رئیس مرکز تحقیقات و مدیریت استراتژیک بانک ملت:

تراز درآمد هزینه‌ای

لزوم توازن افزایش درآمد و مدیریت هزینه

هزینه‏ های اداری در بانک‌ها به‌هیچ‌وجه هزینه قابل اغماضی نیست و اگر مدیریت هزینه در آن حوزه به درستی اعمال شود تاثیر محسوسی روی صورت‌های مالی بانک خواهد گذاشت/ از نظر بنده، اهمیت بازنگری در مدل کسب‌وکار بسیار بالا است اما با توجه به شرایط موجود صنعت بانکی در کشور و وضعیت صورت‌های مالی بانک‌ها، تلاش در جهت مدیریت هزینه از ضرورت بالایی برخوردار است.

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، در سال‏های گذشته با توجه به بالا بودن نرخ‏های سود سپرده در بانک‌ها تا میزان 22 الی 29 درصد، شاهد بودیم که سهم اصلی هزینه‏ها در بهای تمام‌شده پول، بخش بهره‌ای آن بوده است. اما در نیمه دوم سال‏های 94 و 95، با کاهش هزینه بهره‌ای پول به زیر 20 درصد، اگرچه شاهد کاهش بهای تمام‌شده پول بودیم اما از طرف دیگر بانک‌ها با پدیده دیگری روبه‌رو شدند. پدیده‌ای که نشان می‌داد در حال حاضر هزینه‏های پرسنلی سهم بیشتری از بهای تمام‌شده پول را نسبت به قبل تشکیل می‌دهند. به‌طوری‌که قبل از کاهش سود سپرده‌ها، این هزینه حدود کمتر از 10 درصد از بهای تمام‌شده پول و حالا بعد از کاهش سود سپرده این سهم به حدود 20 الی 35درصد رسیده است. اگرچه ممکن است این رقم در برخی از بانک‌ها هنوز سهم قابل‌توجهی نداشته باشد ولی قطعا با کاهش نرخ، این سهم رشد خواهد داشت. آنچه در پی آماده است، گفت‌وگوی مجله بانکداری آینده با دکتر علیرضا جلالی فراهانی رئیس مرکز تحقیقات و مدیریت استراتژیک بانک ملت پیرامون کم و کیف اهمیت افزایش هزینه‏های پرسنلی و اداری در سبد بهای تمام‌شده پول و همین‌طور انعطاف‌پذیری در مدیریت هزینه‏ها خواهد بود. همچنین وی اولویت اصلی در مدیریت بانک را توجه به تعریف درآمدهای جدید در کنار کاهش هزینه دانسته است.

در حال حاضر ترکیب سهم اجزای تشکیل‌دهنده بهای تمام‌شده‌ پول در بانک‌ها چگونه است؟
اساسا اقلام تشکیل‌دهنده بهای تمام شده پول، عبارتند از هزینه بهره‌ای و غیربهره‌ای و هزینه‏های غیربهره‌ای از دو بخش هزینه‏های پرسنلی و اداری تشکیل می‏شود. در سال 94 و با توجه به بالا بودن نرخ بهره‌ای پول در سال مذکور، سهم هزینه‏های پرسنلی و اداری در بهای تمام شده پول، حدود 15 درصد بوده است.
