من یک بانکدار دیجیتالم/ لزوم تغییر فرهنگ در مسیر تحول

گفتگو با فرهاد اینالویی، معاون فناوری اطلاعات بانک ایران زمین

بانکداری دیجیتال در ایران تعریف ندارد. فهم از بانکداری دیجیتال در ایران به شدت وسیع شده است و کمتر کسی حاضر است اقدامی صورت دهد تا شبکه بانکی به تعریف واحد برسد بر همین اساس اینالویی برای خود تعریفی ارائه کرده است که باید با هم بخوانیم.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، معاون فناوری اطلاعات بانک ایران زمین می گوید: چند سالی است بانکداری دیجیتال و در کنار آن صحبت‌های جانبی بسیاری مطرح است؛ مثل بوم، فین‌تک، استارتاپ‌های فین‌تکی، نئوبانک و نوآوری. اینها کلماتی هستند که در کنار بانکداری دیجیتال مطرح می‌شوند بدون اینکه یکپارچگی در آنها وجود داشته باشد. هر کس از منظر خود بحثی مطرح می‌کند. با هم این گفتگو را می خوانیم.

 

* لطفاً در ابتدا به مقدمه‌ای از اکوسیستم بانکی اشاره کنید.

من خود را یک بانکدار دیجیتال می‌دانم. بانکداری دیجیتال در ایران تعریف ندارد؛ ولی مجبورم تعریفی ارائه کنم؛ چون بانکداران قدیمی که در رشته بانکداری یا مالی تحصیل کرده‌اند با مفهوم بانکداری دیجیتال آشنایی ندارند. وقتی فردی می‌گوید من بانکدار دیجیتال هستم یعنی چه؟ آیا بانکداری در حوزه فناوری ادغام می‌شود یا فناوری به بانکداری کمک می‌کند؟ این چالشی است که بسیاری روی آن بحث دارند. معتقدم در آینده شرکت‌های فناوری بهتر از بانک‌ها می‌توانند خدمات بانکی ارائه دهند. خوشبختانه بانک‌ها آنقدر باهوش هستند که با کمک فناوری خود را به‌روز کنند؛ اگر بانک‌ها این کار را نمی‌کردند قطعاً شرکت‌های فناوری امروز جای بانک‌ها را گرفته بودند.

بیل گیتس اظهارنظری در این‌باره دارد و آن اینکه «بانکداری می‌ماند؛ ولی بانک‌ها نمی‌مانند» و میگوید این موضوع حتماً محقق می‌شود؛ ولی چرا محقق نمی‌شود؟ چون بانک‌ها مرتب خود را با توجه به حضور تکنولوژی به‌روز می‌کنند.

چند سالی است بحث بانکداری دیجیتال مطرح است و در کنار آن صحبت‌های جانبی بسیاری مطرح می‌شود؛ مثل بوم، فین‌تک و استارتاپ‌های فین‌تکی و نئوبانک و نوآوری. اینها کلماتی هستند که در کنار بانکداری دیجیتال مطرح می‌شوند بدون اینکه یکپارچگی در آنها وجود داشته باشد. هر کس از منظر خود بحثی مطرح می‌کند.

بانکداری دیجیتال زیرساخت و اصل موضوع است و بقیه موضوعات انشعابی از بانکداری دیجیتال است؛ مثلاً نئوبانک یک مدل کوچک از بانکداری دیجیتال است به بانکداری دیجیتال بدون شعبه می‌توان نئوبانک گفت یا بوم بانکداری باز همه بانکداری دیجیتال نیست؛ بلکه یک پلتفرم ساده و زیرمجموعه‌ای از بانکداری دیجیتال است که اجازه می‌دهد ذی‌نفع دیگری به نام فین‌تک بتواند خدمات بانکداری را به مصرف کننده نهایی برساند.

*اروپایی‌ها بر اساس استاندارد psd2 در سال ۲۰۱۸ بانکداری باز را عملیاتی و استانداردی برای آن تدوین کردند. ما هم قاعدتاً نمی‌توانیم استاندارد بسازیم در این صورت ما باید چه کنیم؟

باید از استانداردهای آنها استفاده می‌کنیم؛ معمولاً در ایران هر طور که بخواهیم از استانداردهای خارجی استفاده و آنها را پیاده‌سازی می‌کنیم؛ وقتی بخشی را پیاده می‌کنید و بخشی را پیاده نمی‌کنید مشکلاتی پیش می‌آید که این مشکلات را خودمان ایجاد می‌کنیم و سعی داریم برای آن راه‌حل پیدا کنیم و این کار را پیچیده می‌کند.

*اکوسیستم مناسب برای پیاده یازی psd2 فراهم هست؟

بزرگ‌ترین مشکلی که در پیاده سازی استاندارد psd2 پیش آمد این بود که psd2 می‌گوید؛ وقتی یک فین‌تک قصد دارد از یک بانک سرویس بگیرد باید نزد رگولاتور برود و خود را رجیستر کند تا به او مجوز دهند و بعد از پلتفرم بانکداری باز که در ایران نام آن را بوم گذاشته‌ایم به صورت open api سرویس ارائه دهد. این روند در ایران به نحو دیگری پیاده‌سازی شد. فین‌تک‌ها کجا باید خود را رجیستر کنند؟ رگولاتور یعنی بانک مرکزی باید رجیستر می‌کرد که این‌طور نشد؛ بنابراین مستقیماً از بانک‌ها سرویس دریافت کردند.

رگولاتور در اینجا شکایت کرد که من باید نظارت کنم؛ ‌بنابراین باید استانداردی مشخص کرد که فین‌تک از رگولاتور مجوز دریافت کند و بانک هر وقت خواست به این فین‌تک سرویس دهد. بانک مرکزی از این راهکار استفاده نکرد و راهکار میانبری ایجاد کرد و آن اینکه برای آنکه نظارت کنم فین‌تک به من متصل شود و من به بانک متصل شوم و از طریق بانک به فین‌تک سرویس دهم. اولین سرویسی که روی آن دست گذاشته شد کارت به کارت بود و هاب فناوران ساخته شد. این روند با هیچ استانداردی همخوانی ندارد.

