فصل جدید با بانکداری نسل ۴

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، گروه فن‌آوران‌ هوشمند بهسازان فردا در سال 98 برای توسعه بانکداری دیجیتال گام های اجرایی ویژه ای را در دستور کار دارد. این گروه تهیه مدل مفهومی، ایجاد زیرساخت های فرهنگی و آموزشی را در سال 97 تکمیل کرده و با تدوین 23 کلان‌پروژه و 110 پروژه در نظر دارد سال جدید را سکوی پرش اجرایی به سمت بانکداری نسل چهارم دیجیتال بردارد.

در  میزگرد پیش‌رو به برنامه‌ها و راهبردهای گروه فن‌آوران‌ هوشمند بهسازان فردا در سال 98 همراه با مرور عملکرد 97 از دو زاویه :یکی از نگاه کسب و کار‌ ‌و دیگری ‌ تقسیم وظایف شرکتی، پرداخته شده است.

دکتر علی حکیم جوادی مدیرعامل شرکت فناوران هوشمند بهسازان فردا، امیر رضا لیلازی معاون راهبرد و فناوری در گروه فن آوران هوشمند بهسازان فردا و عضو هيات مديره شرکت  مهندسی صنايع ياس ارغوانی و حسن زادمهر مدیر عامل شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی حاضران در میزگرد «بهسازان فردا در سال 98» هستند که متن این میزگرد را با هم می‌خوانیم:

* آقای دکتر حکیم‌جوادی لطفاً بفرماييد که راهبردهای اصلی گروه بهسازان فردا در بُعد کسب و کار و در بُعد شرکتی در سال 98 به چه سمت و سویی گرایش دارد؟

حکیم‌جوادی: تصديق می فرماييد که به صورت کلی راهبردها به صورت سه ساله یا پنج ساله تدوین می شود، ولی سالانه مورد تجدید و ارزیابی و اصلاح قرار می‌گیرد. خوشبختانه در سال 97 در حوزة بانکداری دیجیتال یک کار جدی را آغاز کردیم و با توجه به تحقیقاتی که دوستان در شرکت مهندسی صنایع یاس و همین‌طور در معاونت راهبرد و فناوری توسط آقای مهندس لیلازی و همکاران انجام دادند، حدوداً به یک تعریف واحد(مدل مفهومی) دست یافتیم که مورد تأیید همة ماست.

معمولاً برای تعریف موضوع و تدوین مدل مفهومی، زمان زیادی صرف می‌کنیم. زیرا منطقاً در ابتدا دقیق نمی‌دانیم که دنبال چه هستیم و اينکه وضعيت کنونی خودمان نسبت به آن چيست و در هر يک از ابعاد، چه فاصله ای تا هدف داريم. بعضا هم ممکن است الگویی نداشته باشیم؛ بنابراین رسیدن به یک مدل مناسب قطعاً زمان بر است.

اشاره کردم که خوشبختانه این کار در سال 97 انجام شد و در حال حاضر، تا حدودی اقدامات بستر سازی و برخی قدم‌های اجرایی کار نیز برداشته شده است.

*در خصوص تعاریف و مدل مفهومی چه بخش هایی انجام شده است؟

بخش عمدة این کار، فرهنگ‌سازی، آموزش و همراه کردن مدیران ارشد بود که این اتفاق افتاد و آموزش‌های متعددی توسط تیم‌های داخلی و خارجی صورت گرفت و بر اساس شناخت و آنچه که آموختيم، در راستای پذيرش تحول و نيل به هدف، يک پروژه تعيين وضعيت و ارزيابی بلوغ در مجموعه انجام شد. سپس با اتکای به نتايج آن، مدل را تدوين و بر مدل سازمانی خود تنظيم نموديم و با یک برنامه‌ریزی منطقی برای پياده سازی، به مسیر تحول پا گذاشته ايم و پيش می رويم.

* هدف نهایی در خصوص بحث فرهنگ سازی و آموزش چه بود؟ و اساسا منظورتان از فرهنگ سازی در یک گروه تخصصی حوزه فناوری اطلاعات که شرکت های زیر مجموعه دارای سبقه های اجرایی  بلوغ یافته هستند چه هست؟

حکیم‌جوادی: هدف‌مان نهادینه کردن بانکداری دیجیتال به لحاظ فرهنگی بود؛ از طرفی یک بحث جدی در بحث تحول دیجیتال، بلوغ دیجیتال است؛ به تعبیر دیگر ما باید یک سنجش بلوغ در کنار فعالیت‌های خود انجام دهیم که در این مقوله نیز مباحث فرهنگی و مباحث آموزشی، جای خود را دارد.

