سیب سرخ پرداخت

شاید تنها سؤالی که اگر بتوانیم پاسخی برای آن پیدا کنیم، می‌تواند ما را به تغییر وضع موجود امیدوار کند این است که بانک‌ها تا چه زمانی همچنان راضی هستند که هزینه‌های شرکت‌های پرداخت را بپردازند؟

از یاد نبریم بدیهی است که آنها از وضع موجود در صنعت پرداخت میزانی از نارضایتی را دارند؛ اما این نارضایتی هنوز به نقطه‌ای از انفصال کامل نرسیده است به طوری که عطای شرکت‌های پرداخت را به لقایش ببخشند. هنوز دلایل زیادی وجود دارد که آنها را متقاعد می‌کند در موجودیت شرکت‌های پرداختِ تحت مالکیت خود دفاع کنند.

در چنین شرایطی تکلیف چیست؟ در حقیقت با نوعی از استیصالِ ذی‌نفعان مواجهیم که مالک سرویس از ارائۀ رایگان سرویس راضی است.

اما این تمام سیب پرداخت نیست. پوسته سرخ پرداخت برای بانک‌ها همیشه جذاب بوده و هنوز هم هست؛ اما درون این سیب اتفاقات عدیده‌ای در جریان است و خواهد بود. طبیعی است آنها که موافق تداوم وضع موجود هستند همچنان به بازنشر و تحلیل آمارهای عملکرد دست می‌زنند. چندان هم مهم نخواهد بود که این آمار در قالب بولتن شاپرک تهیه شوند یا کدال، بخش‌هایی را منتشر کند؛ اگر اینها هم نباشند قطعاً نهاد سومی پیدا خواهد شد که روی بندِ تعداد و رقم تراکش‌ها بند بازی کند و ادای قهرمان‌ها را دربیاورد و بازی را گرم کند.

شاید بارها و بارها صورت مسئله را مرور کرده باشیم که دقیقاً کجای مسئله را خطا تعریف کرده‌ایم که بعد بتوانیم با اصلاح مسئله به راه حل منطقی برسیم. جالب آنکه اغلب مشخص است خطای مسئله ما کجاست؛ اما هنوز منافع ذی‌نفع اصلی آن است که مسئله همچنان خطا داشته باشد و عملاً یافتن یک راه‌حل منطقی غیر ممکن است.

شاید یکی از اشتباهات، طی دست کم دهۀ 90 آن بود که پلن «آ» و شاید تنها پلن شبکه پرداخت و بانک مرکزی، اصلاح نظام کارمزد بود. حال می‌توانیم روش دیگری را انتخاب کنیم؛ اول اینکه پلن «ب» اصلاح کارمزد باشد؛ چون تجربۀ 10 ساله و بیشتر نشان می‌دهد با توجه به اینکه شرکت‌های پرداخت بخشی از مدل کسب و کار بانک‌ها هستند عملاً امکان پیاده‌سازی ساختار کارمزد متعارف (که هم بهره‌مندان خدمات پرداخت به نسبت بهره‌مندی در هزینه سهیم باشند) تا الان وجود نداشته است.

به این نکته توجه کنید که شاپرک از معدود شرکت‌هایی است که از ثبات مدیریت برخوردار بوده ولی عملاً موفق به انجام مهم‌ترین مأموریت خود نشده است.

الان همه معتقدیم زیر پوستۀ سیب سرخ پرداخت، فساد‌های در حال توسعه هستند و اگر جلوی این روند گرفته نشود حکایت همان سیب سرخ حواست که باعث اخراج آدم از بهشت شد.

طبعاً باید تصمیم بگیریم که می‌خواهیم سال‌هایی بیایند و بروند و شاهد تداوم وضع موجود باشیم یا پلن «آ» به گونه‌ای باشد که ما را سریع‌تر به نتیجه برساند؟

در یک نمونه از سال 92 یکی از برنامه‌های سالانۀ شاپرک شناسنامه‌دار کردن پایانه‌های فروشگاهی بود به این معنی که صاحب کارتخوان مشخص باشد در چه صنفی و در کجاست و استفاده‌کننده هم خودش هست. این چالش همچنان وجود دارد و علت هم مشخص است. این کار در تضاد با منافع مالک سرویس است. طبعاً شرکت عامل سرویس (شرکت‌های پرداخت) هم در این مسیر تابع هستند و در عین حال منتفع می‌شوند.