*حالا این مسئله چه مشکلی ایجاد کرد؟

مشکلی که ایجاد شد اینکه مثلاً پرداخت‌ساز می‌خواهد سرویس کارت به کارت ارائه دهد باید در ابتدا به هاب فناوران مراجعه و خود را رجیستر کند. ‌‌هاب فناوران از ما می‌پرسد این فین‌تک مورد تأیید است؟ من می‌گویم بله مورد تأیید من هم هست. شما سرویس من را در اختیارش قرار بدهید. جای مجری و ناظر در این روند تغییر کرده است. بانک مجوز می‌دهد که پرداخت‌ساز سرویس را از هاب فناوران دریافت کند و هاب فناوران نیز سرویس ارائه می‌دهد. حاکمیت به جای نظارت، سرویس ارائه می‌دهد و بانک که باید مجری باشد ناظر و مجوزدهنده است.

 * بانک مرکزی در حال ایجاد یک بستر برای همین کار است  این مووضع در حال حاضر در فاز مطالعاتی قرار دارد. کاری نداریم که می‌خواهد چه کاری کند؛ آن فضا فقط می‌خواهد از لحاظ حاکمیتی بررسی و رجیستر کند و به سمت بوم بیاید؛ ولی کارت به کارت که فرآیندی است که در کل دنیا باب نیست برای اینکه بیشتر تحت کنترل باشد …

من مدتی مسئول کارگروه بانکداری باز در بانک مرکزی بودم. به قولی نماینده بانک‌ها بودم و در آن زمان این معماری را نپذیرفتم و آقای فرامرزی نیز نپذیرفتند و بیرون آمدند.

* مسئله در مورد کارت به کارت بسیار زیاد است و سوء تفاهم‌های بسیاری وجود دارد.

امروز سرویس‌های بازار متشکل ارزی در این هاب منتشر شده است؛ حتی سرویس‌های پیچک نیز به ‌هاب فناوران منتقل می‌شود. بانکداری دیجیتال در ذات خود به سمت توزیع‌شدگی حرکت می‌کند؛ یعنی بانک و مشتری وجود داشت و فین‌تک آمده و ذی‌نفعان جدید سرویس ارائه می‌دهند.

 * حرف شما را قبول دارم. بانک‌ها در خیلی جاها کار خود را انجام می‌دهند؛ ولی این مورد را نباید چشم‌بسته وارد شوند.

بانکداری دیجیتال در ذات خود به سمت توزیع‌شدگی می‌رود؛ یعنی عدم تمرکز و بانک قبلاً سرویس انبوه یکسان داشت و به صورت کلی تولید می‌کرد و به مشتریان ارائه می‌داد؛ اما امروز یک سری بازیگران وارد میدان شده‌اند و سرویس‌های شخصی‌سازی‌شده را در اختیار مشتریان قرار می‌دهند و ارائه سرویس در این اکوسیستم را گسترش می‌دهند و از طرفی فروش و استفاده بالاتر می‌رود؛ اگر بخواهید بر این سیستم نظارت کنید روش‌های قبلی که از طریق آن بر بانک نظارت می‌کردید همان سیستم‌های متمرکز نظارت جوابگو نخواهد بود.

 * رویکرد سندباکس همین است؛ اگر کارت به کارت را وارد عرصه کنید ممکن است؛ مثلاً پیش آقای محرمیان که باشید می گوید من نگاه شما را دارم.

از روز اول بانک مرکزی معتقد بود که یک دیبایی می‌گذارم و همه api‌های خود را در آن بگذارید تا هر کس سرویس خواست دیبا سرویس دهم.

امروز در بانکداری باز ‌تراکنشی نداریم؛ اگر کارت به کارت را از بانکداری باز بگیرید عملاً هیچ سرویسی وجود ندارد. حال به چرایی آن می‌پردازم؛ ما به عنوان بانک پیشرو در این زمینه مدعی هستیم. اجازه بدهید به مشکلات آن اشاره می‌کنم.

به لحاظ معماری معلوم نیست که معماری نهایی بانکداری باز چگونه خواهد بود که ما خود را با آن تطبیق دهیم؛ حتی اگر از مدل چینی‌ها استفاده کنیم تا همه متمرکز شوند که در ایران رگولاتور بیشتر به این نوع مدل‌ها علاقه دارد تا بعداً بتواند نظارت کند این مدل هم شسته و رفته نیست تا آن را مدل نهایی بدانیم و آن را با همة مشکلاتش بپذیریم و همه خود را با آن تطبیق دهند.

امروز به ۷۵ فین‌تک سرویس می‌دهیم. اینها مجاز هستند یا نیستند؟ برخی از آنها را پرداخت‌ساز و پرداخت‌یار و پرداخت‌بان کرده‌ایم اشکالی ندارد؛ ولی اگر معماری اشتباه باشد تا نهایت اشتباه خواهد بود «سنگ اول را که نهد معمار کج تا ثریا می‌رود دیوار کج». بنابراین مشکل اصلی ما معماری است و ما اصلاً روی معماری وقت صرف نمی‌کنیم. ما مرتب سیستم ایجاد می‌کنیم و این مشکل فقط در نظام بانکی مطرح نیست؛ بلکه هر سازمانی یک سیستم برای خود می‌سازد. صدها سیستم ساخته‌ایم. در بانک مرکزی بیشتر ساخته‌ایم. آنقدر ساخته‌ایم که اسم کم می‌آوریم. روزی کسی خواهد آمد که جزو افتخاراتش این باشد که سیستم‌زدایی خواهد کرد.

ارائه سرویس به مشتری را به سرویسی که بانک مرکزی قصد دارد از ثبت احوال بگیرد و به مشتری ارائه دهد بند کرده‌اند تا اگر‌ آن سرویس قطع شد سرویس دیگر هم قطع شود یا به همین منظور سوراخی در سیستم ایجاد کرده‌اند تا با دیگران مبادلاتی کنند که نحوة آن مشخص نیست.

