استحکام انواع بانکداری در گرو تحول دیجیتال

اگر بانک های ارائه دهنده خدمات بانکداری خرد (retail banks) موفق به دگرگونی دیجیتالی نشوند، سهم بازار، مشتریان، و سود خود را از دست خواهند داد. زیرا که مشتریان خواهان کسب ارزش بیشتر و تجربه بهتری هستند. به همین دلیل باید در قسمت بانکداری خرد، میزان انعطاف پذیری بیشتری در ارائه خدمات و محصولات بانکی فراهم نمود، و اجرای فرآیندها نیز تسریع شود تا امکان تجربه بهتر برای مشتریان حاصل گردد.

اگرچه مفهوم و معنای تحول دیجیتال در اصل برای کل صنعت بانکی یکسان به نظر می رسد، اما هر بخش(نوع) مشخص از بانک چالش های خود را در این راه دارد. بنابراین رویکردهای کمی متفاوتی برای تحول دیجیتالی، و بصورت خاص برای هر بخش از بانکداری مورد نیاز می باشد.

دگرگونی دیجیتال در بانکداری خرد

اگر بانک های ارائه دهنده خدمات بانکداری خرد (retail banks) موفق به دگرگونی دیجیتالی نشوند، سهم بازار، مشتریان، و سود خود را از دست خواهند داد. زیرا که مشتریان خواهان کسب ارزش بیشتر و تجربه بهتری هستند. به همین دلیل باید در قسمت بانکداری خرد ، میزان انعطاف پذیری بیشتری در ارائه خدمات و محصولات بانکی فراهم نمود، و اجرای فرآیندها نیز تسریع شود تا امکان تجربه بهتر برای مشتریان حاصل گردد.

مدیریت بهینه ریسک، رعایت الزامات قانونی، تحکیم حاشیه های سود، پاسخگویی به تقاضاهای جدید و بهبود تجربه مشتریان، همه بدان معنی است که بانکداری خرد برای رشد و توسعه، به نوآوری نیازمند است. در این مسیر به منظور تقویت روابط و جلب صمیمیت مشتری، ایجاد بهبود در مدیریت مقررات سختگیرانه رگولاتوری و محدودیت های امنیت سایبری و جلوگیری از آلودگی داده ها، دیجیتالی شدن برای بخش خدمات و محصولات خرد در بانک ها، ضروری می باشد.

دگرگونی دیجیتال در بانکداری اختصاصی (مدیریت ثروت)

از ویژگی های برجسته بانکداری اختصاصی (مدیریت ثروت)، رویکرد شخصی بودن خدمات و محصولات آن است، و بازیگران این بخش باید مشتریان خود را بخوبی بشناسند. چالش اصلی در این است که مشتریان این بخش از بانکداری نیز به پذیرش ارتباط آنلاین روی آورده اند و از مدل رابطه محور(ارتباط مستقیم با اشخاص) قبلی فاصله می گیرند، به همین جهت نیاز است که برای مشتریان در این فضای جدید دیجیتالی، نیز تجربه مناسبی فراهم گردد.

بانک های ارائه دهنده محصولات و خدمات مدیریت ثروت(اختصاصی)، با دیجیتالی کردن سیستم های قدیمی موجود و خودکارسازی فرآیندها، می توانند برای مشتریان خود امکان دسترسی به داده های موجود را فراهم نمایند و به این ترتیب بینش و کنترل بیشتری را برای آن ها بوجود بیاورند. این کار، پیشنهادات منحصر بفرد به مشتریان را تقویت می کند، موجب جذب مشتری می گردد، فروش خدمات و محصولات بانکی را هدایت می کند، و می تواند در مجموع باعث کاهش نسبت هزینه به درآمد باشد.

دگرگونی دیجیتال در بانکداری شرکتی

بانک های ارائه دهنده خدمات بانکداری شرکتی در حال تلاش برای ارائه خدمت مناسب تر به مشتریان دارای درک دیجیتال خود هستند. بزرگترین چالش صنعت بانکی در این بخش پاسخگویی به خواسته های مشتریانی است که انتظار دارند، مشابه همان احساس و تجربه کاربری را که از بانکداری خرد برای مصارف شخصی و روزمره خود دارند، در این بخش نیز داشته باشند. تبدیل شدن و بهره مندی از یک محیط دیجیتالی، برای بانکداری شرکتی این امکان را فراهم می کند تا بتوانند محصولات و خدمات خود را سریعتر و آسان تر معرفی کنند، یک نمای 360 درجه از مشتریان خود ایجاد نموده، و امکان شخصی سازی تجربه کاربری را برای مشتریان خود فراهم سازند.

در اولویت قرار دادن مشتری و بهبود بخشیدن تجربه مشتری

اصلی ترین محور و عامل موثر تحول دیجیتالی در هر سازمان، تغییر ذهنیت و طرز تفکر مدیران و عوامل اجرایی آن سازمان می باشد. در دگرگونی دیجیتال، محور اصلی تمرکز بانک ها در اجرای تغییرات این است که از محصول محوری به مشتری محوری، برسند. اینکه، چگونه می توان در هر فعل و انفعالی که با مشتریان انجام می شود تعامل موثرتری ایجاد کرد؟

برای این کار، باید دانست که آنها چه کسانی هستند:

•     سن، حرفه، پتانسیل های درآمدی، موقعیت های جغرافیایی و پارامترهای مالی آنها چیست؟
•     مراحل زندگی، عوامل سبک زندگی و رفتارهای آنها چیست؟
•     از کدام کانالهای (دیجیتالی) برای خدمات و محصولات بانکی استفاده می کنند؟
بانک ها فقط زمانی می توانند خدمات و محصولات خود را به مشتریان خود اختصاص دهند و با آنها روابط پایدار برقرار کنند، که بتوانند پاسخ سوالات فوق را داشته باشند.