 آیا امکان کنترل سهم هر یک از این اجزا وجود دارد؟
به طور کلی بخشی از این هزینه‏ها، بیش از حد مشخصی قابلیت پایین‌آوردن ندارد. به طور مثال، نمی‏توان برای سپرده‌های یک ساله، سودی پایین‌تر از 15درصد اعمال کرد چون در شرایط موجود، حدود توسط قانونگذار مشخص می‏شود و رقابت ناسالم بازیگران صنعت هم خود مزید بر علت است. در این ارتباط کاری که بانک‌ها می‏توانند انجام دهند، مقید بودن به نرخ‏های مصوب و بازنگری در ساختار و ترکیب منابع‌شان و دستیابی به ترکیب بهینه‏ای از منابع کم‌هزینه و پرهزینه است. اما در رابطه با هزینه‏های اداری می‏توان با عملکردی هوشمندانه، شیب رشد فزاینده را کاهش داد. درخصوص هزینه‏های پرسنلی، معمولا حساسیت‏های فراوانی وجود دارد و بانک ملت هم با درک اهمیت هزینه‏های پرسنلی و رابطه آن با معیشت کارکنان، هیچ‌گاه نگاه تنگ‌نظرانه به این موضوع نداشته است بلکه تلاش می‏شود پرداخت‌های پرسنلی به عملکرد کارکنان متصل شود تا از این طریق بین تحقق اهداف کلان سازمان و اهداف مالی کارکنان، همسویی و پیوند ایجاد شود. چنین رویکردی هم از نظر علم مدیریت قابل دفاع است و هم تصورم این است که جامعه‌ کارکنان بانک همین انتظار را دارند.
 روند رشد سهم هزینه‏های پرسنلی و اداری در بهای تمام‌شده پول چگونه بوده است؟
اگر بخواهیم راجع به متوسط صنعت صحبت کنیم این سهم در سال 94 همان‌طور که اشاره کردم حدود 15درصد بوده است، ولی با کاهش نرخ بهره و به تبع آن هزینه بهره‌ای پول، بدیهی است که این سهم افزایش پیدا خواهد کرد.
 علت این رشد چه چیزی می‏تواند باشد؟
حتی اگر هزینه‏های پرسنلی در بانک‌ها، تغییر خارج از قاعده‌ای را نداشته باشند، چون همان‌طور که عرض کردم، نرخ سپرده‌ها کاهش پیدا کرده، در کل سهم هزینه‏های پرسنلی و اداری در بهای تمام‌شده افزایش می‌یابد. به عبارت دیگر، می‏توان گفت با تغییرات نرخ سود سپرده، هزینه‏های پرسنل و اداری سهم بیشتری در کیک قیمت تمام‌شده پول پیدا کرده است.
  منظورتان این است که با کاهش در آن طرف به دلیل این‌که نمی‏توان تغییری در این‌جا داشته باشیم، سهم افزایش پیدا کرده است؟
دقیقا همین‌طور است و اگر این اعداد به لحاظ قدر مطلقی افزایش پیدا کرده باشد طبیعتا شاهد افزایش سهم درصد از دو محل خواهیم بود، بخش افزایش قدر مطلقی و بخشی به دلیل کاهش سهم سایر هزینه‏ها. بنابراین می‏توان این‌طور نتیجه گرفت که بانک‌ها برای کاهش بهای تمام‌شده پول، عمدتا با سه مولفه سروکار دارند: هزینه پرسنلی که کمترین میزان مداخله و تعدیل در آن برایشان متصور است؛ هزینه‏های اداری که قابل مدیریت و در شرایط خاص قابل تعدیل است؛ و هزینه‏های بهره‌ای پول که با مدیریت نرخ بهره و اتخاذ سیاست‌های مبنی بر جذب سپرده‌های جاری و تغییر ترکیب سپرده‌ها از سمت هزینه‌زا به غیرهزینه‌زا، در آن تاثیر بگذراند.
 هزینه‏ های پرسنلی کم ‌وبیش مشخص هستند. منظورتان از هزینه‏های اداری چه نوع هزینه‏هایی است؟
هزینه ‏هایی مانند نگهداری ساختمان، اجاره‌بها، تبلیغات، اقلام مصرفی و... این نوع هزینه‏ها و حتی هزینه‏های کلان‌تر مانند توسعه، بازسازی و سایر مخارج سرمایه‌ای که در صورت‌های مالی سال‏های آتی تحت عنوان هزینه استهلاک نمود پیدا می‏کنند. در این قسمت‌ها هم مدیریت هزینه می‏تواند بسیار کاربردی باشد.
