تغییر مأموریت بانک‌ها در پسا نوآوری باز

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، محمود فراهانی، مدیرمسئول و سردبیر پایگاه خبری بانکداری الکترونیک و نشریه بانکداری آینده در یادداشتی به مهمترین نقش و ماموریت بانک ها در دوران پسا نوآوری باز پرداخته است.

از نظر نگارنده، زمانی نه چندان دور نگاه غالب این بود که بانک‌ها باید از محل ارائۀ خدمات و دریافت کارمزد، کسب درآمد کنند؛ اما وضع کاملاً فرق کرده و آنها باید فصل دیگری از کسب و کار بانکداری را پذیرا باشند.

مقولۀ امور مالی تعبیه‌شده یا Embedded finance همان فصلی از کتاب «فعالیت در بازار مالی» است که باعث می‌شود و تا حدی شده که خدمات مالی و پرداخت از انحصار بانک‌ها خارج شود و بسیاری خود کسب و کارهای نوپای غیر بانکی به ویژه کسب و کارهای مبتنی بر موبایل را انجام دهند.

این یک سؤال خیلی جدی با یک پاسخ روشن است که چرا باید مشتری را مجبور کرد تا برای دریافت وام (پرسشنامه پر کند، ارزیابی شود و منتظر تأیید باشد) به بانک یا درگاه اینترنتی آن مراجعه کند؟ زمانی را که می‌تواند با اضافه کردن گزینه‌های «به صورت اعتباری» یا «قسطی» به وب‌سایت فروشگاه ذخیره کرده و به او کمک شود تا با دو کلیک خرید را تکمیل کند.

امور مالی تعبیه‌شده روند جدیدی در فناوری‌های مالی مدرن هستند که وام‌‌ها، بیمه‌‌ها، دبیت‌کارت‌‌ها و ابزارهای سرمایه‌‌گذاری را تقریباً با هر محصول غیر مالی ادغام می‌‌کند که کاری ضروری برای تجارت الکترونیک است و در راستای تجربۀ جذاب برای مشتری است، جایی که سود و وفاداری کاربر به سرعتِ انجام تراکنش بستگی دارد.

همه این رویدادها و پیشرفت‌ها را باید در امتداد مقولۀ بانکداری باز یا Open banking و به اختصار OB جست‌وجو کرد. راهی که از بانک آغاز شد و در نهایت نوعی از پوست‌اندازی کامل در مدل‌های کسب و کار بانک است.

توسعۀ ظرفیت‌های موبایلی به عنوان ابزاری در اختیار مشتری، باعث شده تا بانک‌ها تغییرات کلیدی را در مدل‌های کسب و کارشان صورت دهند. در چنین شرایطی بانک‌ها از دو روش وارد شده‌اند؛ اول، مالکیت و دوم، اکوسیستم‌سازی تسهیلات.

مشارکت یا سهامداری

در روش اول، بانک‌ها برای حفظ و دوام کسب و کار خود به واسطۀ قدرت مالی‌ای که در اختیار دارند و جایگاه برندی که نزد مشتریان کسب کرده‌اند با کسب و کارهای نوپا به صورت مشارکت در منافع یا سهامداری وارد مشارکت می‌شوند.

این اما به معنای آن نیست که کسب و کارهای نوپا قادر نیستند مستقلاً به فعالیت خود ادامه دهند؛ بلکه در شرایط فعلی هر دو از این مشارکت، منافع بیشتری کسب می‌کنند. در عین حال این «رویداد در آینده نزدیک» را نباید از نظر دور داشت که همین کسب و کارهای نوپا بعد از مدتی دیگر نوپا نخواهند بود و تبدیل به درختان تناوری می‌شوند ممکن است چندان نیازی به مشارکت با بانک نداشته باشند.