بنابراین از نظر معماری مسئله داریم و باید آن را تعیین تکلیف کنیم. در کنار اقدام بانک مرکزی، وزارت اقتصاد هم کاری کرده است و به تمام بانک‌های دولتی که رئیس مجمع‌شان بوده دستور داده تا نقشه راه بانکداری دیجیتال ارائه دهند. ارائه این نقشه راه سه ماه زمان می‌برد؛ اما بعد از چهار سال نقشه راه تعداد کمی ارائه شده است. به نظرم یک نفر نقشه راه نوشته است و همان را کپی و به چند بانک دیگر داده است؛ ولی در نهایت به چه چیزی رسیدیم؛ البته قسمت دولتی را کنار می‌گذاریم؛ چون معتقدم بانک‌های دولتی خیلی به سمت بانکداری باز نخواهند رفت؛ چون علاقه‌ای به این حوزه نشان نداده‌اند؛ هر چند مرتب در مورد دیجیتالی شدن شعار می‌دهند که بخشی از دیجیتالی شدن بانکداری باز است؛ ولی معتقدم که آنقدر این کار سخت است که آنها عطای آن را به لقایش خواهند بخشید. چند بانک چابک می‌توانند به این سمت حرکت کنند و بانک‌های دولتی خیلی سخت می‌توانند به این سمت حرکت کنند چون تحول دیجیتال در یک بانک پیچیده است و نمی‌توانیم مشکلات آن را اینجا باز کنیم؛ مثلاً یکی از مشکلات تحول دیجیتال نیروی انسانی است. این پارادوکس در بانک‌های دولتی وجود دارد؛ مثلاً در ادغام بانک سپه این مشکل همچنان وجود دارد. امروز ۲۳ هزار شعبه بانکی در کشور داریم و نسبت به جمعیت و جغرافیای‌مان ۱۲ هزار شعبه مورد نیاز است؛ یعنی باید شعب‌مان را به نصف برسانیم و ۱۱ هزار شعبه اضافه هستند. چرا ۱۱ هزار شعبه حذف نمی‌شوند و سالی ۲۰۰ الی ۳۰۰ شعبه حذف می‌شود؟ مشکل چیست؟ احتمالاً یکی از مشکلات اساسی نیروهای انسانی هستند.

فرهاد اینالویی

*شما اگر بخواهید ۱۱ هزار شعبه را کم کنید نگرانی‌هایی به وجود می‌آید.

در بانکداری دیجیتال، فین‌تک‌ها جایگزین شعب می‌شوند؛ بنابراین باید از تعداد شعب بکاهیم؛ ولی این یک نگرانی دارد و همین نگرانی باعث می‌شود تا هیچ وقت به سمت آن حرکت نکنیم. در بانکداری دیجیتال باید هزینه‌های عملیاتی‌تان کاهش یابد و از تعداد شعبات کاسته شود و اگر این‌طور عمل نکنید عملاً در تناقض با بانکداری دیجیتال است.

امروز حدود ۲۵۰ تا ۳۰۰ هزار کارمند بانک داریم که با استاندارد جهانی و نسبت به جمعیت کشورمان باید ۵۰۰ هزار نفر کارمند بانک داشته باشیم حال این تناقض را چگونه باید حل کرد؟ بسیاری از کارمندان در ظاهر اضافه هستند؛ ولی باید به شما بگویم که طبق استاندارد جهانی باید دو برابر این تعداد کارمند داشته باشیم. فکر میکنید دلیل این تناقض زیاد بودن شعب و کم بودن کارکنان کجاست؟

در نظام بانکی کشور 100 سرویس برای ارائة خدمات داریم؛ ولی در دنیا ۵۰۰ سرویس وجود دارد. تنوع خدمات در کشورهای دیگر بسیار زیاد است؛ چون خیلی از خدمات را نمی‌دهیم عملاً خیلی سرویس‌ها را نداریم به همین دلیل کارمندان به نسبت آن کمتر است.

 * ریشة این مشکلات را در چه می‌بینید؟

این مشکل بسیار کلان‌تر از حد بانک‌هاست؛ ولی بانک‌ها هم تلاش خودشان را می‌کنند. ما توان ایجاد این همه سرویس را نداریم از طرفی تنوع فین‌تک‌ها در حال افزایش است این ۵۰۰ سرویسی که بیان کردم بدون فین‌تک است بسیاری از این سرویس‌ها در حوزه‌های مدیریت سرویس و مدیریت دارایی است که بانک‌های دنیا برای اینها راه‌حل‌های متفاوتی دارند که در ایران معنی ندارد.

 * آیا مشتری درخواستی برای آنها ندارد یا اینها پیشنهاد نکرده‌اند.

اگر بسازیم مشتری آن را می‌خواهد؛ چون مشتری خود را دارد؛ وقتی شما ندارید کسی از آن استفاده نمی‌کند.

 * بسیاری از سرویس‌ها ایجاد شدند؛ ولی مشتری‌ها از آنها استقبال نکردند.

بله درست است. بسیاری از سرویس‌ها را به شکل من‌درآوردی ایجاد کرده‌ایم؛ ولی مورد استقبال مشتری قرار نگرفته است.اصولا یکی از دلایل حضور فین‌تک در اکوسیستم دیجیتال همین است تا بانکها از هزینه گزاف برای محصولاتی که ممکن است مشتری نداشته باشد رهایی یابند.

 * بسیاری از این سرویس‌ها الگو گرفته شده از کشورهای اروپایی هستند؛ ولی مورد استقبال مشتریان قرار نگرفته‌اند؛ چون آنها فرهنگ مشتریِ توسعه‌یافته‌تری نسبت به ما دارند.

همة آنها از جنس فناوری نیست؛ بیشتر به کسب و کارها مربوط است. مشتریان حقیقی با حقوقی متفاوت‌اند؛ مشتریان کسب و کاری نیازهایی دارند که اصلاً به فکرشان نمی‌رسد؛ ولی وقتی ایجاد شود از آن استفاده می‌کنند.

 * تجربه شما چه می‌گوید؟

از این جلسه خواستم استفاده کنم و بگویم که ترس کارمندان و امنیت شغلی آنان با افزودن سرویس‌ها و تغییر نقش کارمندان شعبه از کاربر پشت سیستم‌نشین به باسوادان دیجیتالی از بین می‌رود؛ بنابراین می‌توان شعب را کاهش داد و کارمند را نگه داشت. ما در بانک خصوصی این موضوعات را نداریم؛ مثلاً زمانی که وارد بانک ایران زمین شدم بیش از ۴۰۰ شعبه داشتیم و امروز ۲۶۰ شعبه داریم. بانکداری دیجیتال اجازه می‌دهد اگر در جایی هم شعبه نداشتید بتوانید خدمات را ارائه دهید؛ چون ارائه خدمات در بانداری دیجیتال زمان و مکان ندارد.

 * در بانکداری دیجیتال بود و نبود شعبه معنای خاصی ندارد. ممکن است بانکی انتخابش این باشد که شعبه خود را حفظ کند؛ چون از آن پول درمی‌آورد.

منظور من کارکرد شعبه است. شعبه در بانکداری دیجیتال کانال ارائه سرویس است که می‌تواند سنتی نباشد و به‌روز باشد.

 * اگر بانکی از شعبه خود پول درمی‌آورد چرا باید آن را ببندد؟

اصلاً نباید آن را ببندد. از طرفی بنا نیست همة بانک‌ها دیجیتال شوند.

