ریسک‌های اساسی قرارداد نظام بانکداری متمرکز بانک سپه

18 ماهه آیا می‌توان برای یک بانک بزرگ کربنکینگ نوشت/ بانکی با 4500 شعبه و 38 هزار پرسنل

محمود فراهانی؛ سردبیر

پس از انتشار مطلب «سرنوشت مبهم کربنکینگ بانک سپه و یک پیشنهاد» نظرات زیادی در این خصوص به ما اعلام شد که این نظرات را می‌توان به دو بخش تقسیم کرد نخست: بخشی که افراد نویسنده را قضاوت کردند و بخش دوم اما افرادی بودند که متن را با دقت خواندند و به محتوای نوشته نقدهایی را وارد دانستند.

در نوشته پیشرو به بخش اول نخواهم پرداخت. چون بخشی از کار خبرنگاری، پذیرش این مسئله است که طبیعتاً گروهی نویسنده را آماج قضاوت قرار می‌دهند.
اما بخش دوم نظرات، نقدها به نوشته است. به‌صورت کلی این گروه نقدها به سه دسته زیر قابل‌تقسیم هستند که در ادامه به‌صورت جداگانه به تحلیل این سه دسته خواهم پرداخت:

 الف: مقوله برند بانک سپه

 ب: ریسک‌های قرارداد

 ج:  پیشنهاد کنسرسیوم

پیش از ورود به بحث لازم هست عنوان کنم که بعد از انتشار مطلب «سرنوشت مبهم کربنکینگ بانک سپه و یک پیشنهاد» از سوی آقای دکتر حسینی عضو هیات مدیره بانک سپه دعوت شدم و در یک نشست حدود یک و نیم ساعته وی به‌صورت مبسوط اقداماتی را که در خصوص مطالعات اولیه، رایزنی با شرکت‌ها و سپس تدوین ساختار قرارداد و درنهایت انعقاد قرارداد بانک سپه و داتین را تشریح کرد. بخش‌هایی از محتوای این جلسه را با رعایت اصل محرمانگی حین گزارش زیر خواهم آورد.

اخبار مرتبط

الف: برندها

بخشی از نظرات ابرازشده به این نکته اشاره دارد که مطلب مورد اشاره احتمالا باعث تخریب برند بانک سپه شده است. شاید در ظاهر چنین به نظر برسد اما روی دیگر سکه ریسک‌هایی است که این بانک را بخصوص با توجه به دوران بعد از ادغام تهدید می‌کند و وظیفه رسانه توجه به چنین بزنگاه‌هایی است.

بانک سپه در کجای جغرافیای بانکداری قرار دارد؟

تغییر شرایط بعد از ادغام برای بانک سپه دارای ابعاد مختلف و بسیار وسیعی است که در زیر تنها به بیان یک بخش بسنده می‌کنم:

مرجع: اطلاعاتی که بانک‌ها به موسسه عالی بانکداری بانک مرکزی می‌دهند و سایت رسمی بانک مهر اقتصاد و موسسه کوثر

همان‌طور که در جدول می‌بینیم، تعداد شعب بانک سپه در شرایط جدید به بیش از 4300 شعبه با نیروی انسانی نزدیک به 38 هزار نفر افزایش‌یافته است. این در حالی است که شعب فعلی بانک سپه نزدیک یک‌سوم شعب و پرسنل (1666 شعبه و نزدیک 15 هزار نفر کارکنان) در ساختار جدید است.

در گفتگویی که با دکتر حسینی داشتم وی اعتقاد داشت تعداد شعب بانک در ساختار جدید را 4500 شعبه عنوان کردند که در نظر دارند این تعداد را به 2500 شعبه کاهش دهند. این میزان به معنای تعطیل کردن حدود 45 درصدی شعب فعال در شرایط فعلی و تقریباً غیرممکن است. بخصوص اینکه بانک هیچ‌گونه برنامه‌ای را برای تعدیل نیرو در دستور کار ندارد.

