کُربنکینگ خدمات انفورماتیک، تحولی در مدل کسب و کار بانکی

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، تجربه طراحی و تولید کُر و سپس پیاده سازی و بهره برداری از آن طی چند دهه اخیر چه در ایران و چه در جهان با چالش ها و تغییرات بنیادینی روبه رو بوده است؛ حتی استانداردهای بایان طی زمان تغییر کرده اند. زمانی که سرویس گرایی مورد تأکید همه بانکداران بود مایکرو سرویس ها و سپس معماری مؤلفه گرا مطرح شد و معادلات این حوزه را تغییر داد. اینکه زمانی گفته شد کربنکینگ مدل کسب وکار یک بانک است کمتر مورد توجه قرار گرفت؛ اما اکنون عمق مدل کسب و کار یک بانک محسوب میشود و بدون شناخت اکوسیستم بانک عملاً طراحی این مدل غیر ممکن است.

با درک چنین مقدم هایی شرکت خدمات انفورماتیک در یک اقدام کلیدی، تولید کربنکینگ بر اساس استانداردهای بایان را در دستور کار قرار داد. تیم تولید تحت سرپرستی و مدیریت مرتضی مقدسیان که دارای سابقه حدود دو دهه فعالیت در حوزه طراحی و پشتیبانی کربنکینگ است در زمستان سال 97 کار را کلید زدند و حالا بعد از حدود دوسال، وقت مناسبی است تا در قالب یک میزگرد به مرور تجربه های این گروه بپردازیم.

در برگزاری میزگرد، مقدسیان با تأکید بر اینکه مایل است همکاران وی بیشتر صحبت کنند تنها به فراهم سازی زمینه اجرا بسنده کرد. مباحث در میزگرد اما با این افراد پیش رفت؛ حسین زمانی، مدیرمالی کُر جدید؛ سرکارخانم شبنم شه منش، مدیر تولید کُر جدید و ناصرمقدم، مدیر طراحی کُر جدید شرکت خدمات انفورماتیک.

در این میزگرد مشاهده می کنیم که طراحی یک کربنکینگ در حقیقت طراحی یک سامانه در قالب چند ماژول نیست؛ بلکه خود تجربه و خلق یک زندگی است؛متن حاصل از این میزگرد را با هم می‌خوانیم.

* ایده طراحی کربنکینگ جدید شرکت خدمات انفورماتیک یا به عبارتی کر جدید خدمات چه زمانی و چطور شکل گرفت و تیم چگونه کنار هم قرار گرفتند؟

زمانی: قبل از سال 98 جناب آقای مقدسیان و جناب آقای مهندس نجفی مدیر عامل محترم شرکت خدمات انفورماتیک درباره کربنکینگ گفت‌وگوهایی داشتند و با توجه به اینکه در جهان رشد فناوری اطلاعات خیلی سریع است ضرورت داشت که نگاه جدیدی به کربنکینگ به عنوان پایه و اساس مدل کسب و کار بانک‌ها انجام شود. قطعاً انتظارات و نیازهای بانک‌ها تغییر کرده و کربنکینگ‌های قدیم قادر به پاسخگوی کامل نیازها نیستند.

بر همین اساس شرکت خدمات دو راه در پیش داشت؛ اول اینکه محصول خارجی خریداری کند. دوم اینکه در داخل کشور آن را تولید کند. این شرکت مسیر اول را قبلاً در حوزه‌های مختلف امتحان کرده بود. از آنجا که شرکت‌های خارجی در شرایط تحریم قادر به ارائه سرویس و خدمات پشتیبانی نیستند و بعضاً نیز اتفاق افتاده که بخش عمده یا کل سهام شرکت واگذار می‌شود و صاحبان جدید از بار تعهد شانه خالی می‌کنند. بر این اساس سیاست شرکت خدمات بر این قرار گرفت که محصول مورد نیاز توسط تیم‌های داخلی تولید شود.

آقای مهندس مقدسیان در بانک ملت تجربه طراحی یک کربنکینگ را داشتند؛ همین امر باعث شد تا ایشان طرحی را با توجه به رویکردها و نیازهای جدید و ملاحظات شرکت خدمات انفورماتیک به این شرکت پیشنهاد کنند. این طرح به شکل نسبتاً کامل پیشنهاد شد و تمام چالش‌های موجود در کربنکینگ‌ها بررسی و برای رفع آنها راهکارها ارائه شده بود. حاصل، سند جامعی شد که آقای مهندس نجفی آن را به هیئت مدیره ارائه کردند. بعد از مصوب شدن این سند در هیئت مدیره، برنامه‌ریزی برای تشکیل تیم و طراحی آغاز شد.