 * این روند باید مسیر خود را برود و الزاماً در تضاد با شعبه نیست.

نه. وقتی کارکرد شما تغییر کند و ذی‌نفعان جدید داشته باشید شعبه هم باید به‌روز شود و به‌روز شدن شعبه به این معنی نیست که کارهای قبلی را انجام ندهد؛ اما فعالیت‌های جدیدی باید انجام دهد که نیاز به نیرو و آموزش و بازاریابی دیجیتال دارد.

 * همه این اقدامات در برنامة عموم بانک‌ها قرار دارد؛ ولی به نظر می‌رسد دیر شروع کرده‌اند.

اگر هست باید خروجی آن را مشاهده کنید.

 * من به زیست‌بوم کشورهای غربی توجه ندارم؛ بلکه به زیست‌بوم کشورمان نگاه می‌کنم و می‌بینم که شعبه به صورت سنتی پاسخگوست.

اگر نگاه به آینده نداشته باشید کارتان تمام است؛ اگر دو سال دیگر یکی آمد با هزینه کمتر باید جمع کنید و بروید.

 * اکوسیستم اقتصادی ما به هر حال مختص ایران است و نمی‌توانیم خیلی قطعی در مورد آن صحبت کنیم.

من هم منظورم این نیست که از کشورهای دیگر کپی کنیم. برای بانک‌ها شعبة اجاره‌ای بهتر از ملکی است.

 * بسیاری از بانک‌ها که از ورشکستگی نجات پیدا کرده‌اند ملک داشتند و تجدید ارزیابی کردند.

بله در کشور و اقتصادی که تورم‌محور است کسی که ملک داشته باشد برنده است و بانک هم به جای بانکداری، ملک می‌خرد.

 * اکوسیستم اقتصادی ما چنین چیزی اقتضاء می‌کند و ناگزیر از این هستیم.

خروجی آن را هم می‌بینید؛ اگر این وضعیت اقتصادی مورد تأییدتان است دیگر بحثی نیست.

فرهاد اینالویی

 * یک وقت منتقدانه به مسئله نگاه می‌کنید و یک وقت به عنوان یک بازیگر در این عرصه حضور دارید.

بله. از بیرون هر کسی یک ضربه به سیستم بانکی می‌زند، ولی من معتقدم این مشکلات ناشی از نظام بانکی نیست بلکه خود او معلول این موضوع است. اگر در کشور تورم 40 درصدی داریم نظام بانکی مجبور است برای سیستم فکری کند و در این روند تورمی خود را سر پا نگه دارد. ما سالی حدود 30 درصد رشد نقدینگی داریم کسری بودجه هم معمولاً با چاپ پول جبران می‌شود. رشد اقتصادی قابل قبول هم نداریم؛ بنابراین تورم بالا گریزناپذیر است. این وضع اقتصاد است. این وضعیت اقتصادی نوآوری را تاب نمی‌آورد. اجازه بدهید ببینیم در داخل بانک‌ها چه خبر است؟ نوآوری در سیستم بانکی چگونه بود و حال چگونه است؟ بانک‌ها واحدی به نام واحد تحقیق و توسعه دارند که طی یک سال 1 الی 2 محصول ارائه می‌دهند. معمولاً هر بانک بنا به تقاضا نامی روی محصول می‌گذارد و به مشتریانش ارائه می‌دهد. اینکه مشتری چقدر از این محصول استفاده می‌کند یا نمی‌کند خیلی مطرح نیست. بسیاری از این محصولات استفاده نمی‌شوند؛ چون واحد تحقیق و توسعة بانک‌ها و واحد تولید محصول، آنقدر به مشتریان نزدیک نیستند که نیاز واقعی آنها را شناسایی کنند.

آنچه بانکداری دیجیتال آموزش می‌دهد این است که نوآوری در سیستم بانکی از بیرون اتفاق می‌افتد؛ بنابراین مرکز نوآوری و استارتاپ مفهوم می‌یابند؛ وقتی در مورد استارتاپ صحبت می‌کنیم به نظر همه چند تا جوان بی‌پول به ذهن می‌آید؛ در حالی که استارتاپ‌هایی هستند که ارزش روز اول آنها ۱۰۰ میلیارد تومان است. کارکرد اصلی مراکز نوآوری این است که نوآوری را به داخل بانک‌ها بیاورند و به محصول مشتری‌محور تبدیل کنند.

 * خوب است مراکز نوآوری در حوزة بانکی را عارضه‌شناسی کنیم که چرا موفق نشده‌اند؟ آیا عدم موفقیت آنها ریشه در بانک‌ها دارد؟

نوآوری در سیستم بانکی بیشتر به سمت حوزه‌های پرداخت رفته است.

 * چرا به آن سمت رفته و چرا به سمت بنکینگ نرفته است؟

دلیل آن کاملاً واضح است چون سریع به درآمدزایی می‌رسد. بانک از کسی که نوآوری می‌کند انتظار دارد با زیرساخت و سرویس و سندباکسی که در اختیارش قرار می‌دهد ارزش افزوده‌ای برای مشتریان او ایجاد کند. استارتاپ‌ها و فین‌تک‌ها به خود زحمت نداده‌اند و تلاش‌شان بر این بوده که بخشی از تراکنش را از بانک بگیرند و متعلق به خود کنند؛ بنابراین ارزش افزوده‌ای ایجاد نکرده است.

* بنابراین کاری که قبلاً بانک انجام می‌داد فین‌تک‌ها یا استارتاپ‌ها انجام می‌دهند و این خود یک عارضه است؛ اگر چنین فرایندی می‌تواند به کاهش هزینه بانک‌ها کمک کند؛ چرا بانک به شکل یک هاب عمل نکند و دیگران کار را پیش نبرند.

این بانکداری دیجیتال نیست. بانکداری دیجیتال یعنی بانک، پلتفرم و سرویس را فراهم کند و فین‌تک ارزش افزوده در سرویس ایجاد کند؛ اگر عین سرویس را بخواهد بدهد سال‌هاست در کانال‌های بانک موجود است؛ چرا باید سرویس کارت به کارت را به یک اپلیکیشن واگذار کند؟ مگر اینکه با استفاده از این سرویس یک سرویس ارزش‌افزوده بسازد.

 * می‌شود گفت کاهش هزینه نوعی ارزش افزوده است.

این روند اصلاً برای بانک کاهش هزینه نیست؛ بلکه به اشتراک‌گذاری درآمدی است که قبلاً داشتم و برای بانک هزینه‌ای ندارد؛ چون قبلاً آن را ساخته است.

