ستاره شدن در محدودیت

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، بانک‌داری آینده در این گفت‌وگو بنا دارد با آقای محمد علی ترابیان موضوع هم‌افزایی شرکت‌های زیرمجموعه بانک ملت را از زاویه دید به‌پرداخت بررسی کند، در این میان مسیرهای سودآوری به‌پرداخت در سال 97 و چالش‌های موجود در صنعت پرداخت از مباحثی هستند که نشان می‌دهند بانک ملت برای ارائه خدمات مناسب‌تر از چه روش‌هایی استفاده می‌کند. به‌زعم آقای ترابیان اعمال فشارهایی که در حوزه‌های بین‌اللملی وجود دارد مسیری برای زبده‌شدن هرچه بیشتر افراد است و ما می‌توانیم با قدرتمندتر شدن در این مسیر اوج درخشش خود را بروز دهیم، همکاری و هم‌افزایی موجود در شرکت‌های زیرمجموعه بانک ملت الگوی مناسبی در تلاش برای رسیدن به این شرایط هستند. گفت‌وگوی جذاب جناب ترابیان را در سطور بعد می‌خوانید: 

*در کسب‌وکار شرکت‌های زیرمجموعه «گروه مالی ملت» نسبت به هم‌افزایی چه راهبردهایی محقق شده است؟
بانک ملت شامل چند گروه شرکت است که عمده آنها در قالب 2 هولدینگ متمرکز هستند، یکی هولدینگ مالی که شرکت‌هایی از جنس سرمایه‌گذاری، فعالیت‌های بورسی و مالی دارد و دیگری هولدینگ آی‌تی‌‌‌ست که غیر از شرکت مادر شرکت‌هایی مانند بهسازان، به‌پرداخت، زیرساخت، مهندسی سیستم یاس، مهندسی صنایع یاس و شقایق در آن فعالیت‌ می‌کنند. این شرکت‌ها هر یک به‌صورت مجرزا مأموریت‌های متفاوتی دارند، مثلاً به‌سازان عمدتاً در ساختار پیاده‌سازی نرم‌افزارهای مختلف و مورد نیاز بانک ملت فعالیت می‌کند و در تولید محصولاتی مانند کُربنکینگ، اینترنت‌بانک، همراه بانک و… تبحر دارد. شرکت بعدی به‌پرداخت است که مأموریت آن به دو بخشِ نگهداری و تولید سوئیچ تقسیم می‌شود؛ سوئیچ بانکی برای همه شناخته شده است، اما سوئیچ PSPگری را خودمان تولید کرده‌ایم.

*آیا منظورتان این است که به‌پرداخت نرم‌افزارهای موردنیازِ PSPگری را خودش تولید می‌کند؟
بله همین‌طور است. 

*چه علتی سبب شد تا از به‌سازان کمک نگیرید؟
در تقسیم کار اولیه، قرار بر این بود که به‌سازان در قسمت کُر فعالیت کند، روند معمول دنیا هم به این صورت است که ضرورتاً سوئیچ روی کُربنکینگ نیست و توسط شرکت‌هایی نوشته می‌شود که این کار را به‌صورت تخصصی انجام می‌دهند. در تقسیم‌بندی مذکور قرار بر این شد که کار تولید، نگهداری و استقرار سوئیچ ــ چه برای بانک ملت که سوئیچ بانکی دارد و چه برای PSPگری ــ به به‌پرداخت محول شود. شرکت بعدی سیستم یاس است که اساساً چند مأموریت مهم دارد؛ یکی از آنها Business Developing یا توسعه تجاری‌ست که به واسطه آن، کسب‌وکارهای جدید را به‌راحتی شکل و توسعه می‌دهد. فعالیت دوم این شرکت شبکه بسیار خوبی‌ست که برای پشتیبانی ایجاد کرده و به‌سازان و به‌پرداخت برای پشتیبانی POSها از این شبکه استفاده می‌کنند. به جرأت می‌توان گفت حدود 50درصد از فعالیت‌های یاس شامل سفارشات ما برای پشتیبانی‌ست و 50درصد دیگر را به کارهایِ غیر می‌پردازد. برای مثال  کسب‌وکارهای مربوط به مدیریت ATMها، پشتیبانی و کارهای مربوط به شعبه مانند نصب، جمع‌آوری، جابه‌جایی، توسعه و اقدامات مربوط به سایر دستگاه‌هایی مانند CRS و را کُر انجام می‌دهد و دستی هم در تجارت الکترونیک دارد. درواقع «شرکت سیستم یاس» اقدام پشتیبانی و توسعه تجارت را در موازات هم انجام می‌دهد و اگر ما در هنگام انجام بیزینسی خاص نیازمند پشتیبانیِ مناسب باشیم از این ظرفیت استفاده می‌کنیم. 