*پس از مرحله تدوین مدل مفهومی(تعریف) چه برنامه ای اجرا شده است؟

حکیم‌جوادی: پس مرحله تدوین مدل مفهومی، که مرحلة سختی بود وارد مرحلة بعد شدیم و در طی سال‌های بعد تعدادی کلان‌پروژه تعریف کردیم که تعداد این کلان‌پروژه‌ها به 23 کلان‌پروژه می‌رسد. ذيل این کلان‌پروژه‌ها به 110 پروژه رسيديم که در برنامه سال جاری و سالهای بعد قرار گرفت.

* آیا می‌توان آن 23 کلان‌پروژه را در یک تعداد محدودتری دسته‌بندی کرد؟

حکیم‌جوادی: معماری کلانی صورت گرفت و برای رسیدن به آن معماری، ستون‌هایی در نظر گرفته شد؛ مثلاً باید در حوزة بانکداری باز پلت‌فرمی ایجاد می‌شد تا بتوانیم سرویس‌های بانکداری باز را ارائه دهیم. یکی از پايه های بسیار مهم «یکپارچه‌سازی» بود؛ از طرفی مباحثی همچون هوش مصنوعی یا بلاک‌چین و امنیت، نیز بسیار جدی و مهم بودند؛ پس از مدتی به زیرساخت‌ها و آماده‌سازی آنها رسیدیم.

کربنکینگ از موضوعاتی بود که باید به جديت به آن می‌پرداختیم؛ بنابراین ذیل هر کدام از ستون‌ها کلان‌پروژه‌ای تعریف شد و امروز این کلان‌پروژه‌ها به یک سری پروژه تبدیل شدند که برای انجام شدن میان شرکت‌های گروه تقسیم می‌شوند. برخی پروژه‌ها در تخصص ما نبودند که در تعامل با شرکت‌های بیرونی و در قالب کنسرسیوم‌ها و تشکیل شرکت‌های جدید آنها را ایجاد کردیم؛ بنابراین تا حدودی ماژول‌های اصلی بانکداری دیجیتال را ایجاد کردیم و کمبود آنچنانی در این زمینه نداریم. از این به بعد باید وارد جزئیات شویم تا بتوانیم در یک برنامة دو تا سه ساله آنها را پیاده‌سازی کنیم. لذا همانگونه که ملاحظه می فرمائید با توجه به گستردگی و تنوع کار نمی توان تعداد کلان پروژه ها را محدود کرد.

* آقای لیلازی در تکمیل صحبت‌های آقای دکتر حکیم‌جوادی کمی با جزئیات بیشتر به این مسئله بپردازید.

لیلازی: همان‌طور که آقای دکتر حکیم‌جوادی اشاره کردند. 23 کلان‌پروژه تعریف شد که این کلان‌پروژه‌ها به 110 پروژه تجزيه شدند. برخی از پروژه ها زیرساختی، مبنایی و فراشرکتی هستند که بايد با کمک بانک و همکاری همه شرکتها به مورد اجرا گذاشته شوند. به عنوان مثال وقتی صحبت از فرهنگ سازی می شود، اين يک مورد فراگير است که البته جنبه های خاص هر بخش را در بر می گيرد.

اما ساير پروژه ها با توجه به تخصصی بودن، بر اساس محدوده فعاليتها، به شرکت‌های زیر مجموعه گروه بهسازان فردا اختصاص یافتند. به عنوان مثال، وقتی ما به بيگ ديتا و تحليل داده های کلان اشاره می کنيم، اگرچه همه سيستمهای تراکنشی و عملياتی به آن کمک می کنند، اما موضوع اصلی تحليل به شرکت تخصصی مربوطه سپرده شده است. در سال 97 با حمایت مديريت ارشد بانک و گروه، پروژه های مبنایی آغاز، موارد به تفکيک در برنامه عملياتی نهادها و شرکتها لحاظ شده است و زمينه اجرا فراهم گرديده است.

همچنين برخی از پروژه‌ها نيز طی سال جاری آغاز گرديده و پيشرفت خوبی داشته است. به خصوص در مواردی که لازم بود پياده سازی و پيشبرد کار با استراتژی مشارکت و همکاری با ساير فعالان بازار انجام شود، معطل نشديم و وارد فعاليت شديم. از اين ميان می توان به انعقاد تفاهم نامه و مشارکت در زمينه توسعه بانکداری باز(مگا بوم) با شرکتهای سداد و توسن و يا همکاری با ديگر بانکها در زمينه ارز ديجيتال در شرکتی به نام ققنوس اشاره نمود.