 فکر می‌کنید چه میزان می‏توان این هزینه‏ها را کاهش داد؟ این‌که تنها بازسازی انجام نشود یا به تعویق بیفتد؟
من بیش از آنچه به میزان آن توجه داشته باشم، نظرم معطوف به در نظر داشتن آن به عنوان یک مقوله است. همان‌طور که عرض کردم، این نوع از هزینه‏ها، طیفی از اقلام را دربر می‌گیرد که برخی از آنها قابل تعویق، برخی قابل تعدیل و برخی قابل حذف هستند. فارغ از حجم، مواردی وجود دارند که اساسا هزینه نه برحسب ضرورت که بر مبنای سلیقه و خارج از بودجه مصوب صورت می‌پذیرد.
 به صورت کلی موارد یادشده چه سهمی از این هزینه‏ ها را دارا هستند؟
با توجه به ارقام موجود در صورت‌های مالی بانک‌ها، سهم هزینه‏های اداری در مجموع هزینه‏های غیربهره‌ای از حدود 50 درصد در سال 92 به حدود 30 تا 35 درصد در سال 94 کاهش یافته است. البته به معنی کاهش این هزینه‏ها نیست چراکه این رقم در سال 94 به طور متوسط حدود 30 درصد رشد داشته است که به‌هیچ‌وجه هزینه قابل اغماضی نیست و اگر مدیریت هزینه در آن حوزه به درستی اعمال شود تاثیر محسوسی روی صورت‌های مالی بانک خواهد گذاشت. به صورت تخمینی می‏توان گفت که حدود 25 درصد از این هزینه‏ها، غیرضروری است. البته این تخمین نیازمند تدقیق و موردکاوی است.
 هزینه‏ های شعبه زیر چه شاخه‌ای بررسی می‏شود؟
بخش حقوق و دستمزد در حوزه هزینه‏های پرسنلی و سایر موارد در قالب هزینه‏ های اداری قرار می‌گیرد و تحلیل‌های صورت پذیرفته در بالا قابلیت تعمیم به شعب را نیز دارد.
 در هزینه‏ های شعبه معمولا هزینه‏های اداری چند درصد را به خود اختصاص می‌دهد؟
سهم هزینه‏ های عمومی و اداری شعب معمولا چیزی حدود 70 درصد از کل هزینه‏های غیرعملیاتی آنها را تشکیل می‏دهد اما لزوما تاکید صرف بر شعبه از منظر کاهش هزینه‏های اداری ما را به سرمنزل موردنظر نخواهد رساند. بسیاری از هزینه‏های قابل بازنگری، علاوه بر شعبه در مدیریت شعب و بخش‌های ستادی صورت می‌پذیرد.
 آیا می‏توان به صورت کلی درصدی از شعب در بانک‌ها را عنوان کرد که ناکارآمدی دارند؟
یقینا بله، اما ناکارآمدی مقوله‏ای است که نمی‏توان آن را صرفا ذیل هزینه‏های اداری مورد تحلیل قرار داد. اگرچه شعب کارآ و سودآور منطقا جوابگوی هزینه‏های غیرعملیاتی خود هستند ولی بحث کارآمدی مقوله‌ای مجزاست.


 آیا می‏توانیم بگوییم که تعداد شعب ناکارآ در شبکه بانکی بالای 50درصد است؟
به عقیده‌ بنده این رقم یقینا به50 درصد نمی‏رسد و درصد کمتر از این است. البته به دلیل نبود تعریف عملیاتی مشترک و فقدان کار میدانی کلان و صنعت‏گستر، هر عددی که عنوان کنم عددی خام است. ما راجع به شبکه‌ای گسترده از 30 بانک صحبت می‌کنیم که بعضی از آن‌ها جوان هستند و با مداقه، شبکه‌ شعب‌شان را گسترش داده‌اند و ممکن است از این جنس شعب نداشته باشند و در مقابل بانک‌هایی هم هستند که میراث‌دار شبکه‌های بسیار گسترده‌ای هستند. ممکن است در آن‌جا با ارقام چشمگیری روبه‌رو شویم. اما به نظر من اگر بخواهیم محافظه‌کارانه برخورد کنیم یقینا چیزی بین 10 تا 20 درصد شعب بانک‌های کشور به این صورت هستند.