*یکی از مواردی که سیستم یاس در توسعه آن شما را یاری کرده چیست؟
اکنون در کیف پول جنرال و توسعه آن با ما همکاری دارد. 

*آیا «سکه» هم از این نمونه است؟
خیر، «سکه» اپلیکیشنی موبایلی‌ست که سرویس‌های مختلفی مانند کیفِ پول کلوزلوپ دارد، اما فعالیت مذکور فعالیت بر روی نوع دیگر کیفِ پول است که می‌توان گفت عمومیت بیشتری دارد و کلوزلوپ نیست. در سطح کشور مأموریت‌هایی در  بیزینس‌های خاص مانند بازاریابی، نصب، پشتیبانی و پرستاری پایانه‌های فروش و… تعریف می‌شود که بهترین حوزه کمک‌کننده در این مقوله شرکت سیستم یاس است. 

*وظایفی که شرکت صنایع یاس برعهده دارد چه چیزهایی هستند؟
از شرکت صنایع یاس می‌توان به‌عنوان شرکتی نام برد که جنس فعالیتش مشاوره است و دقیقاً مانند شرکت‌های مشاوره آی‌تی هرجا در مجموعه هولدینگ و بانک نیاز باشد فعالیت‌های مشاوره‌ای و مطالعاتی انجام می‌دهد. این شرکت پس از آماده کردن طرح‌ها جریان کار را به سمت مرحله بعدی سوق می‌دهد تا در دست مجریان قرار گیرد. این شرکت از طرف دیگر قادر به مدیریت پروژه‌های آی‌تی و نظارت بر آنهاست که نمونه آن فعالیت مشترکی‌ست که در حوزه با دانشجویان دانشگاه شریف ایجاد کرده‌ایم تا به واسطه آن استارت‌آپ‌فکتوری شکل دهیم. 

*جایگاه شرکت زیر‌ساخت در بین این شرکت‌های زیرمجموعه به چه صورت است؟
شرکت «زیرساخت» مسئولیت توسعه و نگهداری زیرساخت‌های اصلی در بانک ملت را برعهده دارد، ما از طریق واگذاری بخش زیادی از کارهایمان به این شرکت همکاری‌های مشترکی در دیتا سنتر، سخت‌افزار، نرم‌افزارهای سیستم، شبکه و… داریم. البته ما در به‌پرداخت دارای معاونت زیرساخت هستیم که عمده فعالیتش در حوزه طراحی و کارفرمایی‌ است. 

*شرکت شقایق چه ماموریت‌هایی دارد؟
شرکت بعدی شقایق است که مأموریت بازاریابیِ توسعه نرم‌افزار را برعهده دارد، این شرکت نسبت به باشگاه‌داری آگاهی کامل داشته و از شرکای تجاری بهره‌مند است. ما با این شرکت تعداد زیادی بیزینس‌ را به صورت مشترک انجام می‌دهیم، مثلاً‌ آنها فعالیت‌هایی مانند شراکت تجاری با اسنپ‌فود انجام می‌دهند و در این راستا از سرویس‌های PSPگری ما استفاده می‌کنند، متناسباً چنانچه مشتریان آنها سرویس‌ها خاص‌منظوره نیاز داشته باشند ما برایشان مدیریت خواهیم کرد.  حتی در این مسیر با به‌سازان یا کُر هم هماهنگ هستیم تا سرویسی یکپارچه به‌دست آنها برسد. 