محاسبه نشان می‌دهد در صورت چنین اتفاقی، سرانه نیروی انسانی شعب به بیش از 15.1 نفر خواهد رسید که این امر در شبکه بانکی بی‌سابقه است. بانک صادرات بعد از کاهش نزدیک 1000 شعبه از حدود 3300 شعبه به 2353 شعبه خود (معادل تقریباً 30 درصد کاهش) سرانه نیروی انسانی در هر شعبه اکنون به 12.2 رسیده که در حال حاضر بالاترین سرانه نیروی انسانی در شعبه در شبکه بانکی را داراست و این عدد برای اداره یک بانک خود به یک مسئله تنش‌زا و پرهزینه‌ای تبدیل‌شده است.

بر همین اساس باید اعتراف کرد که مسئله تعداد شعب بالا درحالی‌که تعدیل نیروی انسانی در دستور کار نباشد چالش بزرگی است. البته دکتر حسینی خوش‌بینانه این طرح را در نظر دارد که بانک‌هایی که نیرو نیاز دارند می‌توانند از نیروهای مازاد بانک سپه جذب کنند؛ اما با توجه به توسعه فناوری بخصوص در حوزه بانکداری خرد و انتقال بیش از 95 درصد تراکنش‌ها به خارج شعبه، عملاً بانک‌ها نیاز به تعدیل افراد تحت استخدامی خود دارند از سوی دیگر معمولاً هیچ سازمانی نیروهای زبده خود را رها نمی‌کند قطع به‌یقین بانک سپه هم‌چنین رویکردی را خواهد داشت. طبعاً بانک‌های دیگر از نفرات غیر زبده کمتر استقبال می‌کنند.

البته نیروی انسانی بخش کوچکی از چالش‌های پیش روی ادغام هست. مهم‌تر از همه این موارد مدل کسب‌وکاری هست که بانک‌های ادغامی را با بانک مادر باید به همگرایی برساند و این قطع به‌یقین آثارش را در چگونگی طراحی معماری و پلتفرم کربنکینگ خواهد گذاشت.

 ب: ساختار قرارداد:

ساختار و روال تدوین قرارداد بخش دیگری از نقدهایی بود که در خصوص مطلب «سرنوشت مبهم کربنکینگ بانک سپه و یک پیشنهاد» مطرح شده بود. در دیداری که با دکتر حسینی که علاوه عضویت هیات مدیره، مسئول پروژه کربنکینگ هم هست داشتم وی کلیات قرارداد منعقده با شرکت داتین را تشریح کرد.

از مزیت‌های قابل‌توجه و تقدیر قرارداد آن است که با جزئیات کامل تهیه، تنظیم و منعقد شده به‌طوری‌که امکان تفسیر را به حداقل می‌رساند؛ اما این قرارداد درعین‌حال چند اشکال ساختاری دارد که به نظر می‌رسد ریسک آن را به‌شدت بالا می‌برد ازجمله مواردی است که در زیر عنوان می‌کنم. (ذکر این نکته را ضروری می‌دانم که تلاش کرده‌ام بعد محرمانگی رعایت کنم.)

1- قرارداد به‌شدت یک‌طرفه به سمت بانک سپه نوشته‌شده است

شاید هر شرکت دیگری بود از پذیرش شرایطی که بانک سپه برای داتین منعقد کرده سرباز می‌زد اما نمی‌توان خرده برطرف دوم قرارداد گرفت که چرا باوجود یک‌طرفه بودن ریسک انعقاد قرارداد را پذیرفته است. به دلیل محرمانه بودن از بیان جزئیات معذورم؛ اما یک‌طرفه بودن همیشه ریسک عدم اجرای تعهدات را در پی دارد.

2- مدت کوتاه قرارداد

مدت قرارداد 18 ماه در نظر گرفته‌شده است. کسانی که در خصوص طراحی کر تجربه‌دارند می‌دانند که نوشتن کربنکینگ حتی برای شعب در زیر 400 شعبه دست‌کم به سه سال زمان نیاز هست. برای بانک سپه در شرایط جدید باید حدود 5 سال مطالعه و اجرای مداوم را در نظر گرفت. بر همین اساس یکی از ریسک‌های اساسی قرارداد مدت‌زمان اجرا است که حتی برای سپه قبل از ادغام هم غیرممکن بود. اینکه چطور داتین به‌عنوان یک شرکت پیشرو در حوزه پیاده‌سازی کربنکینگ به اجرا در این مدت کم تعهد داده است نیز خود جای تعجب دارد.