 10 تا 20 درصد یک رقم کاملا طبیعی است، به دلیل این‌که تعداد زیادی از بانک‌های ما شعب‌شان بالای هزار عدد است و تقریبا 70، 80 درصد شعب بانکی را تشکیل می‌دهند مانند بانک‌های ملی، صادرات، ملت، سپه، مسکن، کشاورزی، رفاه و... که نه پوست‌اندازی کرده‌اند تا خدمات جدیدی ارائه دهند نه دارای روش‌های سودآور هستند، تصور نمی‌کنید با این اوصاف رقم پایینی را ذکر کردید؟
اجازه بدهید که با بخشی از فرمایش شما مخالفت کنم. در بحث شبکه شعب، برخی از بانک‌هایی که نام بردید، تعدیلات جدی را در دستور کار خود داشته‌اند و موفقیت‌های نسبی را هم کسب کرده‌اند. علاوه بر این، شاید بهتر باشد بانک‌های دولتی که مقوله سودآوری در ماموریت اصلی آن‌ها پررنگ‌ نبوده را در بعضی قسمت‌ها از معادلات‌مان خارج کنیم. در این معادله می‏توانیم بانک‌هایی مانند صادرات، ملت و تجارت را وارد کنیم که دغدغه سود دارند و اقدامات خود را در راستای کاستن از تعداد شعب آغاز کرده‌ و هر کدام از آن‌ها در طول سه، چهار سال اخیر تعداد قابل ملاحظه‌ای از شعب خود را کاهش داده‌اند. شاهد این مدعا این است که بانک صادرات قریب به 700 شعبه و بانک ملت نزدیک به 350 شعبه را طی سال‏های اخیر کاهش داده‌اند. بانک تجارت هم اعدادی در همین حدود را اعلام کرده است. این در حالی است که عملیات آنها هم با مشکل مواجه نشده است. بنابراین، می‏توان این شعب تعطیل‌شده را در دسته شعب ناکارآمد قرار داد و با توجه به خروج این تعداد از آمار شعب، گمان می‌کنم عدد 20 درصد می‏تواند تا حدود بالایی قابل دفاع باشد.
 اتفاقا بانک صادرات ادعا دارد که هزار شعبه‌ خود را کاهش داده است.
در هر صورت این داستان آغاز شده و زمانی که بنده از 10 تا 20 درصد صحبت می‌کنم بابت این است که هر کدام از بانک‌های بزرگ رقمی بین 200 تا 700 شعبه را از شبکه خود کاسته‌اند حتی بعضا بانک‌هایی با تعداد شعب بیش از 2 هزار شعبه اکنون به رقم حدود 1500 شعبه رسیده‌اند، اما کماکان تعداد قابل ملاحظه‌ای از این شعب که ناکارآ هستند، به حیات خود ادامه می‌دهند. از طرف دیگر بد نیست توجه داشته باشیم که برخی بانک‌ها در رابطه با تعطیلی بعضی شعب ناکارآی خود به قطعیت رسیده‌اند، اما امکان تعطیلی برایشان فراهم نیست چراکه با برخی ملاحظات و محدودیت‌های سازمانی و فراسازمانی مواجه هستند.