* اینکه آقای مقدسیان و آقای مهندس نجفی اصرار داشتند که این پروژه حتماً باید مصوبه هیئت مدیره داشته باشد؛ علت چه بود؟

زمانی: به این علت که اجرای طرح به چند سال زمان و هزینه قابل توجه نیاز دارد؛ نیازمند به مصوبه و پشتیبانی هیئت مدیره است؛ البته این تدبیر بسیار عاقلانه‌ای بود. به این ترتیب مصوبه طراحی کربنیکینگ جدید خدمات در سال 97 امضا شد و در زمستان سال 97 آقای نجفی از مهندس مقدسیان خواستند که اجرای کار را آغاز کنند.

* طبیعی است اولین گام در این مسیر تجهیز کارگاه است و سرمایه انسانی نیز بحث کلیدی محسوب می‌شود؛ در این مورد با چه چالش‌هایی مواجه شدید؟

زمانی: با توجه به اینکه کشور در شرایطی قرار گرفته است که مهاجرت از داخل به خارج از کشور بسیار زیاد است و شرکت‌های رقیب، نیروهای نخبه را نگهداری می‌کنند و از طرفی نیروهای شرکت خدمات نیز کارهایی در حوزه حاکمیتی دارند که باید آنها را انجام دهند و سرویس ارائه دهند در این بخش با دشواری بسیاری روبه‌رو بودیم. پیش‌بینی‌مان جذب حدود 250 نفر نیروی انسانی بود و اولین نفری که در این پروژه حضور پیدا کرد من بودم.

* از ابتدا در همین ساختمان فعالیت تیم آغاز شد؟

زمانی: این واحد ساختمانی بر اساس ساختار قبلی آماده شده بود و مدت‌ها خالی از سکنه بود. ما فرآیندهای‌مان را بررسی کردیم و بر اساس آن این واحد و طبقة زیرین را از نظر فیزیکی چیدمان کردیم. بخش خدماتی شرکت کمک کردند و جانمایی را آغاز کردیم و گام بعدی تجهیز سیستم‌های فنی بود. پیشنهاد اولیه‌ای تهیه شد و سیستم‌ها را درخواست دادیم و شرکت خدمات نیز تمام تجهیزات را با سرعت بسیار خوبی تهیه و ارسال کرد و سرور نصب شد. بعد از آماده‌سازی شروع به جذب نیرو کردیم.

طبق ابلاغیه آقای مهندس نجفی نمی‌توانستیم از داخل شرکت خدمات نیرویی جذب کنیم؛ بنابراین از این نظر محدودیت داشتیم و از طریق درج آگهی لینکدین و ایمیل‌های شخصی و تماس تلفنی نیرو جذب کردیم. اولین نفراتی که حضور پیدا کردند مصاحبه صورت گرفت و مدارک را دریافت و به بخش HR شرکت خدمات ارسال کردیم. با تأکیدی که آقای مهندس نجفی کرده بودند فرآیند جذب نیرو کمتر از یک ماه به نتیجه می‌رسید؛ همچنین اولین نفراتی که جذب شرکت شدند به جذب نیروی بیشتر کمک کردند.

* با این حساب پرچالش‌ترین مرحله کار، جذب نیرو است چقدر زمان برد تا تیم مورد نیاز تجهیز شود؟

زمانی: نیروی انسانی زیادی در این حوزه وجود نداشت تا قدرت انتخاب داشته باشیم؛ از طرفی فرصت این را هم نداشتیم که افراد را آموزش دهیم. زمانی که ارائه کرده بودیم زمان بلند و نامحدود نبود افراد باید علاوه بر اینکه متخصص حوزه فناوری اطلاعات و با تجربه باشند باید با کسب و کار بانکی نیز آشنا باشند این دو، دو ضرورت جذب سرمایه انسانی است.