3- گروه مشاوران طرح

یکی دیگر از بخش‌های پر ریسک قرارداد مشاوران ارشد طرح محسوب می‌شود. درواقع هیچ‌یک از دو مشاوری که از ابتدای مطالعات اولیه تا انعقاد قرارداد همراه طرح بودند تجربه صفرتا صد تدوین یا نظارت بر پیاده‌سازی یک سامانه یکپارچه بانکی را نداشته‌اند. این افراد از مشاوران خوب سیستم بانکی محسوب می‌شوند اما در خصوص کربنکینگ تجربه چندان مؤثری ندارند که بتوان آنان را به‌عنوان مشاوران ارشد طرح پذیرفت.

البته در بخش‌های پایانی طرح، مشاوران جدیدی اضافه‌شده‌اند اما این مشاوران نه برای تدوین و تنظیم بلکه برای اظهارنظر در خصوص نتایج مطالعه قبل از قرارداد دعوت‌شده بودند که از سه نفر مشاوره دعوت‌شده دو نفر نظراتشان را در انتهای مطلب قبلی مندرج در سایت (لینک مطلب قبلی) ذکر کرده‌اند.
درعین‌حال طبق گفته دکتر حسینی به دلیل وجود برخی دلایل ناشی از تحریم امکان دعوت از یک شرکت مشاوره معتبر خارجی برای طرح وجود نداشته است اما چیزی که می‌توان گفت آن است که گروه مشاوران ارشد پروژه تجربه کافی و عملی برای همکاری و مشاورت در تدوین طرح را نداشتند.

4- طراحی مدل قرارداد

 اگرچه مدلی که توسط شخص دکتر حسینی برای قرارداد طراحی‌شده باعث شده تمام جزئیات به‌طور کامل در متن قرارداد ذکر شود اما باز همان اتفاقی افتاده که برای زمان آقای پاشایی فام رخ‌داده است. آقای دکتر حسینی باوجوداینکه تجربه زیادی در حوزه‌های مختلف اقتصادی، طراحی مدل و مطالعات توسعه‌ای دارند اما تاکنون قراردادی برای سامانه یکپارچه بانکی که کلیت یک بانک را برای مدت بیش از چند دهه هدایت می‌کند را در کارنامه ندارد.

بر اساس نوشته پایگاه اطلاع‌رسانی بانک سپه، حکم عضویت حسینی در هیات مدیره بانک سپه به امضای طیب نیا وزیر وقت اقتصاد توسط معاون امور بانک و بیمه این وزارت خانه در تاریخ 11 اسفند سال به وی اهدا شد.

بر اساس نوشته این گزارش دکتر سید مهدی حسینی در سال 1383 موفق به اخذ مدرک دکتری اقتصاد با گرایش «اقتصاد توسعه و گرایش فرعی نظریه‌های پیشرفته پولی» از دانشگاه تربیت مدرس شده و فوق‌لیسانس خود را در رشته علوم اقتصادی از همین دانشگاه و مدرک لیسانس خود در رشته اقتصاد نظری را از دانشگاه تهران، دریافت کرده است.

وی در کارنامه حرفه‌ای خود، سمت‌های مدیر امور مالی و سرمایه‌گذاری بانک سپه، عضو هیات مدیره شرکت تأمین سرمایه امید، دبیر گروه هماهنگی امور مالی شورای هماهنگی بانک‌ها، رئیس اداره کل تحقیقات و کنترل ریسک بانک سپه و همچنین رئیس امور اقتصادی، برنامه‌ریزی و فناوری اطلاعات صندوق توسعه ملی را دارد.