مثلا در زمينه داده های کلان و تحليل، با توجه به مطالعه روندها، کار را از سالهای گذشته آغاز کرده بوديم و خوشبختانه جلو هستيم و خروجی هم داشته است. مواردی که قبلا آغاز شده بود را هم طی روند با مدل و برنامه هماهنگ کرديم تا همگرا شوند.  

* آیا به اهداف‌تان در سال 97 دست یافته‌اید؟

لیلازی: در کار ما ذاتاً که قناعت که نبايد وجود داشته باشد و ندارد. هدف هم ثابت نيست. اما به نظرم به آنچه که به عنوان هدف در برنامه تعيين شده بود تا حد قابل توجهی دست یافته ایم. گاهی اساساً بر اساس شناخت بیشتر، نگاه خود را تصحيح کرده ايم و اين باعث پيشروی بيشتر نسبت به برنامه هم شده است. مثلا همين که تشخيص داده شود کدام کار درون مجموعه ای و بر دوش خود ماست و کدام کارها را اگر با مشارکت انجام ندهيم، فايده لازمه نه به خود ما و نه به جامعه می رسد.

به عنوان مثال، ارائه خدمات بانکداری باز روی بوم، ارائه عمليات در شبکه های اجتماعی معتبر و پيام رسانها، يا توسعه ارز ديجيتالی يا کيف پول، وقتی ارزشمند است که در جامعه وسعت لازم و پذيرش داشته باشد. بنابراين با انتخاب شرکا و همکاران مناسب در صنعت بانکداری و فناوری، بیش از انتظار برنامه پيش رفته ايم. نهايتاً اينکه طی سال جاری، تحقيق و توسعه و نوآوری های خوبی هم انجام داده ايم و بعضی از پروژه‌های پایلوت نيز اجرا شده اند تا بتوانیم به حرکتهای بعدی‌ نيز با اطمينان نگاه کنيم.

* آقای زادمهر شما مدیریت بخشی را به عهده دارید که در واقع بازوی فکری گروه بهسازان فردا محسوب می شود و به فعالیت‌های تحقیقاتی و پژوهشی  می‌پردازد؛ لطفاً کمی در این‌باره توضیح دهید.

زادمهر: از نظر شبکه‌سازی برای شرکت‌های هلدینگ در راستای زنجیرة ارزش‌مان حرکت کنیم و اگر قرار است در تحول دیجیتال، ماژول‌هایی به بانک ملت اضافه کنیم آنها را در خودمان خلق کنیم یا با تأسیس شرکت‌ها به صورت کنسرسیوم یا خودمان وارد آنها شویم که الحمدلله در این زمینه موفق بودیم و در چند شرکت به صورت کنسرسیومی و هم خودمان به صورت سهامی وارد شدیم.

از موضوعاتی که به جد در سال 97 دنبال آن بودیم وارد شدن به فضای استارتاپ‌ها بود. قصد داشتیم با سازمان‌ها، دانشگاه‌ها و مراکز کو ورکینگ اسپیس‌ها شراکت‌های استراتژیک داشته باشیم و از وجود آنها استفاده کنیم. با مراکز رشد، تفاهم‌نامه‌هایی بستیم تا همکاری‌های استراتژیک با هم داشته باشیم و ما از تیم آنها استفاده کنیم و آنها نیز از تیم ما استفاده کنند.

در دانشگاه امیرکبیر مرکز نوآوری راه‌اندازی کردیم و مکانی را در دانشگاه تربیت مدرس آماده کردیم و قصد داریم در سال 98 آن را بسازیم؛ اما به صورت محدود، فعالیت خود را در آنجا آغاز کرده‌ایم. در کنار دانشگاه صنعتی شریف باکس را راه‌اندازی کردیم که امسال به عنوان یکی از مراکز فعال در حوزة نوآوری فعالیت می‌کند.

از موضوعات دیگر تولید محصولاتی از جنس تحلیل داده‌هاست که برای بانک ملت جنبة استراتژیک داشت و می‌توانست به وسیلة آن به بانکداری دیجیتال برسد.
سامانة «سهند» ایجاد شد. این سامانه زیرسامانه‌هایی دارد که رفتار مشتریان و کاربران را تحلیل می‌کند و در موضوعاتی مانند کشف تقلب و تخصیص بهینة نیروی انسانی و ریزش مشتری به بانک کمک می‌کند؛ البته می‌توان گفت که بلوغ آن در سال 98 خواهد بود.