 آیا مواجهه با چنین مواردی که محدودیت‌های فراسازمانی وجود دارد، پایان راه است؟ بانک‌ها هیچ چاره‌ای برای کاهش هزینه‏های چنین شعبی ندارد؟
یقینا وجود دارد لیکن برخی راهکارها مستلزم بلوغ بیشتر بازیگران این صنعت و اتخاذ رویکرد رقابت مشارکتی (Co-opetition) است. فی‌المثل بانک‌ها می‏توانند روی تقسیم مجموعه‌ای از این موارد با مختصات یادشده در شهرهای به‌خصوص به توافق برسند. سناریوی دیگر می‏تواند ناظر بر بازآفرینی شعب و بازتعریف شعبه محقق شود.
 آیا تنها راهکار مواجهه با شعب زیان‌ده، تعطیل کردن آنها است؟ آیا راه‌های دیگری وجود دارد؟
 اجازه بدهید که بدوا عرض کنم که لزوما قرار نیست تمامی شعب یک بانک بدون استثنا سودآور باشند تا بقای خود را حفظ کنند. برخی شعب دارای کارآیی عملیاتی هستند و وجودشان در سودآوری کل شبکه موثر است. حتی در مواردی هم که شعبه‌ای زیان‌ده و ناکارآ شناسایی می‏شود، تعطیلی یا ادغام ‌آن با دیگر شعب، آخرین سناریویی است که فی‌المثل در بانک ملت تعقیب می‏شود. بدوا اهرم‌هایی که می‏تواند آن شعبه را سودآور یا کارآ کند، شناسایی و به شعبه معرفی می‏شود. همچنین بازه‌ای زمانی در اختیار شعبه قرار می‏دهد تا به وسیله اهرم‌های معرفی شده، خود را سودآور یا کارآ کند، در صورت طی شدن آن بازه زمانی و تحقق نیافتن روند مورد نظر طبیعتا بانک به سراغ سناریوهایی مانند ادغام یا فروکاستن شعبه از سطح شعبه به سطح باجه خواهد رفت.
  اکوسیستمی که بانک‌ها در آن قرار دارند به گونه‌ای است که الزاما مشتریان همپای بانک نیستند و گاهی اوقات جلوتر یا عقب‌ترند که البته اگر به صورت کلی نگاه کنیم عقب‌تر هستند، زمانی که از بازآفرینی یاد می‌کنید و قصد بردن خدمت به سمت IT را دارید باید مدنظر داشته باشید در خیلی از شهرستان‌ها هنوز مردم احتیاج‌های خود را به سمت بانک‌ها می‌آورند، این چالش را چگونه بررسی می‌کنید و مطالعات انجام شده در این رابطه چه چیزهایی را نشان می‌دهد؟
اولا بنده مقوله بازآفرینی را فراتر از سطح وارد کردن IT به فعالیت‌های بانک می‌دانم اما اگر بخواهم روی این وجه بخصوص تمرکز کنم، اعتقاد دارم که در دهه‌ 80 این چالش برای ما بسیار پرر‌نگ‌تر از دهه90 بود. اکنون ضریب گرایش به سمت IT‌ در کشور ما در حال افزایش است، اما طبیعتا با نقطه مطلوب فاصله داریم. اما پاسخ بانک ملت به این چالش این‌گونه بود که دامنه‌ آموزش را از سمت پرسنل به جامعه گسترش داد یعنی نقشی در شعبه‌ تحت عنوان همیار ایجاد کرد که کارش آموزش استفاده از ابزار الکترونیک به مشتریان بود که این تجربه تبدیل به تجربه‌ای کاملا موفق برای بانک شد. تایید این ادعا، آمار و ارقام موجود است. اکنون به جایی رسیده‌ایم که 99 درصد پرداخت قبوض و اقساط از طریق کانال‌های الکترونیکی بانک ملت صورت می‌گیرد و حجم تراکنش این حوزه در قیاس با تراکنشی که در شعبه اتفاق می‌افتد حیرت‌انگیز است. بنابراین مشاهده می‌کنید که آموزش مشتریان در جهت استفاده از کانال‌های غیرحضوری برای خدماتی که اکنون کانال ساده‌ آن موجود است تجربه‌ای مناسب بود. به این ترتیب مانعی روانی که بین مشتریان مبنی بر این‌که نمی‌شود از ماشین خدمت گرفت، برطرف شد.