در سوابق حسینی همچنین یک دهه خدمت در وزارت امور اقتصادی و دارایی به چشم می‌خورد که طی این مدت مدیرکل دفتر مدل‌سازی و مدیریت اطلاعات اقتصادی، مشاور معاونت امور بانکی، بیمه و شرکت‌های دولتی، رئیس مرکز نوسازی و تحول اداری (مدیرکل دفتر تشکیلات و بودجه)، معاون امور اقتصادی سازمان دارایی استان تهران، ریاست گروه سیاست‌گذاری بودجه کل کشور در معاونت امور اقتصادی، از مهم‌ترین عناوین شغلی وی در وزارتخانه مذکور بوده است. جزئیات بیشتر را در لینک زیر بخوانید:

https://www.banksepah.ir/Page.aspx?mID=1301&Page=News/Shownews&NewsId=1887

دکتر حسینی بعد از عضویت در هیات مدیره بانک اختیارات مدیرعامل در خصوص: مدیریت امور فناوری اطلاعات (اداره کل توسعه فناوری اطلاعات، اداره کل زیرساخت و پشتیبانی فناوری اطلاعات)، مدیریت امور مناطق غرب کشور و اداره کل حسابرسی داخلی را برعهده‌گرفته است.

همان‌طور که ملاحظه می‌شود باوجود تجربیات ارزشمند دکتر حسینی وی تجربه عملی مؤثر در خصوص مطالعه، تدوین و انعقاد قرارداد نظام بانکداری متمرکز (کربنکینگ) بخصوص در سطح مدیریت طرح را در کارنامه ندارد.

تأکید نگارنده آن است که بانک یا باید یک شرکت معتبر یا یک گروه مجرب را به‌عنوان مشاور انتخاب می‌کرد یا اینکه خود تجربه تدوین موفقیت‌آمیز یک قرارداد را در اختیار داشت. چون هیچ‌کدام یعنی نه مشاوران مجرب و نه تجربه موفق بانک در فرایند تدوین و انعقاد قرارداد کربنکینگ وجود ندارد به همین خاطر ریسک قرارداد بالا رفته است.

4- یکی دیگر ریسک‌های قرارداد آن است که «قابلیت پذیری سوئیچ» داتین برای بانکی با تعداد 1500 شعبه به ‌یک شرکت اروپایی (اسکاندیناوی) سپرده‌شده است اما باید بپذیریم که اروپایی بودن شرکت تضمین‌کننده این مسئله نیست که سامانه یکپارچه بانکی که برای زیر 400 شعبه نوشته‌شده الزاماً بتواند برای 1500 شعبه پاسخ‌گو باشد. علت اصلی زیست‌بوم بانکی و پولی ماست که شرکت مذکور شاید شناخت چندانی در این خصوص نداشته باشد. تعداد تراکنش‌ها و الگوریتم کلی فرایندهای بانکی ما طبعاً تفاوت‌هایی با اروپا و غرب دارد.

نکته بعد اما آن است که اکنون به شرکت اروپایی گفته‌شده برای 2500 شعبه نیز قابلیت پذیری سوئیچ فعلی داتین را آزمایش کند. نکته آن است که 4500 شعبه موجود طبق گفته دکتر حسینی در ساختار بعد از ادغام را به‌سختی بتوان در کوتاه‌مدت سه‌ساله حتی به 3100 شعبه (تعطیلی 30 درصد شعب) کاهش داد.

همان‌طور که پیشتر گفته شد یکی از تجربه‌های موجود کاهش حدود 30 درصد شعب در بانک صادرات است اما این کار سرانه نیروی انسانی در هر شعبه را به 12.2 نفر رسیده و عملاً کاهش بیش از این برای باقی شعب مخاطره‌آمیز و پر ریسک ازنظر اجتماعی و برند بانک است. کاهش شعب بانک سپه در ساختار جدید به 3100 شعبه سرانه را به 12.2 نفر در هر شعبه خواهد رساند.

نکات بالا تنها بخشی از مواردی است که در مطالعات طرح، بخصوص بعد از ادغام ریسک را بالابرده است.

البته برای قبل از ادغام شاید ریسک پروژه برای بانک قابل‌تحمل بوده است. اگرچه ازنظر مدت قرارداد و یک‌طرفه بودن قرارداد برای هر دو طرف می‌توانست مخاطره‌آمیز باشد ازجمله اینکه قرارداد در موعد مقرر پایان نیابد یا کار به دعاوی حقوقی برسد.

