استراتژی های شرکت شقایق در جهت گسترش پیام رسان های اجتماعی بانکی

اینترنتی شدن تراکنش های بانکی

گسترش روزافزون فناوری اطلاعات باعث شده است تا بسیاری از کسب و کارهای حتی محلی و کوچک با اینترنتی کردن فروش کالا و خدمات خود بتوانند درآمدزایی بالایی در بازار رقابتی کسب و کارهای اینترنتی داشته باشد. این رقابت در حوزه بانک نیز نفوذ کرده و سبب شده تا شرکت های فعال در حوزه بانکداری بتوانند در شرایط همه گیری ویروس کرونا باعث تسهیل امورات بانکی شهروندان شوند. در ادامه چند سامانه اینترنتی در حوزه بانکداری و جزئیات کار با آنها معرفی می شود.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، شرکت های موفق در حوزه بانکداری الکترونیک با توسعه پیام رسان های اجتماعی از نظر زیرساخت سخت افزاری، نرم افزاری و نیروی متخصص در بخش تراکنش های بانکی یا تبادل پیام توانسته اند قدم های بسیار هوشمندانه و کاربردی در جهت اینترنتی کردن امورات بانکی انجام دهند.

* استراتژی اول- نگهداشتن مشتریان در سامانه پیام رسان محب
بر اساس گفته های قائم مقام شرکت شقایق، راه اندازی سامانه محب شرایطی را فراهم ساخته است که شعب از طریق آن، مشتریان را به ما معرفی می‌کنند؛ وقتی شعبه یک مشتری را جذب می‌کند از طریق بانکداری شرکتی بانک ملت تأیید و به ما ارجاع داده می‌شود؛ سپس عملیات شخصی‌سازی نرم‌افزار در جلسات کارشناسی و مدیریتی در دستور کار بخش‌های ذی‌ربط در شرکت قرار می‌گیرد و در ادامه با آموزش پرسنل ذی‌ربط در بخش‌های اداری، ارائة سرویس نهایی و پشتیبانی لحظه به لحظه آغاز می‌شود. 

* استراتژی دوم- افزودن بخش باشگاه مشتریان به اپلیکشن ها
در زمینة توسعة خدمات باشگاه مشتریان و زیرساختی که در اختیار است، بیجاری اضافه می کند که زمینة همکاری با باشگاه‌های وفاداری بزرگ کشور از جمله باشگاه فیروزه‌ای همراه اول و سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران و مواردی دیگر اقدامات مؤثری صورت گرفته است و ارائة خدمت انجام می‌شود.

* استراتژی سوم- تقویت بخش سرمایه انسانی روشی برای افزایش کیفیت
شرکت شقایق افزایش امنیت و زیرساخت‌های آی‌تی به خصوص در حوزه‌های کسب و کار و بازاریابی را از طریق افزایش تجربیات و تخصص های شرکت مؤثر می داند. امروزه شناسایی، جذب، نگهداشت و ارتقاء نیروی انسانی متخصص و کارآمد برای همة شرکت‌های روزآمد یک چالش بزرگ محسوب می‌شود؛ اما شرکت‌های موفق به طور حتم نگاه ویژه‌ای به این موضوعات دارند و با راهکارهای مختلف از پتانسیل‌های گوناگون بهره می‌برند؛ از جمله جذب و استخدام نیروهای کارآمد و متخصص در قالب قراردادهای پرسنلی یا انعقاد قرارداد با شرکت‌های متخصص در بخش‌های مورد نیاز و بهره‌مندی از امکانات آن شرکت‌ها از طریق قراردادهای برون‌سپاری و البته با رعایت پروتکل‌های امنیتی و مالکیتی وفق استانداردهای روز دنیا از جمله ISO37500. علاوه بر این موارد در بخش سرمایۀ انسانی، شرکت نیز تمهیداتی را در قالب یک سند جامع برای تبیین مسیر پیشرفت شغلی همکاران و ارتقاء درجة ایشان و آموزش و رشد آنها در دست تهیه است که از نیمة دوم سال ابلاغ و به کار گرفته خواهد شد. 

* استراتژی چهارم- گسترش مجموعه های مربوط به بانک و هلدینگ
مدیریت شرکت مهندسی نرم‌افزار شقایق در 2 الی 3 سال اخیر رویکرد مهمی داشته است و آن اینکه منافع بانک و مجموعة هلدینگ را در نظر داشته باشیم. صرفاً منافع شرکت، الزام‌آور انجام یا عدم انجام پروژه‌های جدید یا پیشین نیست؛ مثلاً از جمله تخصص‌های این شرکت، مذاکره با برندهای تخصصی بازار است که در سبد خرید مردم موجود است در این مسیر تاکنون مجموعه‌های بسیاری را به بانک و هلدینگ نزدیک کرده‌ایم و زمینة فروش متقاطع خدمات از سوپرمارکت سرویس‌های بانکی و غیر بانکی را مهیا کرده‌ایم؛ همچنین در تولید خدمات بانکی نیز با بهره‌گیری از پتانسیل‌های شرکت‌های دیگر گروه سعی در هم‌افزایی بیشتر و ایجاد منافع در کل گروه بوده‌ایم. 