وقتی تعدادی نیرو جذب شدند تا بتوانیم تیم‌های پایه را شکل بدهیم، توانستیم جلساتی را آغاز کنیم. جلسات اولیه در رابطه با سازمانی بود که این تیم قصد داشتند در آن مشغول به فعالیت شوند.
پس از بررسی تجربیات مختلف ایران و سایر کشورها متوجه شدیم که روش‌های گوناگونی در این زمینه در سراسر جهان وجود دارد. سیستم بانکی از تعدادی ماژول تهیه شده است و هرگز کسی پیدا نمی‌شود که همه ماژول‌ها را بداند هر فردی در یک یا چند ماژول تخصص دارد.

یک روش این بود که تیم‌هایی متشکل از تحلیل‌گر و طراح و برنامه‌نویس تشکیل دهیم تا صفر تا صد طراحی را برعهده بگیرند و یک تیم استاندارد تمام استانداردهای طراحی و تولید را به همه تیم‌ها ابلاغ کند و همه تیم‌ها موظف باشند و مبتنی بر همان ابلاغیه‌ها و استانداردها کار انجام دهند و بخش نظارتی نیز بر آنها نظارت کند. روش دوم این بود که از همان ابتدا تیم‌های طراحی به شکل ماژولار و تخصصی شکل بگیرند و در کار تولید دخالتی نداشته باشند؛ بلکه تیم‌های تولید به صورت یکپارچه توسط مدیریت شکل بگیرند. تیم‌های طراحی نیز در قالب یک گروه کلان قرار بگیرند. طراحی فقط و فقط باید مبتنی بر استانداردها صورت بگیرد و مستنداتی تهیه شوند و این مستندات به بخش تولید ارائه و در آنجا تولید صورت گیرد و در نهایت فرآیند تست قرار دارد.

* آیا تشکیل سازمان و چارچوب‌های بر اساس پیش‌بینی‌ها انجام شد یا خیر؟

زمانی: ما زمان مشخصی را تعیین کرده‌ایم تا بتوانیم سازمان را شکل دهیم. تعامل بین سازمانی چطور باید باشد؟ شرح وظایف چیست؟ چه مستنداتی ضروری است که تولید شود؟ کدام بخش از این مستندات اختیاری است؟ ما همه اینها را اولویت‌بندی کرده‌ایم.

با زمان کمی که در اختیار داشتیم مجبور شدیم بعضی از مستندات را تولید نکنیم و فقط مستندات ضروری را تولید کنیم؛ با توجه به تجربیات گذشته پیشنهادات گوناگونی در مورد چگونگی مستندات داشتیم. بعد از جذب نیرو سازمان را چیدمان کردیم و مستندات ضروری را مشخص و ساختار آنها را استخراج کردیم.

تجهیز کارگاه تا تیرماه طول کشید و افرادی که اضافه شدند افراد کلیدی بودند که قرار بود در معماری نقش داشته باشند؛ با اینکه این مباحث را آغاز کردیم؛ اما آرام‌آرام کارشناسان طراحی و تولید را هم جذب کردیم و مصاحبه‌های بسیاری در این رابطه انجام دادیم. اولین بخش مصاحبه فنی بود.

* پرچالش‌ترین مصاحبه‌تان کدام مصاحبه‌ها بود؟

زمانی: از آنجایی که شرکت خدمات شرکت بزرگی است و همه برای فعالیت در این شرکت علاقه دارند؛ بنابراین افرادی بودند که با توجه به رشته تحصیلی غیر مرتبط نمی‌خواستیم در این شرکت حضور یابند؛ البته در میان این افراد، کسانی بودند که تجربه بسیاری هم داشتند و با اصراری که برای حضور داشتند از آنها می‌خواستیم که صبر کنند؛ چون فعلاً به تخصص آنها نیاز نداشتیم بعضی در حوزه بازاریابی نقش داشتند؛ ولی در آن زمان به آنها نیاز نداشتیم.  بعد از همه این موارد مباحث مدل‌های مفهومی آغاز شد.

* خانم شه‌منش، شما کی و چگونه به تیم اضافه شدید و طی این مدت چه تجربه‌هایی کسب کرده‌اید؟ اساساً چطور شد که به عرصه طراحی نرم‌افزار بانکی وارد شدید؟

شه‌منش: من از 20 سال پیش در زمینه تولید نرم‌افزار مشغول به کار هستم از سال 85 در حوزه بانک و پرداخت مشغول به فعالیتم. از تیرماه 98 جزو اولین نفراتی بودم که برای شرکت در این پروژه دعوت به کار شدم. جا دارد از دوستی که سبب خیر شدند تا من در خدمت پروژه بانکداری نوین باشیم سرکار خانم علیلی که به خارج از کشور مهاجرت کرده‌اند، تشکر کنم.