نمونۀ بارز این روند را می‌توان در وضعیت حال اکوسیستم آمازون مشاهده کرد. در ایران نیز خیلی دور نخواهد بود که زیست‌بوم‌هایی چون دی‌جی‌کالا و اسنپ برای برآورده شدن نیازهای مالی مشتریان روش‌های متفاوت و مختص به خود در اپلکیشن‌های خود تعبیه کنند و این‌گونه به انحصار بانک‌ها در ارائۀ خدمات مالی پایان دهند.

اکوسیستم تأمین منابع

راه دومی که بانک‌ها برای تحول در مدل کسب و کار خود در دوران دیجیتالیزه شدن فعالیت‌های اقتصادی و غیر اقتصادی در پیش می‌گیرند ترسیم اکوسیستم تسهیلات‌دهی از اولین حلقه زنجیرۀ تأمین تا نقطه تولید و سپس تا آخرین حلقه توزیع یعنی مصرف است.

استفاده از فناوری‌های عرصۀ دیجیتال مانند بیگ‌تک، رگ‌تک، هوش مصنوعی و … باید در پی شناخت این اکوسیستم‌ها و سپس مراقبت در فرایند اعتباردهی یا تسهیلات‌دهی به حلقه‌های مختلف زنجیره‌های این اکوسیستم باشد.

طبیعتاً در چنین فرایندهایی، بانک‌ها قادر خواهند بود در مأموریت جدید شناخت کاملی از زیست اکوسیستم در نقاط مختلف داشته باشند و به عنوان یکی از ذی‌نفعان با مأموریت اعتباردهی و ارائۀ تسهیلات برای خود سود شناسایی کنند.

مثلاً بانکی که در عرصۀ تأمین منابع حوزۀ تولید لوازم خانگی فعالیت می‌کند باید از نقطه‌ای که حلقۀ تولید مواد مورد نیاز تولید قطعات شروع می‌شود تا نقطه‌ای که محصولات این حوزه در کارخانه مونتاژ و بسته‌بندی می‌شود و سپس حلقه‌های توزیع را سپری می‌کند و به دست مصرف‌کننده می‌رسد، شناخت دقیق این اکوسیستم و اکوسیستم‌های ذیل آن را شناسایی و خدمات مورد نیاز در حوزۀ تأمین منابع را به ذی‌نفعان آنها ارائه دهد.

طبیعی است در چنین شرایطی شناخت کامل از چرخۀ اعتبار که مانع نکول خواهد شد از اهمیت کلیدی برخوردار است. شناخت این اکوسیستم خود یک دارایی بزرگ برای بانک محسوب می‌شود که می‌تواند در ارائۀ خدمات مکمل به عنوان یک مزیت رقابتی محسوب شود.

نوآوری با محوریت مشتری

اما نکته‌ای که بانک‌ها را به آینده امیدوار می‌کند ایجاد درک درست دربارۀ مشتری است. اینکه بانکی تصور کند با درک نیازهای مشتری به اهداف خود خواهد رسید دیگر تضمین‌کنندۀ بقا نیست.

حالا دیگر هر نوآوری باید با محوریت مشتری پیش برود؛ به تعبیر دیگر بانک و مشتری در مشارکت با هم پیش می‌روند و طبیعتاً نوآوری‌ها نیز باید در همین سویه، یعنی با محوریت مشتری پیش بروند.

اینکه مدل کسب و کار بانک متناسب با زیست بومی که در آن تنفس می‌کند و مشتریانی که دارد چه تحولاتی را باید در خود ایجاد کند شاید مهم‌ترین مأموریت بانک‌ها در دوران « پسا نوآوری باز » باشد.

اگرچه بانک‌های ما هم اکنون در نقطه پیش از دیجیتال هستند و هنوز تحول دیجیتال در رفتار اکوسیستم بانکداری ما چندان جاری نشده اما آینده چیزی نیست که نتوانیم آن را ببینیم.

اگر هنوز بانک‌هایی وجود دارند که تنفس در فضای سنتی را ترجیح می‌دهند یا اولویت کسب و کارشان است طبیعتاً باید نسبت به بقای‌شان در آینده تردید کرد.