* آقای زادمهر لطفاً کمی به مخاطبان اشاره کنید. مخاطبان گروه بهسازان فردا را چه گروهایی می‌دانید؟

زادمهر: همیشه دولت را به عنوان یک ذی‌نفع در پروژه‌های‌مان در نظر می‌گیریم. از گذشته در پروژه‌های بزرگی همچون ثبت‌نام حج، خرید گندم، کمک به فروش سوخت در جایگاه‌ها و … با دولت و وزارتخانه‌ها همکاری داشتیم و داریم. سامانة تدارکات الکترونیک دولت را در اختیار داشتیم و کماکان آن را حفظ کرده‌ایم. سایر شرکت‌های آی‌تی نیز ذی‌نفعان دیگرمان هستند که همیشه با آنها در ارتباط هستیم و از جنبة خرید و فروش سخت‌افزار و نرم‌افزار و ارتباطاتی که در عرف صنف وجود دارد با آنها همکاری می‌کنیم.

بانک ملت را به صورت اخص و سایر بانک‌ها را به صورت اعم، مشتری خود می‌دانیم. چند سالی است که استراتژی نفوذ در سایر بانک‌ها را در سر داریم و با برخی از بانک‌ها مذاکره کردیم و با آنها همکاری داریم. با سازمان‌هایی همچون شهرداری تهران تفاهم‌نامه امضا کردیم که در سال 98 پررنگ‌تر خواهد شد با بسیاری از دانشگاه‌ها در حوزة استارتاپ‌ها تفاهم‌نامه داریم.

لیلازی: به نظرم اینکه هلدینگ بتواند نظام‌سازی کند و قاعده‌ها را به وجود بیاورد و روابطش را با شرکت‌ها و مشتريان بخصوص بانک ملت تنظیم کند و به سمتی برود که ساختار و رفتار پایدار داشته باشد نشان‌دهندة موفقیت هلدینگ است. در سال 97 از نظر حاکميت و سازماندهی، هماهنگی و هم افزايی و اجرای ساير وظايف اصلی هلدينگ هم بسيار موفق تر از قبل عمل شده است.

سهم بهسازان برای سال 98 در نقشه راهی که تدوین کرده‌اید، چیست؟

حکیم‌جوادی: قبل از ورود به بحث سال 98 باید به این نکته اشاره کنم که یکی از اقدامات استراتژیک که در هلدینگ اتفاق افتاد رویکرد ورود به حوزة نوآوری بود که در آیندة شرکت و بانک، بسیار تأثیر خواهد گذاشت و تحولی ایجاد خواهد کرد.

مراکزی در کنار دانشگاه‌ها با همکاری دانشگاه‌ها شکل گرفت که باید آن را توسعه دهیم و امیدوار هستیم دستاوردهای آن را در سال 98 ببینیم. از اقدامات دیگر تعامل با شرکت‌های هم‌سطح است اینکه دیگر نیازی نیست بهسازان همه چیز را در اختیار داشته باشد؛ بلکه می‌تواند با تعامل با شرکت‌های دیگر آن را انجام دهد. قطعاً اتفاقی که باید بیفتد علاوه بر اجرای تعهدات قبلی که مربوط به باقیماندة سال 97 است برنامه‌ریزی شرکت‌ها برای ورود به بحث بانکداری دیجیتال و اختصاص این پروژه‌هاست.

ما برنامه‌ریزی های متعددی برای شرکت‌های خود داریم؛ یکی بودجه‌ریزی به لحاظ عملکردی است که باید افزایشی برای هر کدام از شرکت‌ها در نظر گرفت و قطعاً در قالب بازارهای موجود و توسعه بازارهای‌ جدید باید آن را در نظر گرفت. این اقدام جزو اهداف استراتژیک هلدینگ محسوب می‌شود که البته مرتباً در مسیری این رشد را ایجاد می‌کنیم؛ یعنی شرکت‌های ما به لحاظ عملکرد فروش در سال 98 تقریباً باید به سه هزار میلیارد تومان درآمد برسند. این هدف را برای شرکت‌ها تعیین کرده‌ایم که به صورت سیستمی مانیتورینگ عمل می‌کند تا بتوانیم هم نظارت و هم تا جایی که ممکن است هدایت کنیم و شرکت‌ها به برنامه‌های خود دست یابند؛ چون به نظر من عملکرد مالی شرکت‌ها مساوی با فعال و زنده بودن شرکت‌هاست.

از نظر حاکمیتیِ شرکتی، آنچه هم برای ما و هم برای سهامداران مهم است اینست که شرکت‌ها رشد رو به جلوی مناسب داشته باشند. از نظر مقایسه با شرکت‌های مشابه و آنچه در IMI100 مطرح است اینکه هدف‌گذاری کنیم که در سال بعد رتبة بهتری نسبت به سال قبل داشته باشیم.