همان‌طور که آقای زمانی اشاره کردند؛ مهم‌ترین چالش ما ساختارهای سازمانی و روش انجام کارمان بود. این پروژه، پتانسیل بالایی داشت. آقای مقدسیان خود وزنه‌ای در صنعت بانکداری و پرداخت و بسیار شناخته‌شده هستند. سایر اعضای تیم هم همه با سابقه و بسیار مسلط به حوزه کاری‌شان، ولی گاهی جمع همه وزنه‌ها نیز دچار چالش می‌شود که البته چالش شیرینی است چالش بدی نیست؛ چون همه با تجربه هستند و قصد دارند تجربه‌های خود را در پروژه پیاده کنند؛ بنابراین یک مسئله از دیدگاه‌ها و نظرات مختلف بررسی می‌شد. درباره ساختار سازمانی جلسات طولانی داشتیم.

* با توجه به اینکه می‌گویید نسبت به یک دهه قبل فضا کاملاً تغییر کرده است چه چالش‌هایی پیش روی‌تان قرار داشت؟

شه‌منش: مهم‌ترین چالش‌مان در وهلع اول، ساختار سازمانی بود. چرخش انجام کار خود یکی از چالش ‌برانگیزترین مباحث بود که مدل‌های مختلف را بررسی کردیم و در نهایت به این نتیجه رسیدیم که ساختار سازمانی به صورتی باشد که آقای زمانی خدمت‌تان توضیح دادند و مدت‌ها دربارع اینکه چرخش کار را چطور انجام دهیم و مستندات چه باشند صحبت می‌کردیم؛ چون پایع کار را بر اساس RUP گذاشتیم و از متدولوژی‌های چابک (Agile) استفاده نکردیم. RUP دریای مستندات است حال باید بررسی می‌کردیم که آیا همع آنها مناسب پروژع ما هستند؟ آیا همة آنها برای ما کاربردی‌اند؟ مسلماً نه. چه بخشی از آن برای ما لازم و ضروری است؟ یعنی بخشی که بدون آنها مستندات ما ناقص و امکان پیگیری و پشتیبانی سیستم دشوار می‌شود. به هر حال سلسله مباحثاتی بر سر آنها داشتیم و به این نتیجه رسیدیم که ساختار سازمانی چطور باشد؟ گردش مستندات چطور باشد؟ و در حقیقت آنها را تدوین کردیم.

* آیا حین تدوین ساختار سازمانی، درباره معماری کسب و کار با یکدیگر صحبت می‌کردید؟

شه‌منش: بله دقیقاً اینکه مثلاً معماری کسب و کار چگونه باشد؟ آیا بر اساس «بایان» باشد؟ در این زمینه مشاور داشتیم همان‌طور که می‌دانید شرکت خدمات، تنها شرکت ایرانی است که یک نماینده در «بایان» دارد. آقای دکتر مصدق نماینده ما در بایان هستند و مشاور ما در شرکت بودند که مدت‌ها با یکدیگر جلسات داشتیم و ایشان طرح بایان را به ما آموزش می‌دادند و اینکه چطور می‌توانیم آن طرح را عملیاتی کنیم با بانکداری اسلامی چطور تطبیق دهیم؛ بنابراین معماری کسب و کار، چالش دوم ما بعد از ساختار سازمانی بود.

* معماری کر جدید چه تفاوت‌هایی با قبلی‌ها دارد؟

شه‌منش: آقای مقدسیان معتقدند که ما بازتولید بهترین‌ها می‌کنیم؛ چون همة کسانی که در این پروژه حضور دارند ساختار قبلی را می‌دانند و در کُرهای قدیمی و نظام پرداخت حضور داشتند و قرار بود در این پروژه از تجربیات همه استفاده و بهترینِ بهترین‌ها تولید شود.

ولی با وجود تجربیات بسیار در این پروژه بستن معماری کسب و کار مبتنی بر ساختار بایان و ماژولاریتی و حرکت به سمت کُرلس بودن و بانکداری بدون هسته چه در حوزه معماری کسب و کار و چه در حوزه شناخت دومین‌ها و شکست ماژول‌ها کار آسانی نبود. خوشبختانه موفق شدیم این کار را انجام دهیم و در نهایت با توافق همه اعضای تیم به 35 ماژول بانکی رسیدیم.