اجازه دهید به یک مثال اشاره کنم تا کاملاً متوجه شویم که نوآوری کجا مفید است. شرکتی نزد بانک ما آمد و گفت که در مرز کشور یک سری دستگاه نصب کرده است تا برای توریست‌هایی که از کشورهای همسایه وارد کشور می‌شوند بیمه‌نامه صادر کند؛ این دستگاه به این صورت کار می‌کرد که فرد ۱۰۰ دلار در دستگاه قرار می‌داد و مشخصات خود را وارد می‌کرد و به این ترتیب بیمه‌نامه‌ای به ارزش 70 دلار صادر می‌شد؛ ولی دستگاه نمی‌توانست ۳۰ دلار مابقی را به او بازگرداند. در نظام بانکداری الکترونیک یا سنتی باید کارمندی آنجا حضور می‌یافت تا پول را دریافت می‌کرد و سند می‌زد یا شعبة بانکی یا باجة بانکی در کنار آن ایجاد می‌شد این یک راه بود. این فرد نزد ما آمد و گفت چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟ گفتم؛ بسیار ساده است. من یک سرویس صدور کارت هدیه و شارژ آن را به شما می‌دهم شما در کنار سرویس خودتان یک کارت هدیه به نام آن فرد صادر کنید و مابه‌التفاوتش را حساب و داخل کارت هدیه بریزید و در اختیار آن فرد قرار دهید به این ترتیب مشکل حل می‌شود. نه باجه نیاز بود و نه نیرویی. سرویس من یک ارزش افزوده ایجاد کرد. این می‌شود کارکرد بانکداری دیجیتال. اگر غیر از این فکر کنیم باخته‌ایم.

 * این بحث را می‌توان از سه زاویه پیش برد؛ یکی بحث تجاری‌سازی و دیگری بحث پلتفرم و دیگری عمق نوآوری. به نظرتان چقدر این موضوع به اینکه فرآیندهای تجاری‌سازی را به درستی طی نمی‌کنیم مربوط است؟

استارتاپ‌ها باید این کار را انجام دهند.

* مرکز نوآوری باید این کار را انجام دهد.

نه. مرکز نوآوری باید به آنها کمک کند. کار مرکز نوآوری ارائة زیرساخت‌های این‌چنینی و سندباکس‌ها و کمک به آنهاست؛ ولی اصل بیزینس متعلق به آنهاست.

 * به نظر شما باید چه کاری کنیم؟

به نظرم باید مقداری واقع‌گرایانه حرکت کنیم. استارتاپ‌هایی که تب بالایی داشتند امروز دیگر وجود ندارند. معمولاً استارتاپ‌ها نیازی به شتاب‌دهی اولیه و ثانویه ندارند. خودشان می‌توانند ۲۰۰ الی ۵۰۰ میلیون تومان را فراهم کنند و به جایی برسانند. زمانی بود که سرمایة اولیه و فضا و مکان نداشتند.

* به نظر شما پوست‌اندازی شتاب‌دهنده‌ها باید در چه سمت و سویی رخ دهد؟

در ابتدا باید به سمت اسمارت‌مانی و واقع‌گرایی حرکت کنند؛ اگر واقع‌گرا نباشند و بانک‌ها حس کنند آنها متوهم هستند و قصد دارند تراکنش از آنها بگیرند حتماً آنها را پس می‌زنند؛ اما از 100 درصد افراد نوآور 10 درصدشان خوب هستند و اتفاقاً این 10 درصد کسانی هستند که مشاور کسب و کار از همان ابتدا در کنارشان قرار دارند؛ اگر هم نباشند مراکز نوآوری می‌توانند در اختیارشان قرار دهند. شرکت‌هایی هستند که مسائل حقوقی را خوب می‌دانند و اگر نمی‌دانند مراکز نوآوری در اختیارشان قرار می‌دهند. شرکت‌های بیمه آنقدر درگیر مسائل بیمه و مالیات می‌شوند که از اصل موضوع می‌افتند. از همه مهم‌تر اینکه بیزینس پلن‌های واقعی داشته باشند.

بعضی کسب و کارهای استارتاپی تصور می‌کنند، می‌توانند به ۸۰ میلیون نفر جمعیت سرویس دهند و سود آنچنانی پیش‌بینی می‌کنند و در نهایت می‌گویند این مقدار می‌ارزد. این مشکل استارتاپ‌هاست و این توهم وجود دارد. سعی ما در مرکز نوآوری ایران‌زمین این است که به آنها توضیح دهیم که باید واقع‌گرا باشند.

 * عمق نوآوری پایین است؟

خیر. مفروضات‌شان غلط است. محاسبات عجیب دارند.

 * روی کاغذ موفق‌اند.

بله. ما باید در مرکز نوآوری آنها را هدایت کنیم.

* در غربالی‌ که انجام دادید چه تعداد باقی ماندند.

صورت مسئله را تا حدی تغییر داده‌ایم. من می‌گویم این مسئله را دارم و از مرکز نوآوری می‌خواهم که آن را حل کند؛ مثلاً در حوزة هوش مصنوعی و بانکداری دیجیتال قصد دارم کاری انجام دهم یا نیازی در حوزة بازار سرمایه از سمت بانک مطرح می‌کنم و با هر کدام از استارتاپ‌های بازار سرمایه که قادر است آن را انجام دهد قرارداد می‌بندم؛ مثلاً در حوزة مرکز تماس دیجیتال نیازی داریم که با استارتاپ‌های این حوزه صحبت و با یکی از آنها شراکت می‌کنیم؛ بنابراین انهایی انتخاب می‌شوند که در عمل مشکلی را از بانک حل می‌کنند. واضح است که تمام استارتاپ‌ها از این جنس نیستند.

من اکوسیستم کشور را توضیح دادم حال کمی در مورد بانک ایران‌زمین صحبت کنم؛ من سال ۹۵ وارد بانک ایران زمین شدم. در پایان سال ۹۵ و نوروز ۹۶ شعار بانک ایران زمین را «بانک ایران زمین بانک دیجیتال» اعلام کردیم. در چند ماهی که تا عید ۹۶ فرصت داشتیم تنها کاری که انجام دادیم این بودکه پروژه‌های حوزة بانکداری دیجیتال را برای خود تعریف و سازمان‌دهی کردیم و ساختار بانک و کمیتة تحول دیجیتال در آن ایجاد و یک سری افراد را درگیر کردیم؛ هر چند تحول، پروژه نیست؛ ولی در عمل به زیرساخت‌های زیادی نیاز داشتیم که به ۱۶۰ پروژة ریز و درشت تقسیم شد. دسته‌بندی کلان ما ۱۴ مگاپروژه بود؛ اما امروز آن 160 پروژة ریز و درشت اجرا شده‌اند.