همان‌طور که آقای مهندس لیلازی اشاره کردند؛ ما ساختارهایی را از قبل تعریف کردیم تا به صورت کامل نظارت داشته باشیم؛ بنابراین قصد داریم هلدینگ و شرکت‌های وابسته را به سمت هوشمندی حرکت دهیم تا اطلاعاتی که در داخل مجموعه¬ها ایجاد می‌شوند به صورت اتوماتیک وارد سیستم شوند و به مانیتورینگ و هدایت بهتر شرکت‌ها کمک کنند. این نیز از اهداف جدی ما در بحث بهبود فرآیندهای موجود در شرکت‌های‌مان است.

یکپارچگیِ اطلاعات و استفادة هوشمند از آن سبب ایجاد  BI  خوب می شود تا بتوانیم شرکت-ها را هدایت و در مسیر درست قرار دهیم.

بُعد اصلی، بُعد ورود به بانکداری دیجیتال و پروژه‌های جدید است که بخش دیگری از کار محسوب می‌شود و حتماً باید به جد به آن پرداخت.

* برخی از شرکت‌های گروه بهسازان در خط‌مقدم و تماس مستقیم با مشتری(اعم از B2C ، B2B و B2G) هستند و برخی دیگر در خط مقدم قرار ندارند. در ابتدا به شرکت‌های خط مقدم بپردازید؛ مثلاً شرکت به‌پرداخت که در حوزة B2C فعالیت می‌کند چه اهدافی در حوزة پرداخت دارد و شرکت بهسازان که در حوزة B2B فعالیت می‌کند چه اهدافی در حوزة فناوری دارد؟ لطفاً در قالب  چنین دسته‌بندی‌ای به موضوعات اشاره کنید ؟

حکیم‌جوادی:‌ مهم‌ترین هدف شرکت بهسازان ملت به نتیجه رسیدن و عملیاتی شدن کُربنکینگ جدید است. بسیاری از اهداف بانکداری دیجیتال، زمانی محقق می‌شود که کُربنکینگ جدید به نتیجه برسد و در همة شعبِ بانک، پیاده‌سازی شود. به‌رغم اینکه پروژه‌های بسیار دیگری هم وجود دارد؛ ولی پروژة کلیدی و استراتژیک بهسازان ملت، کربنکینگ است تا بر اساس آن، پروژه‌های دیگر نیز انجام شوند. علاوه بر توسعة بازار فعلی، حفظ و ارتقا رتبة شرکتِ به‌پرداخت در خارج و داخل کشور اهمیت بسیاری دارد. ورود به پرداخت‌های اینترنتی و موبایلی و توسعة سکه جزو اهداف استراتژیک شرکت به‌پرداخت نسبت به رقبای داخلی محسوب می‌شود.

در شرکت شقایق، بانکداری اجتماعی در کنار پروژه‌های دیگر جزو پروژه‌های بسیار حساس و مهم و کلیدی ماست که باید سرمایه‌گذاری بیشتری در آن بخش داشته باشیم.

برای شرکت سیستم یاس علاوه بر اینکه سیستم‌های خود را در حوزة ATM به بانک و خودپردازها و شرکت به‌پرداخت می‌دهد مسیری ترسیم کردیم تا به حوزة مستقل‌تری وارد شود و کیف پول خود را داشته باشد و با یک شریک خوب خارجی کیف پول خوبی ارائه دهد و بتواند به بسیاری از پروژه‌های بزرگ وارد شود؛ البته بحث سوخت و جایگاه‌های سوخت از فعالیت¬های مهمی هستند که سیستم یاس با همکاری و تعامل به‌پرداخت پیش می‌برند.

* این مسئله در سال آینده با توجه به رقیب جدید پرچالش خواهد بود.

حکیم‌جوادی: رقیب، همیشه وجود دارد به ویژه در حوزة کاری ما که بسیار مهم است. شرکت زیرساخت یک شرکت ارائه سرویس و خدمات است که استفاده‌کنندة‌ آن شرکت‌هایی هستند که دربارة آنها صحبت خواهیم کرد.

به یک نکتة مهم و کلیدی اشاره کنم و آن اینکه امروز با توجه به توسعة حوزة امنیت در شرکت زیرساخت به ایجاد یک شرکت در حوزة امنیت با توجه به توسعه و پیشرفت کار در حوزه‌های مختلفِ کاربردهای الکترونیک و بانکداری دیجیتال فکر می‌کنیم؛ از طرفی راه‌اندازی کامل سایت «جیحون» از پروژه‌های مهم شرکت زیرساخت است. هدف دیگرمان برای شرکت زیرساخت ورود به پروژه‌هایی در سایز و اندازة ملی با تعامل شرکت‌های بیرونی است.