بعد از اینکه معماری کسب و کار مشخص شد اصلی‌ترین چالش که معماری فنی بود آغاز شد و چالش بعدی‌مان استخدام نیروی فنی مناسب بود. با توجه به مهاجرت‌هایی که صورت گرفته بود استخدام نیروی فنی بسیار دشوار بود. به ویژه اینکه ما در وهله اول نیاز به نیروی انسانی‌ای داشتیم که بتواند ما را در ساخت این زیربنا و زیرساخت کمک کند؛ یعنی نیروی فنی بسیار با کیفیت احتیاج داشتیم.

* درباره نیروی انسانی دو چالش مطرح شد؛ یکی استخدام نیروهای فنی با کیفیت و دیگری مهاجرت نیروها از میانه راه است شما چطور توانستید این دو چالش را از سر بگذرانید؟ چالش سوم آن است که افرادی را که جذب کردید چقدر توانستند اهداف شما را محقق کنند؟

شه‌منش: تعداد زیادی نرفتند؛ ولی همه جذب‌های‌مان صحیح نبود. همیشه یکی از چالش‌های‌مان همین موضوع بود که انتخاب‌های درستی در این مسیر نداشتیم و این هم تجربه‌ای بود که طی این مسیر متوجه آن شدیم؛ وقتی سازمان وجود داشته باشد دو حالت وجود دارد؛ اول اینکه افرادی جذب سازمان می‌شوند و با سازمان پیش می‌روند مثل یک اتومبیل که در حال حرکت است و این افراد سوار آن اتومبیل می‌شوند و اگر با مسیر همسو باشند و انرژی داشته باشند، می‌مانند و کار جلو می‌رود و اگر همسو نباشند یا خلاف جهت باشند ایستگاه‌های بعدی پیاده می‌شوند مهم این است که موتور پیشران که با رهبری آقای مقدسیان و با زیرساختی که در ماه‌های اولیه ایجاد شد به سمت جلو حرکت کند.

* آنهایی که پیاده شدند به چه دلایلی بود؟

شه‌منش: من فکر می‌کنم نشناختن هدف دلیل آن بود. معتقدم بزرگ‌ترین آفت یک تیم این است که کسانی که با یکدیگر کار می‌کنند به یک هدف نباشند.

* چقدر شما در ترسیم هدف مقصر بودید و چقدر آنها در فهم هدف کوتاهی کردند؟

زمانی: اجازه دهید به نکته‌ای اشاره کنم من از سال 74 وارد حوزة نرم‌افزار شدم و در شرکت ایزایران سال‌ها کار کردم و مدیر یکی از گروه‌های کلیدی بودم و سابقة مدیریت چندین پروژه از جمله سیستم عامل ملی را دارم که غریب به 120 نخبة کشور در آن حضور داشتند یا پروژه‌های دیگری که بیان آنها در اینجا ضرورت ندارد؛ بنابراین می‌دانم که پر چالش‌ترین موضوع برای یک مدیر پروژه مدیریت سرمایة انسانی و بزرگ‌ترین ارزش سرمایة انسانی است. همان‌طور که اینها ارزشمند هستند و از دست دادن آنها خسارت محسوب می‌شود نگهداشت و جذب نیز بسیار مهم است.

برای آسیب‌شناسی این مسئله باید بگویم هر یک از افراد سیستم، بسته به قابلیتی که دارند، ظرفیت مشخص و محدودی دارند و ممکن است سال‌ها قابلیت برخی افراد به ظهور نرسد؛ مثلاً یک نفر در جایگاه کارشناسی سابقة خوبی دارد؛ ولی همان فرد وقتی در جایگاه و مرتبة دیگری قرار می‌گیرد قابلیت‌هایی از او به ظهور می‌رسد که تا به حال فرصت تست از او نداشتیم و این خود چالش است؛ بنابراین به دلیل کمبود نیروی انسانی در این پروژه سمت‌هایی به افراد واگذار شد که آنها از عهدة آن برنیامدند.

* این روند بر پروژه صدمه وارد نکرد؟

چرا صدمه زده است. پروژه را عقب انداخت.

