معدل نظام بانکی در تغییر نگرش به سمت تحول دیجیتال

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، قیاس وضعیت موجود شبکه بانکی از منظر زیرساخت نسبت به سایر ارکان در دولت و کشور مناسبتر بوده و خصوصاً به جهت فشار فناوری و کسب وکارهای جدید تا حدود زیادی مجبور به پیشرفت بوده است؛ اما به عوض تجهیز زیرساختی در حوزه نرم‌افزاری و سخت‌افزاری، فرآیندهای بانکی و سرمایه‌های انسانی آن بروز نشده و خصوصاً در بانک‌های بزرگ راهی طولانی تا این دگردیسی وجود دارد.

وضعیت استقرار و کیفیت کربنکینگ بانک ها در کشور

تعاریف و تعابیر مختلفی از استقرار کربنکینگ در ایران وجود داشته که معمولاً به جهت سرویس‌دهی و وجود تنها چند محصول خاص از شرکت‌های خاص در ایران این استقرار در شبکه بانکی بسیار نزدیک به هم می‌باشد. پایگاه داده مشترک و متمرکز در خدمات اصلی بانک وجود داشته و مشتری محوری تا حدود زیادی رعایت شده است. البته انعطاف‌پذیری معماری در حد مطلوب نبوده و کار توسعه را در زمان کم، سخت می‌نماید.

میزان رضایت مدیران بانک در خصوص دریافت خدمات پشتیبانی و حاکمیت سرویس

در موضوع رضایت مندی از محصول و شرکتی، حتما باید در وهله اول به شاخص‌های ارزیابی اشاره و در مرحله بعد مقایسه را باید با مدل مرجعی انجام داد که بتوان نتیجه گیری مناسبی از ارزیابی بدست آورد.

در واقع با محدودیت‌های موجود و نبود مدل مرجع کربنکینگ در سطح تراز اول جهانی در ایران، قاعدتاً می‌بایست محصولات موجود را با یکدیگر مقایسه نموده و نقاط قوت و ضعف آنها را مشاهده نمود.

به جهت تغییرات زیاد و توسعه فراوان مورد نیاز در کربنکینگ و عدم انعطاف لازم در معماری، تغییرات مدنظر بانک با کندی دنبال شده و از این جهت نمره رضایت‌مندی در این بخش پایین است.

بهترین پیشنهاد برای کم کردن Time To Market یک محصول کامل، دیدن فرآیندهای مورد نظر و انتقال کامل آن از سوی بانک به شرکت و وجود تیم قوی تحلیل‌گر و پیاده‌ساز در سمت پیمانکار که این امر مستلزم تعامل بسیار زیاد و روابط نزدیک کارفرما و پیمانکار است.

ترکیب کانال‌های ارائه خدمات به مشتریان

تقریبا تمامی بانک‌ها یکسری از خدمات پایه‌ای مشابه را به مشتریان خود عرضه نموده‌اند که تفاوت‌های پایه‌ای و اساسی را در بین آنها مشاهده نمی‌کنیم. هر چند برخی از بانک‌ها خصوصا بانک‌های کوچک‌تر و چابکتر توانسته‌اند کانال‌هایی را با کاربری آسان‌تر و تجربه مشتری بهتر عرضه نمایند اما هنوز تا جا انداختن مفاهیمی مثل اَمنی چنل و بانکداری هوشمند راه زیادی را باید طی نماییم.شبکه بانکی نسبت به دولت الکترونیک بسیار جلوتر بوده و شاید محرک و انگیزه اصلی حرکت سایر سازمان‌ها به سوی الکترونیکی شدن بوده و هست.

ارزیابی بانکداری دیجیتال شبکه بانکی

اساساً از زمانی که یک مفهوم یا یک تکنولوژی وارد کشور می‌شود فازهای مختلفی را پشت سر می‌گذارد. در مرحله اول تعاریف و تعابیر مختلف از یک مفهوم گفته شده و در اصطلاح بین علمای آن فن اختلاف می‌افتد.در فازهای بعدی پس از روشن شدن البته تا حدی از موضوع کار روی انتقال تکنولوژی و مفهوم آغاز می‌شود.