شرکت صنایع یاس به عنوان بازوی فکری هلدینگ می‌تواند به ورود به بسیاری از حوزه‌های جدید کمک کند. این شرکت در بحث معماری بانکداری دیجیتال کمک بسیاری کردند و می‌کنند. از جمله موضوعات مهم، بحث بلاک‌چین است که به این حوزه وارد شده‌ایم و دیگری بحث بیگ‌دیتاست که در شرکت صنایع یاس آن را دنبال می‌کنیم. در بحث هوش مصنوعی و AI، هر چند شاید سال آینده به این نتیجه برسیم که با توجه به کاربردهای AI ساختار جدیدی تعریف کنیم؛ چون دنیا به این سمت حرکت می‌کند و این یکی از موضوعات جدی است؛ در عین حال پروژه‌های مشاوره‌ای بسیار زیادی برای ورود به حوزه‌های جدید وجود دارد که برای شرکت در آنها باید از خدمات و ظرفیت صنایع یاس استفاده کنیم. به تبع آن باید ساختار و نیروی انسانی صنایع یاس را بازنگری کنیم تا ظرفیتی برای مدیریت این پروژه‌ها ایجاد شود.

شرکت‌هایی که با مجموعه‌های بیرونی ایجاد کردیم هر کدام برای خود برنامه دارند و چون درصدی از سهام آنها را در اختیار داریم باید با آنها تعامل داشته باشیم؛ ولی رئوس مطالب برای اعضای هیئت مدیره این شرکت‌ها و سهامداران آن مشخص و هدف‌گذاری شده است تا این شرکت‌ها بتوانند به اهداف خود دست یابند.

با توجه به مطالبی که در ابتدا اشاره کردم ما در هلدینگ، سیستم مانیتورینگی ایجاد کرده‌ایم تا بتوانیم همة این اقدامات را همزمان داشته باشیم و لذا این شرکت‌ها در یک هم‌نوازی با یکدیگر همکاری کنند؛ چون هر کدام از اینها هر کاری می‌کنند، می‌تواند پیش‌نیاز بخش دیگری از کار دیگری باشند معتقدم در آن تصویر بزرگ و پازل اصلی چیز زیادی کم نداریم تا به اهداف‌مان برسیم.

* آقای لیلازی، بهسازان فردا از زاویة دید موضوعاتی شامل  بیگ‌دیتا، رمزارز، بانکداری دیجیتال و ساير موارد، چه مقاصدی را در سال 98  در متن هدف گذاری خود دارد؟

لیلازی: ابتدا ذکر اين نکته حائز اهميت است که در هلدینگ و مجموعه، با هدايت و رهنمودهای مديريت ارشد، نگاه اکوسیستمی حاکم شد و ما اگرچه به ستونها و اجزای گوناگون نگاه می کنيم اما اين ها طی همان مدل مفهومی که ابتدا ذکر شد، از يک جامعيت و طرح يکپارچه برخوردارند.
سال‌های گذشته بسیاری از دوستان از بلاک‌چین و بیگ‌دیتا و تحلیل صحبت کردند؛ ولی جاری و ساری نشد. معتقدم؛ سال 98 با زحماتی که همه دوستان در زمينه شناخت، فرهنگ سازی، اجرای پروژه های نوآوری و پايلوت، ايجاد کميته های راهبری و کارگروههای تخصصی، برنامه توسعه و تعالی‌ای که فناوری اطلاعات بانک تنظيم نموده است، به فضل الهی در همه این زمینه ها به خوبی حرکت می‌کنیم.

* آیا نظام ارزيابی برنامه، مانيتورينگ و گزارش‌گیری دارید؟

لیلازی: بلی. ما از سال 96 توسعه سامانه يکپارچه ارزيابی عملکرد خود را آغاز کرديم. سامانه ای که دريافت اطلاعات از تمام اجزا(شرکتها)، از نظر مالی، برنامه ای، پروژه ها، منابع انسانی و ساير زوايا، کل مجموعه را تحت پوشش قرار می دهد. اين مهم در سال 97 نيز دنبال شد. بنابراين از سياستها و استراتژی های ابلاغ شده، برنامه های عملياتی، عملکرد و پيشرفت واقعی پروژه ها و …، اطلاعات در اين سامانه وجود دارد. شاخصهای روشنی در سطوح مختلف تعيين کرده ايم که اطلاعات پايه ی آنها توسط خود مجريان، وارد سامانه می شود و محاسبه شاخصها، زمينه ی مديريت بهتر، نمود مشکلات، تعيين راهکار و رفع آنها را فراهم می نمايد.