* از نمونه‌هایی که رفتند؛ اما اثر مثبت گذاشتند می‌توانید مثالی بزنید؟

زمانی: افراد می‌آیند و می‌روند؛ ولی اثرشان باقی می‌ماند. سرکار خانم علیلی، جزو اولین نفراتی بودند که وارد این پروژه شدند. یک ماه بعد از اینکه سالن را تحویل گرفتیم ایشان حضور پیدا کردند. در همان ابتدا از خانم شه‌منش و چند نفر دیگر برای حضور در پروژه دعوت کردند علاوه بر اینکه در بخش جذب منابع انسانی بسیار مؤثر بودند؛ بیشتر از این در مدل‌های مفهومی اولیه نقش کلیدی داشتند. ایشان با توجه به تجربه‌ای که در چندین کُربنکینگ قبلی داشتند از تجربة کُربنکینگ بانک ملت تا بقیة کُربنکینگ‌ها و با مطالعاتی که در حوزة بایان داشتیم 30 ماژولی که استخراج شد نظر ایشان به شدت مؤثر بود.

امروز خانم علیلی حضور ندارند و امیدوارم هر کجا هستند موفق باشند؛ اما همیشه بیان کرده‌ام که ایشان در به نتیجه رسیدن این پروژه نقش کلیدی داشتند؛ چون اگر بخش اولیه بد بنا گذاشته می‌شد این راه تا بی‌نهایت بد پیش می‌رفت. ایشان در حوزه‌های حسابداری یا مالی که من درگیر آنها هستم یا در بحث ماژولاریتی سیستم توصیه‌ها و مطالبی بیان کردند که امروز پایبند آنها هستیم و موفق پیش می‌رویم؛ قطعاً اگر ایشان و افرادی مثل ایشان حضور داشتند استفاده می‌کردیم؛ اما نقش و اثر خود را بر جای گذاشتند و افراد دیگر این مسیر را ادامه می‌دهند.

* آقای مقدم اگر در مورد مدل مفهومی نکته‌ای دارید بیان کنید.

مقدم: حدود سال 74 که جذب شرکت خدمات شدم قرار بود سامانة سپرده‌ها بازنویسی شود؛ چون کُری که خدمات استفاده می‌کرد خارجی و بومی‌سازی‌شده بود؛ بنابراین قرار شد تا کُر جدید سپرده‌ها را بنویسیم که عملی نشد. در سال 72 الی 73 تیمی متشکل از دوستان بانک رفاه تشکیل شد این تیم همکارانی از DPFE را جذب کردند و آن تیم به شرکت خدمات منتقل شد از مهم‌ترین این افراد می‌توان به دکتر جلیل نوربخش، مرحوم صیرفی، آقای وفائیان و آقای مهندس شجاع که امروز در کانادا حضور دارند، اشاره کرد.

به این ترتیب این تیم در دهة 70 شکل گرفت و تسهیلات بر اساس عقود اسلامی شکل گرفت؛ همان‌طور که می‌دانید نرم‌افزارهای خارجی فاقد تسهیلات بر اساس عقود اسلامی نبودند؛ البته با پیاده‌سازی و بومی‌سازی این سامانه‌ها در مالزی و امارات و کشورهای مدعی‌اند که در حوزة تسهیلات بر اساس عقود اسلامی و بانکداری اسلامی عمل می‌کنند؛ ولی بومی‌سازی این سامانه‌ها هم در بانک‌های ایران توأم با چالش زیادی است. عقود اسلامی مشتمل بر 7 عقد تسهیلاتی برای اولین بار در ایران در قالب سامانه تسهیلات و وثایق و تضمینات در شرکت خدمات انفورماتیک طراحی و پیاده‌سازی و در بانک‌های پارسیان و بانک کارآفرین عملیاتی شد. بعد از آن بانک صادرات و بانک ملی هم به عنوان بانک‌های بزرگ کشور، بانک‌های حصوصی دیگری و حتی بانک تخصصی توسعة صادرات نیز به بهره‌برداران این سامانه پیوستند و تا به امروز به خدمت‌رسانی ادامه می‌دهند.

بحث ارتقاء کُر موجود در شرکت‌های بزرگی مثل بهسازان ملت، شرکت خدمات و سایر شرکت‌های ارائه‌دهندة خدمات بانکی همیشه مطرح بوده است و در سال‌های 93 و 94 که در شرکت خدمات انفورماتیک مشغول به فعالیت بودم چند جلسه با تیمی که قرار بود کر جدید یعنی کر 2 را در شرکت خدمات بنویسند برگزار شد.