با این حال پلن «آ» می‌تواند سامان‌بخشی دقیق شبکه پرداخت از نظر شفافیت، نظم و پاسخگویی در ارائۀ سرویس باشد.

آنچه در این شبکه کمتر مشاهده می‌کنیم طبقه‌بندی ریسک است. در پلن «آ» می‌تواند طبقه‌بندی ریسک طراحی و اجرا شود و متناسب با ریسک، زمان تسویه را مختلف تعیین کند. در چنین صورتی بازیگران جدیدی چون بیمه‌ها هم می‌توانند به کمک بیایند؛ وقتی بانک مرکزی توانست رمز دوم پویا را عملیاتی کند چرا نتواند زمینۀ طبقه‌بندی ریسک تراکنش‌ها را فراهم کند و خیلی از اقدامات دیگری که در شبکۀ پرداخت زمین مانده و قرار است انجام شود. خلاصه آنکه وقتی به صورت مستقیم به سمت هدف نمی‌توانیم برویم اهداف ریزتر و در ظاهر کم اهمیت‌تر را دنبال کنیم.

ریسک تغییر

اگرچه اصلاح نظام کارمزد و تحول در مدل آن یک ضرورت گریزناپذیر می‌نماید، اما با توجه به ترکیب بازیگران مستقیم و غیرمستقیم این حوزه همواره این ریسک وجود دارد که هنگام تغییر مدل، لابی‌های پنهان و عناصر سودجو که منتظر فرصت هستند از چالش گذار سواستفاده کرده و با مهندسی رسانه‌ای و لابی با مراکز تاثیرگذار منویات خود را تحقق ببخشند و در نتیجه ممکن است که اتفاقات دیگری غیر از آنچه برنامه‌ریز در نظر گرفته را رقم بزنند؛ به تعبیر دیگر همواره در ایران باید به ریسک تغییر هم فکر کرد.

وقتی قرار است ذی‌نفعانی با هدف اصلاح، کار ریشه‌ای انجام دهند مسئله به همین سادگی نیست و بسیاری منتظر فرصت هستند تا در ساختارها زمینه دستکاری را فراهم کرده و از این طریق شرایط را به سود خود تغییر دهند. به‌مانند یک کُشتی‌گیر که ریسک كرده فنی را اجرا می‌کند اما غافل از آنکه حریف منتظر بوده تا با یک ضدفن کشتی را به نفع خود دربیاورد.

لذا اگر برنامه‌ریزان به ريسک تغییر فکر نکنند و سناریوهای احتمالی را در نظر نگیرند در اینصورت کل هدف بر باد می‌رود و پروژه تحول در نظام کارمزد نه تنها موفق نمی‌شود بلکه وضعیت از آنچه که هست بدتر می‌شود. در سال1392 وقتی بحث تغییر کارمزد مطرح شد، روند بهتری را طی نکردیم بلکه کلی زمان برد تا به جایی برسیم که قبلا بودیم و شاید اساسا به همان نقطه قبل هم نرسیدیم و انحراف‌ها تشدید شد و هم‌اکنون هم ادامه دارد.

مدلی برای شبیه‌سازی

ریسک تغییر یکی از مسائلی است که کسانی که می‌خواهند به سمت تغییر مدل بروند باید بدان دقت داشته باشند. نکته دیگر آنکه وقتی قرار است اصلاحی صورت گیرد بخصوص در یک مقاس بزرگ با اکوسیستم پیچیده اقصصادی، اجتماعی و صنفی و حتی سیاسی که ظرفیت‌های مفسده درآن کم نیست حتما باید قبل از اجرا در کل اکوسیستم بر اساس یک مدل استاندارد کل فرایند شبیه‌سازی شود.

در جمع‌بندی نهايی اینکه بانک‌ها به عنوان صاحبان اصلی شرکت‌های PSP دغدغه مشتری را دارند و آنها هستند که باید این تغییر را بپذیرند و در شبکه پذیرندگان‌شان تغییر زمینه‌سازی کنند. در عین حال رگولاتور هم در راستای انضباط پولی و پیشگیری از سواستفاده ضروری است تا نظام پرداخت را متحول کند؛ منتها تا زمانی که نظام کارمزد اصلاح نشود بقیه تغییرات به هدف نزدیک نمی‌شود. اینکه بانک‌ها چطور راضی می‌شوند بنظر می‌رسد نیاز است بانک مرکزی و مجلس دست‌به‌دست هم داده و از یک ابزار مقرره سفت و سخت استفاده کنند.