در ابتدا به زیرساخت‌ها و پلتفرم‌ها پرداختیم و در این میان مرکز نوآوری و هلدینگ فناوری اطلاعات با نام «جامپ» را ایجاد کردیم و شرکت پدیسار و شرکت آوا و شرکت پرداخت‌یاری سابین را ایجاد کردیم و شرکت‌های دیگری که در زنجیرة بانکداری دیجیتال قرار می‌گرفتند.

بعد از یک سال و نیم به این نتیجه رسیدم که می‌توانیم بانکداری دیجیتال را در خارج بانک ایران زمین توسعه دهیم؛ بنابراین راهکار جایگزین این بود که بانک دیجیتال را در بیرون بسازیم و آرام‌آرام این دو را با یکدیگر تلفیق کنیم؛ این تجربة بسیار ارزشمندی بود؛ اگر همة بانک‌ها از این روش استفاده کنند چند صد میلیارد تومان جلو می‌افتند.

فرهاد اینالویی

 * به همین ترتیب به مرور بانک از بین می‌رود و نامی از بانک باقی نمی‌ماند و فقط برند آن باقی می‌ماند.

فقط باید در بانک باشید تا بفهمید من چه می‌گویم. بانک‌ها این رویکرد را دارند؛ ولی در عمل این‌طور نیستند. فرایندهای دیجیتال باید بازنویسی شوند. اصل کار در فرایند است؛ چون مدل کسب و کار تغییر می‌کند و باید فرایندها را از نو بازنویسی کرد.

من مسئولیت همة فرایندهای بانکداری دیجیتال را بر عهده گرفتم. به شرکت هلدینگی که باید این کار را انجام می‌داد گفتیم هر کجا با مشکلاتی مواجه شدید از فناوری اطلاعات بانک سؤال کنید؛ اگر تأیید کردیم عین همان را اجرا کنید. کار باید جلو برود. در این مدت توانستیم تعداد زیادی پلتفرم ایجاد کنیم. در ابتدا از توسن‌بوم استفاده کردیم؛ اما بعد از مدتی IZ بوم را ایجاد کردیم. ما بوم خود را توسعه دادیم. پلتفرم‌های فرایندی داشتیم و کانتینرهای وب و موبایل را از همان ابتدا توسعه دادیم. بوم‌مان را بر اساس وی‌جت‌ توسعه دادیم. روی تجربة مشتری کلی کار کردیم و همة آنها را برون‌سپاری کردیم. روی زیرساخت هوشمندسازی و بیگ‌دیتا کار کردیم؛ چون در بانکداری دیجیتال در لحظه باید اطلاعات وجود داشته باشد؛ بنابراین زیرساخت داده‌ای‌مان باید تغییر می‌کرد که همچنان در حال انجام است. فرایندهای جدید دیتاهای لایو برای برخی خدمات خود نیاز دارند. باشگاه مشتریان را با دیدگاه باشگاه وفاداری جایگزین کردیم. این باشگاه می‌تواند با باشگاه‌های دیگر مبادله امتیازی کند؛ مثلاً مشتری می‌تواند امتیازی از باشگاه ایران‌زمین دریافت کند و در باشگاه هاکوپیان خرج کند. زیرساخت را برای خدمات کلودی آماده کردیم. روی BI کار کرده‌ایم و اسم اکوسیستم ایران‌زمین را فراز (فناوری روز ایران زمین) قرار داده‌ایم. همزمان با همة این اقدامات مرکز تماس دیجیتال را راه‌اندازی می‌کنیم. مرکز تماس دیجیتال مرکز ارائة سرویس است. ما باید برای همة این سرویس‌ها و APIها که به فین‌تک‌ها ارائه می‌دادم به صورت تعاملی در اختیار مرکز تماسم قرار می‌دادیم تا مشتری زنگ زد بتواند سرویس دریافت کند.

وقتی از بانک دیجیتال صحبت می‌کنیم، موظفیم همة این عوامل را داشته باشید. ما تمام خدمات خرد را به بوم فراز وارد کرده‌ایم. در فاز اول، بانکداری خرد را آورده‌ایم و آماده ارائه است؛ اگر فین‌تکی به بانک ایران‌زمین مراجعه کند او را به مرکز نوآوری ارجاع می‌دهم تا از بوم استفاده کند؛ به شرطی که تمام مسائل و قانون و مقررات رعایت شود.

در حال حاضر تمام خدماتی را که یک نئوبانک نیاز دارد می‌توانیم ارائه دهیم. سال ۸۴ در بانک پارسیان بودم و بورسی گرفتم و به ژاپن رفتم و آن زمان بیزینس مدل‌های دو نئوبانک این کشور را بررسی کردم. دو مجموعه در این کشور به نئوبانک تبدیل شده بودند. در ایران بانک‌ها چون به بقیه مجوز نمی‌دهند خودشان نئوبانک می‌شوند و این اصلاً بی‌معنی است. نئو بانک ورود صنعت به بانکداری است. یکی از شرکت‌هایی که در این کشور نئوبانک شده بود شرکت سونی بود و دیگری فروشگاه‌‌های زنجیره‌ای 711 که ۱۱ هزار شعبه در ژاپن داشت و با تجهیزاتی مشابه VTM که در داخل فروشگاه گذاشته بود به یک بانک بدون شعبه تبدیل شده بود و شرکت سونی هم با اپلیکیشن موبایلی وارد این عرصه شده بود. آن زمان ژاپن نسل موبایل 3G بود و ما هم فقط یک همراه اول داشتیم.

سیاست‌گذار بانکی ما هنوز به این نتیجه نرسیده است که به نئوبانک مستقل سرویس ارائه دهد. نئوبانکی که زیر نظر یک بانک باشد که همة کارهایش در دل یک بانک انجام شود عملاً بسیار دشوار پیش می‌رود.