*تا اینجا بحث به‌همکاری مرتبط است، اما موضوع مدنظر این است که در انتخاب مسیرهای موجود بدون فکر کردن به یکدیگر بین شما هم‌افزایی وجود داشته باشد. 
چنین مباحثی همیشه در مجموعه بانک ملت وجود دارد، مثلاً اگر یاس نیاز بهCustumer Base داشته باشد به‌سازان و شقایق پایگاه مشتری خود را ارائه می‌دهند و حتی در صورت نیاز بانک هم اقدام خواهد کرد. این هم‌افزایی در کار تمام شرکت‌های مذکور وجود دارد و اگر قصد توسعه مسئله‌ای را در سطح کشور داشته باشیم قطعاً روی شبکه یاس حساب کرده و با آنها وارد صحبت می‌شویم. در بسیاری از اوقات براساس آمادگی موجود و برگزاری یک جلسه، تقسیم کار شده و هر مجموعه قسمت مربوط به کار خود را جلو می‌برد. ممکن است در جایی نیاز باشد شقایق در سامانه تخفیف کارهای خاصی برای ما انجام دهد، در این صورت، هنگام انجام کار با هم در یک اتاق فکر تعامل می‌کنیم تا بتوانیم موضوع را به بهترین نحو به سرانجام برسانیم. در خیلی از پروژه‌ها نیاز به هم‌افزایی 3، 4 شرکت وجود دارد که پس از طرح جلسات هماهنگی و هم‌فکری، تقسیم کار شده و کار به مرحله اجرا ورود ‌کند.

*با توجه به پیچیدگی رقابت‌های موجود ضرورت هم‌افزایی بیشتر نمایان می‌شود، آیا در این خصوص Plan خاصی طراحی کرده‌اید؟
اگر منظورتان برنامه‌ای‌ست که تمام موارد در آن دیده و تنظیم شده باشد، باید بگویم اینطور نیست، اما ما نسبت به داشته‌های یکدیگر کاملاً مطلع‌ایم و به‌راحتی با هم تعامل می‌کنیم. همچنین در هولدینگ معاونت نوآوری وجود دارد که یکی از محورهای فعالیت آن طرح‌هایی‌ست که شرکت‌ها از آن طریق با هم‌افزایی پیش می‌روند، این هولدینگ چنین طرح‌هایی را به واسطه جلسات مشترک بین شرکت‌ها پیش می‌برد. 

*می‌توانید مثال بزنید؟
بخش نوآوری هولدینگ در‌حال‌حاضر روی شهر هوشمند فعالیت می‌کند و در این رابطه تفاهم‌نامه‌ای با شهرداری تهران امضاء کرده است. این بخش ظرفیت‌ شرکت‌ها را به‌خوبی می‌شناسد و آنها را دور یک میز جمع کرده و تقریباً مشخص می‌کند هر‌کس چه مسئولیتی داشته باشد و بعد از تقسیم کار شرکت‌ها مسئولیت‌های مرتبط با خود را پیش می‌برند. این یک مثال شماتیک است، اما ما کارهای متوسط‌تر هم داریم مثلاً هنگامی مشارکت با یک اپراتور بخش نوآوری به کمک ما آمده و از طریق برقراری ارتباط مشخص می‌کند که به‌پرداخت و دیگر شرکت‌ها، بنا به ضرورت کدام قسمت کار را انجام ‌دهند. 

*سال 97 سالی‌ست که از صفر تا صد در بورس حضور دارید و برای‌تان پراهمیت‌تر از سال‌های پیش تلقی می‌شود، راهبرد اصلی‌ای که برای تحقق سود در این سال پیش‌بینی کرده‌اید چیست؟
راهبرد اصلی ما مدیریت هزینه است.