  آیا می‏توان این آمار و ارقام را به صورت جداگانه در شهرستان‌های مختلف مورد ارزیابی قرار داد؟
وقتی به عدد 99 درصد می‌رسیم یعنی ‌آن را به صورت کشوری بررسی کرده‌ایم، نمی‏توان گفت 99درصد پرداخت قبوض در تهران بوده است، بلکه پرداخت کل دریافت قبوض و اقساط در سطح کشور است که از طریق ابزارهای الکترونیکی اتفاق می‌افتد. این‌طور نیست که بگوییم این نفوذ فقط در شهر بهره‌مند مانند تهران یا مراکز استان‌ها بوده است.
 در این‌که همه بهره‌مند شده‌اند شکی نیست، اما میزان و بهره‌مندی بالا یا پایین استان‌های مختلف مهم است، به نظر شما آیا دلیل این امر می‏تواند نفوذ اینترنت یا فرهنگ استان‌های مختلف باشد؟
یقینا مجموعه‌ای از عوامل وجود دارد که ضریب نفوذ ICT را در یک استان تحت تاثیر قرار می‌دهد؛ عواملی نظیر زیرساخت، بافتار فرهنگی و عواملی از این دست و از این منظر، ضریب نفوذ بانکداری الکترونیکی در چنین استان‌ها و مناطقی، تابع ضریب نفوذ ICT است اما به نظر می‌رسد در این ارتباط رویکردهای فعلی بانک ملت کارساز بوده است. البته برخی نگاه‌های کلیشه‌ای هم وجود دارد که آمار و ارقام، آن نگاه‌ها را تایید نمی‌کند. به عنوان نمونه عرض می‌کنم که ضریب نفوذ همراه بانک در استانی مثل سیستان و بلوچستان، برخلاف انتظار بسیار بالا و تقریبا در صدر فهرست استان‌ها قرار دارد.
 نکته‌ دیگری که راجع به شعبه باید اضافه کنم تولد نوع جدیدی از شعب به نام شعب هوشمند در سال‏های آتی است که به شعب فعلی ما چه به لحاظ کارهایی که انجام می‌دهند و چه به لحاظ ظاهر، شباهت چندانی نخواهد داشت. چیدمان، افراد، تجهیزات در دسترس و شکل بیرونی شعب هوشمند کاملا متفاوت است. برخی از بانک‌های داخلی هم‌اکنون حرکت در این مسیر را آغاز کرده‌اند.
 البته نمونه‌هایی از حرکت به سمت شعب هوشمند در کشور مشاهده می‏شود اما رفتارها به گونه‌ای نیست که مشتری یا کارکنان بانک با حضور در این شعب حس جدیدی داشته باشند. این چالش را چگونه می‏توان بررسی کرد؟
اصلی‌ترین چالش هر برنامه‌ای، بعد تغییر فرهنگ است و تردیدی در آن وجود ندارد. ما سال‌ها در چارچوب‌های قبلی کار کرده‌ایم. هم مشتریان و هم کارمندان، با آن فضا خو گرفته‌اند درنتیجه سازگاری با محیط جدید و الزامات آن زمان‌بر خواهد بود. اما طبق پیش‌بینی آینده‌پژوهانه، در آینده ابزارهای فناورانه خواهد توانست عمده‌ خدمات تعاملی که در چارچوب بانکداری مراوده‌ای یا Transactional ارائه می‏شود را با مشارکت مشتری و بدون دخالت کارمندان بانک ارائه کنند. مدیریت چنان محیطی، به مجموعه‌ای از مهارت‌های مدیریتی جدید از سوی بانک‌ها نیاز دارد و دریافت خدمت در چنین فضایی هم مستلزم کسب مجموعه‌ای از مهارت‌های جدید از سوی مشتریان است. البته نسل جدید شهروندان که از آنها با نام بومیان عصر دیجیتال یا Digital Natives از سطح بالایی از این مهارت‌ها بهره‌مند هستند و شاید چالش بانک‌ها در آینده آن است که از انتظارات این نسل عقب نمانند!