* آقای زادمهر به عنوان بازوی فکری بهسازان کلان‌روندهای سال 98 را به صورت مشخص بیان کنید.

زادمهر: در ابتدا به نکته‌ای اشاره کنم؛ چهار سیستم مهم را باید در سال 98 در شرکت‌های هلدینگ در نظر بگیریم؛ موضوع اول، نظام ارزیابی شایستگی‌هاست که به جانشین‌پروری کمک و نیروهای انسانی‌مان را توانمند و برای آنها تخصیص بهینه ایجاد می‌کند.
موضوع دوم، موضوع مدیریت دانش است که کمک می‌کند دانشی که در سیستم وجود دارد کشف، ثبت، نگهداری و قابل استفاده برای دیگران باشد.

موضوع سوم، پیاده‌سازی ITIL است که کمک می‌کند هلدینگ سرویس‌گرا باشد و به عنوان یک پلت‌فرم به بقیة مشتری‌ها سرویس ارائه کند.

موضوع چهارم، کوبیت است که اختصاصاً به شرکت هلدینگ کمک می‌کند تا حاکمیتش و پیاده‌سازی استراتژی خود را برای بقیة شرکت‌ها اعمال کند و نقش مدیر استراتژی و حاکمیتی خود را اعمال کند.

این عوامل هلدینگ را توانمند می‌کنند تا مأموریت‌هایش را انجام دهد. هلدینگ وقتی می‌تواند مأموریت‌هایش را به خوبی انجام دهد که دانا باشد؛ بنابراین یک سری کارها در حوزة دانایی و توانایی انجام می‌دهیم تا به هلدینگ هوشمند بهسازان فردا و شرکت‌های دیگر کمک کنیم مأموریت‌ها و نقش‌های خود را به خوبی انجام دهند.

ما در سال 98 در حوزة بیگ‌دیتا و تحلیل داده تمرکز بیشتر و دقیق‌تری خواهیم داشت. سال گذشته بیشتر سعی کردیم زیرساخت‌ها را آماده کنیم؛ اما در سال 98 باید از آنها بهره‌برداری کنیم. سال 97 سعی کردیم بلاک‌چین را یاد بگیریم؛ ولی برای سال 98 باید یک سری محصولات و سرویس‌ها در این حوزه ارائه کنیم؛ اگر بخواهم بانکداری دیجیتال را به عنوان یک روند تعریف کنم که خود نتیجة چند روند است طبیعتاً سال 98 نقش مهمی برای راه‌اندازی و جااندازی بانکداری دیجیتال در بانک ملت و هلدینگ خواهیم داشت.

* در همایش بانکداری الکترونیک و نظامهای پرداخت امسال چطور نمایشی داشتید چه کارهایی انجام دادید و برای همایش 98 چه کارهایی انجام خواهید داد.

حکیم‌جوادی: یکی از اهداف‌مان که سال به سال آن را رشد می‌دهیم و به عنوان یک هدف برای شرکت‌های هلدینگ تعریف کرده‌ایم این است که در همایش بانکداری چه به لحاظ ارائة محصولات جدید و چه به لحاظ ارائة مقالات با ظرفیت بیشتر و پربارتر شرکت کنند. در همایش امسال کتابی رونمایی و برای تعامل با شرکت‌های بزرگ دیگر دو قرارداد یا تفاهم‌نامه در حوزة کاری‌مان امضا کردیم که دستاورد بسیار خوبی به همراه داشت. ققنوس رونمایی شد و ما توسعة یک بوم را با همکاری با دو شرکت بزرگ دیگر رونمایی کردیم. قطعاً یکی از اهداف ما توسعه تعامل با دیگران است.

از اهداف دیگرمان حضور فعال‌تر شرکت‌ها برای اطلاع‌رسانیِ کارهایی است که به بانک‌ها و شرکت‌های این حوزه ارائه کردند و از همه مهم‌تر اینکه قصد داریم در سال آینده با شکل جدیدتری در نمایشگاه حضور داشته باشیم. به هر حال باید برای شرکت در نمایشگاه خلاقیت و نوآوری داشته باشیم و هر سال متفاوت‌تر از سال گذشته شرکت کنیم؛ به همین دلیل تیمی تعیین کرده‌ایم تا دربارة این موضوع اتاق فکر ایجاد کنند و سال آینده با برنامه‌ریزی بهتری در نمایشگاه شرکت کنیم.

* پیشنهاد من این است که شرکت‌ها خودشان برای خودشان نمایش داشته باشند.