به هر حال پروژة کُر جدید با دو رویکرد: استفاده از نرم‌افزارهای خارجی یا بهره‌برداری از دانش بومی برای تولید آن مواجه بوده است. کُر «سبAT» فرانسه، یکی از کاندیداهای اصلی رویکرد اول بود؛ منتها بنا بر دلایلی که از حوزه این بحث خارج است این رویکرد عملیاتی نشد و رویکرد دوم که تولید کُر جدید توسط شرکت خدمات انفورماتیک باشد در دستور کار قرار گرفت. با این فرض که قرار نیست چرخ دوباره اختراع شود و باید از تجربیات، قابلیت‌ها و امکاناتی که در کُرهای موجود و نسبتاً موفق وجود دارد و در بانک‌ها عملیاتی شده و از آن راضی هستند بهره‌برداری شود؛ چند کُر به عنوان الگو انتخاب و مقرر شد در مقایسه با این الگوها که بهترین کُرهای موجود در سامانة بانکی هستند کُر جدید تولید شود.

بر اساس مصوبه‌هایی که آقای زمانی به آنها اشاره کردند، شرکت خدمات انفورماتیک وظیفة خطیر تولید کُر جدید را عهده‌دار شدند.

* آقای زمانی قصد دارم در این دور، مدل مفهومی را بررسی کنیم. نکتة اینکه به نظر می‌رسد بخشی از فعالیت‌های اجرایی هم زمان با طراحی مدل مفهومی پیش رفته است؟

زمانی: در فرآیند طراحی و تولید نمی‌توان گفت که قطعی در این مرحله کار تحلیل به پایان می‌رسد و در مرحلة بعد طراحی به پایان می‌رسد و بعد از آن تولید آغاز می‌شود. چنین حالتی برای زمانی است که یک محصول بارها تولید شده و تجربه‌اش وجود دارد و قصد ایجاد نوآوری هم نداریم. تجربه نشان می‌دهد که در بین تولید به یک باره یک موضوع جدید کشف می‌شود.

* اصلاً بایان چطور انتخاب شد؟ وقتی بایان انتخاب می‌شود تا چه حد مدل مفهومی روشن می‌شود؟

زمانی: در این حوزه دو داکیومنت قوی داریم؛ یکی IFW متعلق به IBM و دیگری بایان. IFW تحقیقاً متوقف شده است؛ اما داکیومنت‌‌هایش هنوز ارزش مطالعه دارند. ما هر دو داکیومنت را مطالعه کردیم.
این استانداردها از یک طرف تمامی نیازمندی‌های حوزة بانکی را در نظر نگرفته‌اند؛ همان‌طور که آقای مهندس مقدم بیان کردند ما برای بخش تسهیلات اسلامی هیچ داکیومنتی نداریم. بحث تسهیلات بخش بسیار کلیدی و یکی از پایه‌های اساسی هر کربنکینگ است؛ پس آن مستندات کافی نیستند و ما چاره‌ای نداریم جز اینکه به داکیومنت‌هایی که در داخل کشور تولید شده‌اند مراجعه کنیم؛ بنابراین در مدل مفهومی ما استاندارد‌های جهانی مثل IFW و بایان وجود دارد و کمک کلیدی می‌کند و دیگر اینکه تجاربی که در داخل کشور رخ داده است که ما مجبوریم این بخش‌ها را استفاده کنیم.

* آیا تجارب خود را داکیومنت کردید تا بعداً آن را به صورت کتاب یا در قالب یک مرکز مثل IFW منتشر شود؟

مقدم: شرکت‌های خارجی ارائه‌کنندة نرم‌افزار علاقه دارند در بانک‌های ایران به دلیل وسعت و تنوع عملیات آنها به ارائة خدمت بپردازند. در حال حاضر نیز اکثر کُرهای جدید بر مبنای «محصولات بانکی» به ارائه خدمت می‌پردازند و بر این اساس محصول سازها در این حوزه از اهمیت ویژه‌ای برخودارند و با اتکاء به این امر، سامانه‌های کُر بانکینگ جدید تا سطح زیادی از انعطاف لازم برای پوشش نیازهای جاری و آتی بانکی در حوزه‌های مختلف برخوردار شده‌اند. به صورتی که به عنوان مثال در حوزه تسهیلات بتوانند تمام محصولات را در قالب عقود اسلامی و قوانین بانکداری اسلامی، پیاده‌سازی کنند. این امر یکی از اصول اساسی طراحی سامانة کُر بانکینگ جدید شرکت خدمات نیز است.