 3- پیشنهاد

بخش سوم نقدها به پیشنهاد یعنی ایجاد یک کنسرسیوم برای بر عهده گرفتن پیاده‌سازی کر بانک سپه واردشده بود.

در خصوص ایجاد کنسرسیوم نظر موافق و مخالف زیاد وجود داشت. اما اغلب اعتقاد داشتند که چهار شرکت مورداشاره (شرکت خدمات انفورماتیک، گروه بهسازان، توسن و فناپ) گرد یک میز نخواهند نشست. در دیداری که با آقای حسینی داشتم نیز وی عنوان کرد که یکی از گزینه‌ها قبل از انتخاب نهایی طرف دوم قرارداد، ایجاد کنسرسیوم بین دو شرکت مطرح از میان چهار شرکت بالا بوده و نامه‌نگاری هم انجام‌شده بود اما دو شرکت مذکور مخالفت خود را با کنسرسیوم اعلام کرده بودند.

اما ضمن احترام به نظرات مخالفان ایجاد کنسرسیوم، باید به این نکته هم اشاره کرد که سپه اکنون با سپه قبل از ادغام بسیار متفاوت است و هم‌اکنون به‌عنوان یک اتفاق استراتژیک هم برای شبکه بانکی و هم اقتصاد کشور محسوب می‌شود. درنتیجه شرکت‌های فعال در حوزه طراحی و تولید کربنکینگ لازم است کمی فراتر از شرکت خود به این مسئله از نگاه منافع عمومی بنگرند. همان‌طور که شرکت خدمات انفورماتیک هم از هم‌افزایی و دور یک میز نشستن چند بانک و بانک مرکزی متولد شد و زمینه‌ساز تحولات بانکداری الکترونیک را در کشور بنا نهاد.

نکته بعدی آن است که تجربه کنسرسیوم را هم در ایجاد ارز رمز ملی یعنی ققنوس داریم و هم در فرابوم این دو تجربه نشان داده که شرکت‌های پیشرو در حوزه فناوری بانکی این توانایی را دارند که در مقاطعی و حوزه‌هایی کنار یکدیگر بنشینند و هم‌فکری و همکاری کنند. بانک سپه می‌تواند یکی از این فرصت‌ها باشد. در آن زمان بانک‌ها کنار هم نشستند شرکت خدمات انفورماتیک حاصل شد حالا شرکت‌های فناوری بانکی کنار هم بنشینند و با استفاده از تجارب گذشته شرکتی را ایجاد کنند که می‌تواند سکوی پرتاب برای حرکت‌های جدی‌تر برای کل شبکه بانکی باشد.

در انتها

استخدام یک تیم مشاوره معتبر برای مطالعه، تدوین و انعقاد قرارداد کربنکینگ را باید جدی گرفت. تیم‌های مشاوره‌ای که دست‌کم سه تا چهار تجربه از صفرتا صد قرارداد را طی کرده‌اند. اگر غیرازاین روشی را اتخاذ کنیم ریسک طرح را به‌شدت بالابرده‌ایم. اگر بپذیریم که کربنکینگ یعنی طراحی اکوسیستمی که مدل کسب‌وکار بانک آن تنفس می‌کند آن‌وقت درک خواهیم کرد که قبل از اینکه به تدوین برسیم دست‌کم یک سال باید مطالعه مداوم و مکفی از طریق گفتگو و مصاحبه با سطوح مختلف بانک از صف گرفته تا ستاد و همچنین گروه‌های مختلف ذی‌نفعان ضرورتی گریزناپذیر است.

اغلب مدیران بانک‌های کشور ما تصور می‌کنند می‌دانند که بانکشان چه می‌خواهد غافل از اینکه این اعتماد (بعضاً تظاهر) به دانستن به‌عنوان یک اشتباه استراتژیک می‌تواند طرح‌هایی چون پیاده‌سازی سامانه یکپارچه بانکی را در نقطه شروع به انحراف تبدیل کند و بانک را به یک ورطه سخت فرسایشی فرو بغلطاند.

 

 

خبر پیشنهادی
لزوم دیدگاهی باز در بانکداری باز

روایتی واقعی از بانکداری باز/ تفکر زیست بوم محور


این مطلب را به اشتراک بگذارید
خبر پیشنهادی