 آیا درست است که بگوییم بانک‌ها در قیاس با سایر سازمان‌ها با چالش‌های جدی‌تری درخصوص تحول و مدیریت هزینه مواجه هستند؟
درخصوص تحول، این امر درست است که البته چندین ریشه دارد. یکی بی‌کفایت شدن مدل کسب‌وکار در بانک‌های کشور است و دلیل دیگری که ارتباط بیشتری با موضوع بحث ما دارد آن است که صنعت بانکداری به شدت تحت تاثیر IT قرار دارد. بنابراین به دلیل بالا بودن نرخ تحولات در حوزه IT، طبیعی است که نرخ تغییرات در این‌ صنعت نیز بالا باشد. در ارتباط با مدیریت هزینه هم باید گفت که براساس مطالعات بین‌المللی درون صنعتی، چالش مدیریت هزینه جزو چهار چالش اصلی بانک‌ها در سطح جهان شمرده شده است و لذا بدیهی است که باید در کانون توجه بانک‌ها باشد اما تصور بنده این است که در عین جدی بودن، اگر بانک‌ها اصل انرژی خود را فقط صرف مدیریت هزینه کنند، آدرس را اشتباه رفته‌اند. همت اصلی بانک‌ها باید مصروف ارتقای درآمد و ایجاد چشمه‌های جدید درآمدی از طریق بازنگری در مدل کسب‌وکار باشد که در سایه آن، ساختار درآمدی بانک‌ها و نسبت درآمدهای مشاع و غیرمشاع آنها از وضعیت غیرقابل قبول فعلی فاصله گرفته و به هنجارهای بین‌المللی نزدیک‌تر شود. به موازات این کار لازم است به مقوله مدیریت هزینه هم توجه ویژه‌ای داشته باشند. توجه متوازن به این دو مقوله است که می‏تواند توفیق بانک‌ها را در دگردیسی‌شان در پی داشته باشد.
 آیا بین این دو محور، اولویتی قائل هستید؟
اگر بخواهم اولویت‌بندی کنم، ترجیح می‌دهم از دو مولفه ضرورت و اهمیت استفاده کنم. از نظر بنده، اهمیت بازنگری در مدل کسب‌وکار بسیار بالا است اما با توجه به شرایط موجود صنعت بانکی در کشور و وضعیت صورت‌های مالی بانک‌ها، تلاش در جهت مدیریت هزینه از ضرورت بالایی برخوردار است. اساسا تمهیداتی نظیر مدیریت هزینه و مولدسازی دارایی‌های غیرمولد، تمهیداتی هستند که از مجموعه رویکردهای پنجگانه تدوین استراتژی، در سایه رویکرد تدوین استراتژی نوسازی معنی پیدا می‏کنند و این رویکرد، رویکرد دوران گذار است. لذا پس از عبور از دوران گذار، باید تمهیدات استراتژیک متفاوتی در دستور کار بانک‌ها قرار گیرد و در آن مرحله است که بازنگری در مدل کسب‌وکار در اولویت بالایی قرار می‌گیرد.

منبع ماهنامه بانکداری آینده شماره 18 بهمن 95


خبر پیشنهادی
میزسخنی با حضور صاحبنظران و فعالان حوزه سازمان های دیجیتال

در عصر داده محوری، پلت فرم ها سازمان ها را هدایت می کنند/ یکپارچه سازان هوشمند( بخش اول )

نشستی با مدیران شرکت خدمات درباره بوم بانکداری باز «شاهین»

نگاهی به چشم انداز شاهین خدمات/ سیمرغ1400 (بخش دوم)


این مطلب را به اشتراک بگذارید
خبر پیشنهادی