 * در فرآیند تجاری‌سازی چه اقداماتی انجام داده‌اید؟

اولین سؤال کسب و کارهایی که سراغ من می‌آیند این است که چه سرویس‌هایی دارید؛ اگر سرویسی نداشته باشم از او می‌پرسم شما چه سرویسی می‌خواهید؟

 * آنها هر چه بخواهند دارید؟

ما قصد نداشتم اپلیکیشن موبایلی فراز را توسعه دهیم؛ برای راحتی درخواست‌کنندگان سرویس از او می‌خواهیم که اپلیکیشن فراز را دانلود و تمام سرویس‌های‌مان را مشاهده کند و اگر غیر از این بخواهند می‌سازیم. کافی است که متقاضیان بگویند که این سرویس را برای مشتریان‌مان نیاز داریم. ما به مشتریان‌مان می‌گوییم که فکر کنید بانک هستید.

* بیشتر اسمارت‌مانی است؟

اسمارت‌مانی در سمت نوآورانه است.

 * به این ترتیب دو شاهراه جذب مشتری دارید؛ یکی کلونی مشتری و دیگری استارتاپ‌ها هستند.

دقیقاً درست است. استارتاپ‌ها کوچک و بیشتر اپلیکیشن‌محور هستند؛ اما برای متقاضیان دارای کلونی مشتریان، نئوبانک را به عنوان سرویس ارائه می‌دهیم.

 * به نظر می‌رسد که اینها بیشتر مورد وثوق شما هستند.

بله برای ما بهتر است؛ ولی برای اکوسیستم نوآوری اپلیکیشن‌های فین‌تکی هم خوب هستند. برای مشتریان بزرگ پکیج ارائه می‌دهیم تا بتواند نئوبانک شود. در بخش دیگر فرد قصد دارد در اپلیکیشنی انتقال وجه انجام دهد یا استعلامی بگیرد و به او هم سرویس ارائه می‌دهیم.

 * در آن بخش مشتری آماده است؛ ولی در این بخش مشتری آماده نیست و به مشتری‌سازی نیاز است.

درست است؛ بنابراین چه b2b2c سرویس دهم و چه b2c سرویس دهیم تفاوتی ندارد. برای هر دو یک پکیج کامل داریم و برای آن هم هر چه ویجت و سرویس بخواهد آماده کرده‌ایم. ما همة موارد را توسعه داده‌ایم. این کار بسیار دشواری است. می‌دانید که ما بهcore وابستگی داریم. اینها را از core کشیدن بیرون بسیار دشوار است.

 * آیا مرکز نوآوری‌تان دسته‌بندی خاصی برای کسب و کارهای نوپا که در ابتدای راه هستند دارد؟

ما روی چند دسته تمرکز کردیم؛ یکی استارتاپ‌های فین‌تکی که مالی هستند و حوزة بانکی و لیزینگ و بازار سرمایه را پوشش می‌دهند. دیگری استارتاپ‌ها در حوزة هوش مصنوعی هستند. بزرگ‌ترین مشکل استارتاپ‌های هوش مصنوعی این است که بانک‌ها دیتایی در اختیار آنها قرار نمی‌دهند و آنها بدون دیتا نمی‌توانند الگوریتم‌های هوش مصنوعی را مشخص کنند. ما دیتا را بر هم می‌ریزیم و در اختیار آنها قرار می‌دهیم. ما جزو معدود بانک‌هایی هستیم که جرأت ارائة دیتا به استارتاپ‌های هوش مصنوعی را داریم. سومین دسته استارتاپ‌های حوزة گردشگری هستند که در این حوزه اقدامات خوبی انجام و این حوزه را خوب پوشش داده‌ایم. دستة چهارم حوزة انرژی است. این حوزه‌ها حوزه‌های اصلی ما هستند که ۸۰ درصد آنها را پوشش داده‌ایم و ۲۰ درصد هم متفرقه هستند که سرویس می‌دهیم. این تمرکز مرکز نوآوری است؛ چون نمی‌تواند روی همه تمرکز کند؛ چون نه منتور و نه نیروی انسانی کافی دارد.

 * از کدام یک از این چهار دسته بازخورد بهتری دریافت کرده‌اید؟

در حوزة فین‌تک و هوش مصنوعی بازخورد بهتری دریافت کرده‌ایم و محصولات هوش مصنوعی را در نسخة دوم اپلیکیشن فراز استفاده خواهیم کرد؛ مثلاً چت‌باتی آماده کرده‌ایم که پیام‌های صوتی از مشتریان دریافت می‌کند یا توانستیم ارتباطات تصویری با مرکز تماس برقرار کنیم که همة اینها در قالب استارتاپ‌ها استخراج شده‌اند.

 * این محصولات چقدر خلاقانه بوده‌اند؟

این محصولات نمونة مشابهی در ایران ندارند. ممکن است در دنیا نمونه‌ای از آنها وجود داشته باشد؛ مثلاً چت‌بات خلاقانه است؛ چون در ایران وجود ندارد ولی در دنیا وجود دارد یا مرکز تماس دیجیتال هم همین‌طور است یا ekyc خلاقانه است. دو سال قبل احراز هویت غیر حضوری را با الگوریتم‌های هوش مصنوعی راه‌اندازی کردیم؛ ولی چون قانون آن وجود نداشت مدت زیادی طول کشید تا به کار گرفته شود. خلاقانه بودن محصولات به گونه‌ای به نیاز ما نیز مرتبط است؛ مثلاً یک هوش مصنوعی در حوزه‌ای کار می‌کند که من می‌توانم از سرویس آن استفاده کنم؛ بنابراین او را بیشتر حمایت کرده‌ام.

 * یک تصویر از وضع موجود فراز ارائه دهید؟

«فراز» یک اکوسیستم است. مهم این بود که در معماری آن همة پلتفرم‌ها بتوانند به خوبی با یکدیگر همکاری و رد و بدل اطلاعات کنند. این پلتفرم آمادة ارائه به جامعة بانکی کشور است. برای همین نام خود را بانکدار دیجیتال گذاشته‌ایم.

 * گام اصلی و مهم این است که ما آمادة جذب هستیم فاز بعدی‌تان چیست؟

برنامة ما این بود که در پایان ۱۴۰۰ این پلتفرم‌ها آماده باشند که خدا را شکر آماده شده‌اند و به زودی در اختیار صنعت قرار خواهد گرفت. در ادامه به تکمیل پلتفرم‌ها و ایجاد ارزش افزوده می‌پردازیم. بسیاری از این کارها با مشارکت بازیگران بیرونی اتفاق خواهد افتاد.

 * آیا شما رقیب توسن و فرابوم هستید؟

خیر. فرابوم یک ماژول از چیزی بود که برای‌تان توضیح دادم. فرابوم معادل بوم ماست. امنی‌چنل ما نمونه‌ای در ایران ندارد.

 * مهم این اکوسیستم است.