حکیم‌جوادی: این طرح را با روابط عمومی شرکت آغاز کردیم نه به عنوان نمایش سوری بلکه به صورت واقعی. بسیاری از مدیران بانکی حتی مدیران ارشد از بسیاری از اقدامات‌مان در شرکت آگاهی ندارند. مهم این است که این اقدامات را با بیزینس لینک کنیم. ما صرفاً نمی‌خواهیم تولیدکنندة محصولاتی باشیم که کاربرد زیادی در عمل ندارند.

*جناب لیلازی از پیش شرط های تحقق اهداف هم بگویید

لیلازی: معتقدم؛ سطح ارتباطی شرکت ما در این فضای فناوری اطلاعات با کل جامعه بسیار زیاد است. هر حرکت ما در کل جامعه نمود می‌کند؛ بنابراین معتقدم باید در عرصة جامعه تحول رخ دهد؛ اگر این اتفاق نیفتد ما چیزهایی ایجاد می‌کنیم که هیچ کسی از آن استفاده نمی‌کند؛ اما معتقدم توقفی رخ نمی دهد؛ بلکه به تمام جامعه سرایت خواهد کرد و اتفاقات خوبی در بانکداری دیجیتال در سطح جامعه در سال آینده از طرف مجموعة ما مشاهده خواهد شد.

* چه تجربه ای گرانقدری درباره همایش امسال کسب کردید؟

زادمهر: اساساً شرکت‌های ما نمایشگاهی نبودند، از دو سال پیش تصمیم گرفتیم در نمایشگاه شرکت کنیم به دلیل اینکه یک استراتژی حضور در بازار غیر از بانک ملت را پیش گرفتیم تا بقیة بازار و بانک‌ها ما را بشناسند و از خدمات ما مطلع شوند تا بتوانیم با آنها تعاملات تجاری داشته باشیم.
همایش سال 97 با این هدف که شرکت‌ها چه کارهایی انجام داده‌اند برگزار شد و در همایش 98 باید دنبال این باشیم که چه کارهایی انجام داده‌ایم. تمام آنچه در سال 97 ادعا کردیم باید در سال 98 اثبات کنیم.

* آیا در سال 97 اعلام خوبی ارائه کردید؟

زادمهر: ظرفیت همایش و نمایشگاه و علاقه‌مندی افراد، جا و مکان، زمان‌بندی و به طور کلی مدیریت آن در نحوة ارائة ما تأثیر گذاشت؛ بنابراین سعی کردیم تمام آنچه می‌خواهیم بگوییم  با روش های مختلف منتقل کنیم. از اینفوگرافیک استفاده کردیم و حضوری توضیح دادیم و کارگاه برگزار کردیم و مقاله ارائه کردیم.

* آیا به این نتیجه رسیده‌اید که خوب اعلام کردید؟

زادمهر: پس از نمایشگاه بازخوردها و مکاتباتی با مشتریان‌مان داشتیم. تعداد تلفن‌ها و ایمیل‌ها نشان می‌دهند که ما در شناسایی یک نیاز از جانب مشتریان نسبتاً موفق بوده‌ایم؛ اما برای اینکه این تقاضا به یک تقاضای مؤثر تبدیل شود یک سال وقت نیاز داریم تا روی آن کار کنیم. همایش سال 98 اثبات می‌کند که کاری که در سال 97 کردیم خوب یا بد بوده است.

* در یک جمله بگویید که سال 98 چطور می‌خواهید متفاوت باشید.

حکیم‌جوادی: اگر بتوانیم با یک خلاقیت جدید، خودمان را به شکل دیگری ارائه کنیم متفاوت خواهیم بود و بخشی از تفاوت، ناشی از خلاقیت و نوآوری است که همة دوستان در ارتباط با این موضوع کار می‌کنند و نتیجة این کار متفاوت از سال گذشته خواهد بود.

* جمله متفاوت بودن در سال 98 را چه می‌گویید؟

لیلازی: اگر انشا الله شرايط حداقل به همين شکلی که هست بماند و دچار مسائل خاص نشويم به اميد خدا و تلاش همکاران، سال 98 سال بالفعل شدن و پيشرفت خوب در انديشه های امروز است.

زادمهر: سال 98 به دلیل ویژگی‌های سیاسی و اقتصادی سال رکود است؛ ولی من می‌توانم بگویم که سال 98 برای شرکت‌های هلدینگ سال رشد است. برخی شرکت‌ها در سال آینده تعطیل یا کم فعالیت می‌شوند.

منبع: ماهنامه بانکداری آینده شماره 39