شه‌منش: آقای مصدق هم به بایان و هم IFW مسلط بودند منتها بعد از مدتی IBM تمرکز اصلی خودش را روی بایان گذاشته است و خود به عنوان کانتری‌بیوتر با بایان همکاری می‌کند بسیاری از شرکت‌ها امروز با بایان همکاری دارند. غول‌های تکنولوژی دنیا با بایان همکاری می‌کنند تا بایان را از سطوح مفهومی به یک معماری کاربردی تبدیل کنند؛ اما هنوز از یک طرح مفهومی فراتر نرفته و همان‌طور که هر دو همکارم بیان کردند بایان، به گونه‌ای نیست که همة آنچه در حوزة بانکداری اسلامی و نیازمندی خودمان داریم را پاسخگو باشد. در طرح بایان سرویس‌های دقیقاً مشخص شده‌اند ولی آیا همة آن را می‌توانیم پیاده‌سازی کنیم یا همة آنها در ایران امکان ایجاد دارند؟ نه.

* احتمالاً این مسئله ریشه در متفاوت بودن اکوسیستم بانکی ایران دارد؟

شه‌منش: اجازه دهید به یکی از تفاوت‌ها اشاره کنم؛ همه چیز در بایان از یک قرارداد (aggrement) آغاز می‌شود به تعبیر دیگر مشتری توافقنامه‌ای را امضا می‌کند؛ اما این مورد در اکوسیستم بانکی ایران به گونة دیگری تعریف شده است؛ بنابراین همه چیز منطبق بر آن نیست؛ ولی ما از آن به ویژه در شکست ماژوله‌ها اقتباس کرده‌ایم؛ یعنی اگر در جزئیات تفاوت‌هایی وجود دارد به این دلیل است که اکوسیستم بانکی چیزهایی را به ما تحمیل می‌کند؛ اما در کلیات از شکست ماژول‌ها سعی کردیم منطبق بر چیزی باشیم که بایان ارائه کرده است.

* بایان یک چشم‌انداز دارد که بر اساس آن از کل به جزئیات می‌رسد. در مدل مفهومی کُر جدید خدمات همین مسیر را رفته‌اید؟

شه‌منش: ما دقیقاً آن چشم‌انداز را داریم؛ یعنی ماژولاریتی و کنار هم قرار گرفتن ماژول‌ها را که در نهایت به ارائة خدمات بانکی از طریق ماژول‌های بانکی منجر می‌شود کامل در اختیار داریم؛ از طرفی آنچه به سرویس‌ها می‌رسد در واقع سرویسی را که ماژول بانکی‌ با جزئیات ارائه می‌کند به صورت مستند در اختیار داریم نه اینکه فقط بگوییم این سرویس‌ها ارائه می‌شوند؛ بلکه با جزئیات کامل و جزئیات شرح فرآیندهایی که یک سرویس انجام می‌دهد در اختیار داریم؛ ولی آیا ما طرحی مانند بایان نوشته‌ایم؟ خیر. اصلاً مأموریت ما چنین چیزی نبود. اصلاً امکان آن را هم نداریم؛ غول‌های تکنولوژی کنار هم جمع شده‌اند و سعی می‌کنند تا استانداردی برای اکوسیستم بانکی ایجاد کنند مشخصاً ما قابلیت و امکانات آن را نداریم. مأموریت ما تولید بانکداری نوین، نسل جدید بانکداری برای اکوسیستم بانکی ایران است؛ ولی آیا مستند کرده‌ایم؟ بله مستند کرده‌ایم.

* به این ترتیب مستندات به صورتی هست که بتوان آن را بعداً به کتاب یا سایت مقالات تبدیل کرد تا دیگران استفاده کنند؟

شه‌منش: آقای مقدسیان با دیدگاه بزرگ‌منشانه‌ای که دارند بیان می‌کنند که ما باید اینها را به رایگان در اختیار حوزة بانکی قرار دهیم؛ حتی آقای مقدسیان نظرشان این است که این چکیدة چیزی است که باید محیط بانکی آن را بداند و گاهی می‌گویند این باید به رایگان در اختیار حوزة بانکی قرار بگیرد.

ادامه دارد…