کشور ما هم اکنون زمان زیادی نیست که با مفهوم تحول دیجیتال آشنا شده و از این جهت هنوز به منظور واحدی در سطح کشور و شبکه بانکی نرسیده‌ایم، هر چند که با تشکیل کارگروه‌های تحول در زیرمجموعه وزارت اقتصاد و دارایی و نیز حمایت بانک مرکزی و تشکیل کارگروه‌های متناسب با موضوع در آن بانک قدم‌های خوبی برداشته شده است؛ البته این موضوع طبیعی بوده و در دنیا هم شبکه بانکی چندان از ما در این مفهوم جلوتر نیستند.گذر به سمت و سوی بانکداری دیجیتال یک الزام است نه یک انتخاب و بانک‌ها چاره‌ای جز این انتخاب نداشته و نخواهند داشت.

معدل نظام بانکی در تغییر نگرش به سمت تحول دیجیتال

تغییر نگرش به سمت تحول دیجیتال تنها استفاده از یک پلتفرم یا تکنولوژی نیست. باید در ابتدا دگردیسی دیجیتال در فرآیندها و سرمایه‌های انسانی صورت گرفته و فرهنگ سازمانی جدیدی جایگزین فرهنگ سنتی موجود شود. وضعیت شبکه بانکی از منظر بازطراحی فرآیندها و تغییر فرهنگ سازمانی منابع انسانی بسیار پایین بوده و اکثر بانک‌ها خصوصا در بانک‌های بزرگ این تغییرات به کندی پیش می‌رود.

صدالبته که با دستور و الزام یک شبه هیچ مفهوم و تکنولوژی جدیدی نمی‌تواند جایگزین فرآیندهای قبلی شود. این پروسه باید به صورت تدریجی بوده و دو بال فناوری و کسب وکار و فرآیندهای مرتبط توأماً با هم به بلوغ برسند. بنابراین رابطه بانک‌ها و فینتک‌ها نیز باید از همین مدل نوآوری تدریجی الهام گرفته و با هم افزایی و در یک مدل برد-برد به بلوغ برسند.

فناوری بانکی در 1400 و چند پیشنهاد

اگر قسمت اعظم بانکداری فعلی را از نگاه مشتری به سه بخش بانکداری شرکتی، بانکداری شخصی و بانکداری خرد تقسیم‌بندی کنیم، در سال آتی به جهت مدیریت هزینه باید بخش بانکداری خرد و ارائه سرویس‌های مرتبط با آن را برای بالا بردن تجربه مشتریان به فینتک‌ها واگذار نماییم.

فینتک‌ها با هزینه و قیمت تمام‌شده کمتر سرویس‌ها می‌توانند خدمات خوبی را از مناظر مختلف کسب و کاری در اختیار مشتریان بانک‌ها بگذارند و بانک‌ها باید این خدمات را از انحصار خود خارج نموده و در یک مدل درآمدی برد ـ برد با فینتک‌ها به اشتراک بگذارند.

ریسک‌های پیش‌رو

حرکت به سوی تحول دیجیتال لاجرم انجام‌شده ولی مطمئنا در بانک‌های بزرگ ریسک تغییر و بروزآوری فرآیند و فناوری گریزبودن منابع انسانی آن کاملا مشهود است.به نظر در حرکت به سوی تحول دیجیتال در فازهای اول هزینه‌های بانک زیاد شده و به جهت بالا بودن تعداد شعب آن، بانک می‌باید هم هزینه‌های این تحول را پرداخت نموده و هم هزینه‌های شعب سنتی خود را به دوش بکشد.

جمع‌بندی

حرکت به سوی بانکداری دیجیتال یک الزام بوده و باید سه جنبه سرمایه انسانی، فرآیند و تکنولوژی را در آن مدنظر داشت و هر سه منظر را توأماً توسعه و به بلوغ رساند.

بهترین مدل همکاری در پارادایم شیفت فعلی استفاده از مدل نوآوری تدریجی در دو بخش توسعه فناوری و بروزآوری فرآیند و کسب و کار است که در حال حاضر از بانک‌ها نباید انتظار نوآوری‌های رادیکال و انقلابی را داشت. به نظر بانک‌ها در بخش بانکداری خرد می‌بایست با مدل‌های همکاری برد ـ برد خدمات خود به مشتریان را به فینتک‌ها واگذار نمایند.

منبع: ماهنامه بانکداری آینده شماره 50