فرابوم نیز می‌تواند در اکوسیستم ما کار کند؛ فرابوم و فینوتک می‌توانند بیزینس ما را گسترش دهند. این یک ماژول از ۱۲ پلتفرمی است که زیرساخت‌های آن را آماده کرده‌ایم. اکوسیستم دیجیتالی امکان خوبی که دارد این است که می‌تواند با پلتفرم‌های دیگر ارتباط برقرار کند؛ چون فرایندهای آن این‌طور طراحی شده است و api based است؛ بنابراین ما یک بانک دیجیتال هستیم که در کشور نمونه‌ای نداریم. یک بانک دیجیتالی ساخته‌ایم که قصد داریم شروع به گرفتن مشتری کنیم.

 * لطفاً به فازهای بعدی اشاره کنید.

تصور کنید من قصد دارم به پنج سال آینده بروم. از ۱۴۰۱ تا پایان ۱۴۰۵ چه اقداماتی می‌خواهیم انجام دهیم؟ قاعدتاً بخشی از کار ما توسعة پلتفرم است تا اعتبارات و شعب و بانکداری شرکتی نیز وارد آن شوند تا به مرور تکمیل شود و قادر باشد همة خدمات را ارائه دهد. امکان اینکه این پلتفرم‌ها بتواند با بیرون هم ارتباط برقرار کنند از اقدامات دیگر ماست؛ بنابراین به طور کلی باید این اکوسیستم گسترش یابد و تقویت شود.

اقدام دیگر ما فروش بیشتر است؛ بنابراین باید به سمت تجاری‌سازی و گرفتن مشتری بیشتر است. آیا مشتریان فعلی باید روی این پلتفرم سوئیچ کنند؟ از نظر من انجام‌پذیر نیست. قصد داریم چه نسل و چه نوع مشتریانی را وارد این اکوسیستم کنیم؟‌ آیا مشتریان با سپردة یک میلیارد تومانی را وارد این اکوسیستم می‌کنیم یا مشتریانی که روزی بیست تراکنش دارند؟ مدل ادبیات بانکداری دیجیتال مدل سپرده و تسهیلات نیست. بنابراین بیزینس‌مدل مهم است. مدل آن به مدل مخابراتی نزدیک‌تر است؛ به تعبیر دیگر من از یک مشتری چقدر پول کسب می‌کنم؟ یک شبکة مخابراتی مثلاً با یک میلیون مشتری از هر کدام۲۰ هزار تومان درآمد کسب می‌کند. در بانک دیجیتال تعداد مشتریان دیجیتال مهم است. مشتری‌ای که سپرده بگذارد سر ماه سود بگیرد دیجیتال نیست.

همة مشتریان را من بازاریابی نمی‌کنم؛ بلکه کلونی‌ها بازاریابی می‌کنند و وارد پلتفرم‌های ما می‌شوند و من نمی‌دانم از سرویس من در کدام نقطة جهان استفاده می‌کنند؛ بنابراین باید زیرساخت سرویس را تکمیل کنم؛ ولی گسترش آن بر عهدة دیگران است؛ اما برای مدیریت آن باید اقداماتی انجام دهم؛ بنابراین در حوزة هلدینگ در این مورد وظیفه‌ای تعریف کرده‌ایم تا آنها تسهیل‌کنندة تجاری‌سازی باشند؛ چون ما در بانک نمی‌توان چنین اقداماتی را انجام دهیم. شعبه نمی‌تواند این تسهیلات را ایجاد کند. بازاریابی دیجیتال یک مفهوم پیچیده است که روی آن کار می‌کنیم.

 * لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی و به چالش‌های‌تان اشاره کنید.

یک سری چالش‌های فنی و عملیاتی دارد که تقریباً همه آنها را حل و فصل کرده‌ام. من در یک ماه مجبور شدم ۱۳۰ جلسه برگزار کنم؛ اما مسائل فنی تقریباً حل و فصل شده است. فقط باید در فرهنگ سازمان تغییراتی رخ دهد که یکی از چالش‌های ما همین است؛ چون همة این تحولات در بیرون بانک رخ داده است و بدنة بانک در جریان این تحولات نیست. آنها اصلاً نمی‌دانند فراز و بانک دیجیتال و بوم چه هستند؛ بنابراین چالش ما این است که این موضوع را برای بدنة بانک نیز خوب جا بیندازیم به همین دلیل آکادمی دیجیتال راه‌اندازی و سرفصل‌های دیجیتال بسیاری آماده کرده‌ایم تا شروع به آموزش کنیم. ما شعبه را حذف نکرده‌ایم؛ چون شعبه در بانکداری دیجیتال یک کانال ارائه سرویس محسوب می‌شود؛ اگر مشتری دیجیتال به هر دلیلی به شعبه مراجعه کرد بتواند به راحتی سرویس خود را دریافت کند؛ چون متصدیان بانک ایران‌زمین با core کار می‌کنند؛ ولی دیجیتال داستان متفاوتی دارد. باید این آمادگی را ایجاد کنیم.

چالش دیگر دریافت بازخورد استارتاپ‌ها و بزرگان است مطمئناً اینها اصلاحات زیادی نیاز خواهند داشت. آنهایی که ویجت می‌خواهند یک طور نگاه می‌کنند آنهایی که api می‌خواهند یک جور نگاه می‌کنند آنهایی که نئوبانک می‌خواهند نیازهای گوناگونی دارند که باید همة مشکلات مرتفع شود.

کاری که بانکداری دیجیتال در دهة بعد با ما خواهد کرد همان کاری است که بانکداری خصوصی در دهه هشتاد برای ما کرد. بانکداری خصوصی نظام بانکداری ما را چند قدم بزرگ به سمت جلو برد و بانکداری ما بسیار بهبود پیدا کرد که قابل مقایسه با قبل نیست بانکداری دیجیتال نیز همین کارها را خواهد کرد.

ما باید با رگولاتور ارتباطات‌مان را نزدیک‌تر کنیم؛ به صورت سندیکایی. همیشه معماری باید واضح باشد وگرنه ممکن است من مرتب هزینه کنم؛ ولی چون با معماری کلان مملکت همخوانی ندارد مرتب تغییرات ایجاد کنم و این تغییرات هزینه‌زاست. الان با تمام وجود حس می‌کنم که تغییر فرهنگ چقدر مشکل است و چرا گفته‌اند بزرگ‌ترین مشکل در مسیر تحول تغییر فرهنگی است.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
ممکن است شما دوست داشته باشید
ارسال یک پاسخ

9  ⁄  1  =