سامانه های کربانکینگ و دگرگونی دیجیتال

اکثرا سامانه های کربانکینگ موجود و مورد استفاده در هر یک از بخش های بانکداری، تقریبا منسوخ شده، دارای هزینه های نگهداری گزاف، میزان انعطاف پذیری اندک، و قادر نبودن به پشتیبانی از نوآوری و رشد و توسعه، می باشند. زیرساخت های بکار گرفته شده در سامانه های کربانکینگ موجود غالباً شبیه سیستم هایی است که به فرم اسپاگتی در اطراف محصولات و کانال ها برای پاسخگویی به نیاز بازار سازماندهی شده اند. سیستم هایی که برای توسعه و تنظیمات نیاز به برنامه نویسی های گاهاً پیچیده، زمان پیاده سازی طولانی و با هزینه های مربوطه بالا، و وابستگی بسیار شدید به فروشنده (سامانه) دارند، که این ها همگی، چالش های شناخته شده ای برای هر یک از صاحبان سامانه های کربانکینگ قدیمی موجود (بانک ها) می باشند.

برخی از مهمترین محدودیت ها و کاستی های سامانه های کربانکینگ حال حاضر بانک ها عبارتند از اینکه:

•    نمی توانند از محصولات و روابط بسیار پیچیده وابسته به یکدیگر پشتیبانی کنند
•    قادر به ارائه نمایه مشتری یا اطلاعات مدیریتی بصورت چند بعدی نیستند
•    برای معرفی و پشتیبانی از محصولات جدید، به یک دوره توسعه طولانی نیاز دارند
•    چارچوبهای جدید و پیچیده تر مدیریت ریسک را نمی توان در آن ها جای داد

بنابراین به نظر می رسد که به منظور ارتباط مناسب تر بانک ها با مشتریان خود، تبدیل/تغییر سامانه های کربانکینگ موجود، به کربانکینگ مبتنی بر فن آوری های جدید و قابلیت های دیجیتال، ضروری است. بانک ها نیازمند سیستم هایی هستند که با اتکا به دانشی که از تجربه مشتریان، به طور مداوم و یکپارچه در کلیه کانال ها بدست می آید، خدمات و محصولات خود را به مشتریان خود تخصیص دهند. معماری این سامانه های جدید باید قابلیت تفکیک بین داده های مشتریان و محصولات را فراهم نماید، و این امری است که ایجاد نمای 360 درجه از مشتریان را بسیار آسان تر می سازد.

تحول دیجیتال صنعت بانکداری در حال حاضر چه وضعیتی دارد؟

با وجود تلاش های بسیاری که توسط بانک ها در زمینه دگرگونی دیجیتالی در حال انجام است، و انرژی زیادی صرف این مقوله شده است، هنوز هم کارهای زیادی باقی مانده است که لازم است انجام شود. زیرا بانک ها علاوه بر بکارگیری و استفاده از فن آوری های جدید باید در مسیر تغییر فرهنگ سازمانی در سراسر سازمان خود نیز حرکت های جدی و اساسی داشته باشند.

در حال حاضر بیش از هر زمان دیگری، شاهد پیشرفت دیجیتالی در موسسات پیشرو، در زمینه تحول دیجیتال به گونه ای هستیم که، بیشتر حول محور بروزآوری و ارتقاء سامانه های بانکی مبتنی بر موبایل، و تغییرات کمتر درلایه های زیرساختی و بک آفیس، و بکارگیری فن آوری های جدید و ابتکارات گسترده در سطح سازمان، بوده است.

همزمان با افزایش بودجه ها و پیاده سازی و اجرای فن آوری های پیشرفته جدید، مالکیت فرآیند تحول دیجیتالی در بانک ها و و موسسات مالی و اعتباری پیشرو، در چارت سازمانی آن ها به سمت بالا در حرکت است، بطوریکه در سازمان های بالغ تر هدایت روند دیجیتالی شدن توسط اعضای هیئت مدیره  یا حتی شخص مدیرعامل انجام می شود. همچنین تعاملات عملکردی متقابل بیشتری، در بین موسسات و بانک های پیشرو در کسب و کار های دیجیتالی، مشاهده می شود.

امروزه، درک چگونگی مدیریت سازمان های پیشرو در فرآیند/سفر تحول دیجیتالی شان، برای رقابت آتی بانک ها و موسسات مالی و اعتباری (در هر مقیاسی که باشند)، از همیشه مهمتر است. بر اساس گزارشی که در ژانویه 2020 منتشر شده است، به طرز شگفت آوری مشاهده می شود که هنوز تعداد کمی از موسسات مالی (12٪) خود را "رهبران" تحول دیجیتالی محسوب می کنند، و بخش دیگری از آنها (34٪) خود را " پیروی کنندگان سریع " می دانند، و (55٪) بقیه شامل آنهایی هستند که خود را "بازیگران جریان"، یا " تعقیب کنندگان قافله" در جریان تحول دیجیتال، اظهار می نمایند.

کلام آخر اینکه، تحقق وعده تحول دیجیتالی، نیازمند استفاده از فن آوری قدرتمند و همچنین اتخاذ رویکردی چابک، با تفکر طراحی و ادغام سازمانی،  برای دگرگونی می باشد.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
ممکن است شما دوست داشته باشید
ارسال یک پاسخ

  ×  5  =  50