما با هر استارتاپي كار مي‌كنيد؟ گفتم با هر استارتاپي كه به مرحلة بلوغ رسيده باشد، محصولِ كاركرده داشته باشد و محصولش در راستای زنجيرة ارزش بانك ملي باشد؛ اگر استارتاپي در حوزة كشاورزي است، ما در بانك ملي به آن نيازي ندارم؛ ولي شايد مشتريان ما به آن نياز داشته باشند؛ ولي اگر محصول او در حوزة بنكينگ و فين‌تك یا در حوزه‌هاي مبتني بر زنجيره ارزش بانك ملي باشد، قطعاً از آن استفاده مي‌كنيم و درب بانك ملي به روي اینها باز است.
ما وقتي موفق مي‌شويم كه سال 1403 به بزرگ‌ترين فين‌تك بنكينگ ايران تبديل شويم؛ اگر بانك ملي در پايان برنامة تحول ديجيتالش بزرگ‌ترين فين‌تك بنكينگ ايران باشد به شما قول مي‌دهم حرفي براي بقيه بانك‌ها باقي نمي‌ماند؛ ولي اگر نه، تفكرمان اين باشد كه مكانيزم‌هاي سنتي را شبه‌ديجيتال كنيم مطمئناً سرنوشت آن مانند سرنوشت بسیاری از بانک‌هایی خواهد بود که تلاش کردند به سمت این روش بروند؛ اما به نتیجه نرسیدند ما نیز به نتیجه نخواهیم رسید.
* بر اساس روندی که اکنون در جهان مطرح هست یعنی خدمات مالی تعبیه‌‌شده، نهادهاي غير بانكي به واسطة درخواست مشتریان‌شان به سمتی می‌روند که خدمات پرداخت و بانكي را هم ارائه دهند و اين می‌تواند يك ريسك برای بانک باشد در این مورد چه فکر می‌کنید؟
اتفاقاً اين مسئله را اصلاً ريسك نمی‌دانم؛ چون كار بانك ملي، بنكينگ و هنر اين است كه فين‌تك‌ها را به چتر بانكي متصل كند و آنها بتوانند از لايسنس و تحت برند بانک به مشتريان بانک و حتي سایر هم‌وطنان خدمت ارائه دهند؛ چون بانك ملي 50 ميليون مشتري دارد، قطعاً قادر است سرويس‌هاي بسيار عمومي و فراگيري ارائه دهد؛ اتفاقاً بانك‌هايي كه آنها را رقيب ببينند، محكوم به شكست هستند و بانك‌هايي كه آيندة بانكداري را مبتني بر فين‌تك، هوش مصنوعي، مفاهیمی مانند متاورس و ماشين لرنينگ ببينند، قطعاً بانك‌هاي موفقي مي‌شوند و مي‌توانند کم‌کم بازار بزرگ‌تري از مشتريان را در اختيار بگيرند و نفوذ بيشتري داشته باشند. چه بخواهيم و چه نخواهيم در كشوري زندگي مي‌كنيم كه ثروت اصلي‌اش، نفت نيست.
من دربارة این موضوع طی يادداشتي به مناسبت روز فناوري اطلاعات بیان کردم که بزرگ‌ترين توليدكنندة نخبه در دنيا هستيم. در دوره‌ای چینی‌ها و هندی‌ها در حوزة برنامه‌نويسی خوب عمل می‌کردند؛ اما امروز در هر شرکت بزرگ بین المللی فناوری از 10 مهندس اصلي یا از 10 مدير اصلي یکی ايراني است؛ از گوگل و مايكروسافت تا كمپاني‌هاي بزرگی مانند تولیدکنندگان ERP، كمپاني‌هاي بزرگ بنكينگ دنيا يا حتي بانك‌هاي بزرگ دنيا. بنابراين ما بزرگ‌ترين توليدكنندة اقتصاد دانشي و اقتصاد دانش‌محور و افراد و نخبگان هستيم. بسیاری از دوستان بیان می‌کنند که با مشكل برنامه‌نويس مواجهیم؛ در حالی که ما اصلاً مشكل توليد برنامه‌نويس نداريم؛ بلکه مشكل نگهداشت برنامه‌نويس داريم.
* به موضوع مهمی اشاره کردید. اکوسیستم دانشی بانک ملی را تا چه حد گسترش دادید چقدر دانشگاه‌های ما به بال‌های پژوهشی بانک ملی تبدیل شده‌اند؟
اگر 10 ريسك حوزة فناوري بانكي در سال 2022 را بررسی کنید موضوع آخر آن نحوة مدیریت نخبگان یا تلنت منیجمنت است؛ بنابراین ما باید روی این حوزه وقت بگذاريم. بانك‌هايي در ایران موفق هستند كه براي تلنت‌ها برنامه داشته باشند. اخیراً تفاهم‌نامه‌هايي با دانشگاه‌هاي كشور منعقد کرده‌ایم؛ مثلاً با دانشگاه صنعتي شريف و دانشگاه علامه تفاهم‌نامه امضا کرده‌ایم و با دانشگاه‌هاي ديگر نیز به زودی منعقد مي‌شود؛ ما براي دانشجویان از ترم يك برنامه داريم و حاضريم در شبكة بانكي و سيستم بانكي از آنها استفاده كنيم و اين فرصت را از طريق دانشگاه در اختيار آنها قرار دهیم تا متخصص برنامه‌نويسي بانكي، متخصص مديريت بانكي، متخصص مديريت كارآفريني در نظام بانكي شوند.
اگر بتوانيم اين چرخه و اكوسيستم را در كشور بين بانك ملي و دانشگاه‌هاي بزرگ كشور جا بيندازيم به شما قول مي‌دهم در آینده بیش از 50 درصد بانك ملي آی‌تی‌من يا كساني مي‌شوند كه مدیریت اجرایی خوانده‌اند و با تفكرات جديد، حوزة خود را پیش مي‌برند؛ ولي اگر غافل شويم؛ ما هم دچار روزمرگی می‌شویم و آن نخبه‌ها را از دست مي‌دهيم.
* لطفا سخنان‌تان را با توجه به نگاه به آينده جمع‌بندي کنید.
بانك ملي در 1403 بايد به بزرگ‌ترين فين‌تك بنكينگ كشور تبديل شود. بانكي كه كُر آن يك كُر سبك است و از يك سري فين‌تك كه به صورت پلاگين در كنار هم قرار گرفته‌اند تشکیل شده است و مشتري از آنها استفاده مي‌كند و چون این مدل بانکداری مبتني بر AI است این هوشمندي قطعاً كمك مي‌كند تا مشتريان بسيار فهيم و ارزشمند بانك ملي از یک كيفيت خدمات بهتري استفاده كنند.