* استراتژی پنجم- رفتار تعاملی با شرکت‌های گروه 
علیرضا بیجاری معتقد است که هر شرکتی باید در مقابل ترازنامة خود پاسخگو باشد؛ از طرفی هلدینگی هست که همة شرکت‌ها را کنار یکدیگر قرار می‌دهد تا وزن کلی، وزن ارزنده‌ای در حوزة آی‌تی کشور باشد تا بانکی همچون بانک ملت به آن اتکا کند و از طرفی مجموعه‌های دیگر در کشور از آن بهره‌مند شوند. تعامل، اهمیت بسیاری داشته و می تواند به شدت در سرعت کارها اثرگذار باشد؛ اگر این تعامل بر هم بخورد، سرعت تصمیم‌گیری یا سرعت اجرا کند و مصرف انرژی‌ها بیشتر شده و هزینه‌ها هم افزایش می‌یابند. 

* استراتژی ششم- پیروی از نقش راهبری هلدینگ
قائم مقام شرکت شقایق خاطر نشان کرد که همة هلدینگ‌ها با ساختارهای مختص خود سعی در افزایش هم‌افزایی، تعامل درون‌گروهی، حضور بیشتر در حوزه‌های تخصصی خود و پاسخگویی مناسب و جامع به کارفرمایان، صاحبان سهام و شرکای خود هستند. هلدینگ فناوران هوشمند بهسازان فردا همیشه سعی در افزایش اثربخشی در این تعامل درون‌گروهی است. با توجه به شرکت‌های تخصصی این گروه و حضور هر شرکت در بخش مشخصی از بازار خدمات و تولید، توانمندی بالایی را فراهم کرده است تا علاوه بر پاسخگویی به نیازهای بانک ملت نسبت به رفع نیازهای سایر مشتریان در کشور اقدام کند. این مهم با هدایت مناسب موضوعات و به کارگیری توانمندی هر شرکت در جای تخصصی و ایجاد یک شبکة همکاری میسر شده است؛ البته برای رسیدن به یک وضعیت ایده‌آل و عاری از اشکال صرف زمان و بهره‌گیری از تجربیات موفق در حوزة هلدینگ‌ها می‌تواند راهگشا باشد که به طور حتم در نظر مدیران ارشد هلدینگ بوده و هست. 

* استراتژی هفتم- گذار از وابستگی به بانک و رسیدن به بازار
از نظر بیجاری، در مقابل همة بخش‌های هلدینگ، شرکت‌های زیرمجموعة بازار وجود دارند. گاهی این بازار بانک، گاهی بخش‌های درونی هلدینگ و گاهی سایر بخش‌های بیرون از بانک و هلدینگ یعنی تمام بازار بیرونی می باشد. مسئله مهم در این زمینه افزایش ظرفیت پاسخگویی برای کسب رضایت کارفرماست. اینکه کارفرما بانک است یا هلدینگ یا نهاد و شرکت بیرونی خیلی تفاوتی در تعهد به خدمت‌رسانی مطلوب و تولید محصول قابل قبول ایجاد نمی‌کند. به طور حتم هر مشتری ویژگی‌ها و شرایط خاص خود را دارد و ما به عنوان خدمت‌رسان یا تولیدکنندة محصول با در نظر گرفتن این موارد است که در بازار رقابتی حضور بهتر و مستمرتری خواهیم داشت.

 

جمع بندی
با در نظر گرفتن وضعیت اقتصادی کنونی کشور و همه گیری کرونا، شرکت شقایق توانسته است سامانه های کاربردی و هوشمندی در جهت نگهداشت مشتری، سهولت امورات بانکی، بازاریابی خدمات بانکی و غیره انجام دهد. از نظر شرکت شقایق، اتکای بیشتر به مجموعه‌های داخلی و شرکت‌های دانش‌بنیان و توجه به توان و تخصص فین‌تک‌ها و استارتاپ‌ها باعث شده تا از تهدیدها و کمبودهای کنونی، فرصتی برای پیشرفت در حوزه خدمات الکترونیک بانکی مهیا کنیم.

ماهنامه بانکداری الکترونیک

لینک کوتاهلینک کپی شد!
ممکن است شما دوست داشته باشید
ارسال یک پاسخ

4  ×    =  24