*آیا سیاست  انقباضی در مصرف بودجه می‌تواند شما را یاری کند؟ 
مقصود مدیریت هزینه است نه کاهش آن، مدیریت هزینه یعنی در مقابل هزینه مصرف شده توقع درآمد داشته باشیم؛ همان‌طور که می‌دانید مدیریت سود قطعاً سبب بهبود وضعیت خواهد شد و نتیجه آن سودی‌ست که از درآمد شما منهای هزینه‌تان حاصل می‌شود، بنابراین لازم است که برای افزایش درآمد از یکسری راهبردها برای مدیریت هزینه استفاده کنیم تا هزینه‌ها اولاً به‌صورت بهینه صرف شود و دوماً در جهت تولید درآمد باشند. 

*فرض کنید با مطالعه «آ تومان» نیاز به «ب ریال» صرف هزینه دارید، با تغییر دیدگاه به سمت هدف‌گذاری و قصد کسب‌درآمد چه عملکردی در این رابطه خواهید داشت؟
آنچه از مدیریت هزینه مدنظر بنده است نوشته روی کاغذ نیست، زیرا روی کاغذ باید به گونه‌ای مدیریت کرد که خواسته‌ها محقق شوند. به‌عنوان مثال می‌توان POS را در نظر گرفت و هزینه ایجاد آن را برآورد کرد. مسلماً این هزینه بالاست و باید دو نوع رفتار داشته باشیم؛ ابتدا اینکه اگر مجبور هستیم با قیمت مشخص POS نصب کنیم، باید طوری رفتار کرد که درآمد تولید آن قابل پیش‌بینی باشد، در غیر این‌صورت به بیراهه خواهیم رفت. نکته بعدی این است که آیا می‌توان راهکاری جایگزین کرد که در برخی جاها همین درآمد را داشته باشد، اما هزینه آن کاهش یابد؟ این نکته جزو راهبرد‌هایی‌ست که پیش گرفته‌ایم و در برخی صنوف پرداخت‌هایی انجام می‌شوند که ضرورتاً با تخصیص POS یا دستگاه‌های گران‌قیمت نیست. به‌عنوان مثال سازمان تاکسیرانی تهران زمانی مترصد این بود که دستگاه خاص‌منظوره برای پرداخت تاکسی‌ها ایجاد کند، همان‌طور که می‌دانید پرداخت تاکسی‌ها خُرد است و یکی از معضلات این بود که اگر دستگاه ایجاد کنیم، هزینه آن سنگین است و پرداخت خرد پاسخگوی بازگرداندن این هزینه نیست. بنابراین باید به راه‌حل‌هایی فکر می‌کردیم که برای این نوع تراکنش دستگاهی با هزینه مقبول طراحی کنیم، ما می‌توانستیم برای هر تراکنش از POS یا MPOS استفاده کنیم و این آگاهی را هم داشتیم که عملکرد مدیریت‌شده عملکرد‌ی‌ست که توجه‌مان به میزان هزینه در مقابل سودی که عاید می‌شود باشد. 

*یکی از چالش‌های آی‌تی این است که گرچه ممکن است در‌حال‌حاضر سبب زیان شود، اما در سال‌های بعدی می‌تواند سود و بازار را در اختیار گیرد. 
در اختیار گرفتن بازار، مسیرهای خاص خود را دارد، اما مدیریت هزینه سبب ایجاد تبلیغات و بازارداری حساب‌شده خواهد شد و هزینه‌ای که بابت تبلیغات و بازارداری می‌شود دو نوع درآمد مشهود و نامشهود را به دنبال دارد. یکی راهبردهایی که در سال 97 دنبال می‌کنیم افزایش تمرکز بر خطوط درآمدی است، هزینه‌های‌مان را به درستی مدیریت کنیم تا هم بهینه باشند و هم به اندازه هزینه‌ای پیش‌بینی‌شده درآمدسازی داشته باشیم و راهبرد آخرمان این است که با نگاه به خطوط جدید درآمدی به‌تدریج پرداخت را وارد سلوشن‌های سنگین‌تر، ترکیب سرویس‌ها و کسب درآمد از این سرویس‌ها کنیم.
 

ادامه دارد….

منبع: ماهنامه بانکداری آینده شماره 32 خرداد 97