تراز درآمد هزینهای
رئیس مرکز تحقیقات و مدیریت استراتژیک بانک ملت:
هزینه های اداری در بانکها بههیچوجه هزینه قابل اغماضی نیست و اگر مدیریت هزینه در آن حوزه به درستی اعمال شود تاثیر محسوسی روی صورتهای مالی بانک خواهد گذاشت/ از نظر بنده، اهمیت بازنگری در مدل کسبوکار بسیار بالا است اما با توجه به شرایط موجود صنعت بانکی در کشور و وضعیت صورتهای مالی بانکها، تلاش در جهت مدیریت هزینه از ضرورت بالایی برخوردار است.
به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، در سالهای گذشته با توجه به بالا بودن نرخهای سود سپرده در بانکها تا میزان 22 الی 29 درصد، شاهد بودیم که سهم اصلی هزینهها در بهای تمامشده پول، بخش بهرهای آن بوده است. اما در نیمه دوم سالهای 94 و 95، با کاهش هزینه بهرهای پول به زیر 20 درصد، اگرچه شاهد کاهش بهای تمامشده پول بودیم اما از طرف دیگر بانکها با پدیده دیگری روبهرو شدند. پدیدهای که نشان میداد در حال حاضر هزینههای پرسنلی سهم بیشتری از بهای تمامشده پول را نسبت به قبل تشکیل میدهند. بهطوریکه قبل از کاهش سود سپردهها، این هزینه حدود کمتر از 10 درصد از بهای تمامشده پول و حالا بعد از کاهش سود سپرده این سهم به حدود 20 الی 35درصد رسیده است. اگرچه ممکن است این رقم در برخی از بانکها هنوز سهم قابلتوجهی نداشته باشد ولی قطعا با کاهش نرخ، این سهم رشد خواهد داشت. آنچه در پی آماده است، گفتوگوی مجله بانکداری آینده با دکتر علیرضا جلالی فراهانی رئیس مرکز تحقیقات و مدیریت استراتژیک بانک ملت پیرامون کم و کیف اهمیت افزایش هزینههای پرسنلی و اداری در سبد بهای تمامشده پول و همینطور انعطافپذیری در مدیریت هزینهها خواهد بود. همچنین وی اولویت اصلی در مدیریت بانک را توجه به تعریف درآمدهای جدید در کنار کاهش هزینه دانسته است.
در حال حاضر ترکیب سهم اجزای تشکیلدهنده بهای تمامشده پول در بانکها چگونه است؟
اساسا اقلام تشکیلدهنده بهای تمام شده پول، عبارتند از هزینه بهرهای و غیربهرهای و هزینههای غیربهرهای از دو بخش هزینههای پرسنلی و اداری تشکیل میشود. در سال 94 و با توجه به بالا بودن نرخ بهرهای پول در سال مذکور، سهم هزینههای پرسنلی و اداری در بهای تمام شده پول، حدود 15 درصد بوده است.
آیا امکان کنترل سهم هر یک از این اجزا وجود دارد؟
به طور کلی بخشی از این هزینهها، بیش از حد مشخصی قابلیت پایینآوردن ندارد. به طور مثال، نمیتوان برای سپردههای یک ساله، سودی پایینتر از 15درصد اعمال کرد چون در شرایط موجود، حدود توسط قانونگذار مشخص میشود و رقابت ناسالم بازیگران صنعت هم خود مزید بر علت است. در این ارتباط کاری که بانکها میتوانند انجام دهند، مقید بودن به نرخهای مصوب و بازنگری در ساختار و ترکیب منابعشان و دستیابی به ترکیب بهینهای از منابع کمهزینه و پرهزینه است. اما در رابطه با هزینههای اداری میتوان با عملکردی هوشمندانه، شیب رشد فزاینده را کاهش داد. درخصوص هزینههای پرسنلی، معمولا حساسیتهای فراوانی وجود دارد و بانک ملت هم با درک اهمیت هزینههای پرسنلی و رابطه آن با معیشت کارکنان، هیچگاه نگاه تنگنظرانه به این موضوع نداشته است بلکه تلاش میشود پرداختهای پرسنلی به عملکرد کارکنان متصل شود تا از این طریق بین تحقق اهداف کلان سازمان و اهداف مالی کارکنان، همسویی و پیوند ایجاد شود. چنین رویکردی هم از نظر علم مدیریت قابل دفاع است و هم تصورم این است که جامعه کارکنان بانک همین انتظار را دارند.
روند رشد سهم هزینههای پرسنلی و اداری در بهای تمامشده پول چگونه بوده است؟
اگر بخواهیم راجع به متوسط صنعت صحبت کنیم این سهم در سال 94 همانطور که اشاره کردم حدود 15درصد بوده است، ولی با کاهش نرخ بهره و به تبع آن هزینه بهرهای پول، بدیهی است که این سهم افزایش پیدا خواهد کرد.
علت این رشد چه چیزی میتواند باشد؟
حتی اگر هزینههای پرسنلی در بانکها، تغییر خارج از قاعدهای را نداشته باشند، چون همانطور که عرض کردم، نرخ سپردهها کاهش پیدا کرده، در کل سهم هزینههای پرسنلی و اداری در بهای تمامشده افزایش مییابد. به عبارت دیگر، میتوان گفت با تغییرات نرخ سود سپرده، هزینههای پرسنل و اداری سهم بیشتری در کیک قیمت تمامشده پول پیدا کرده است.
منظورتان این است که با کاهش در آن طرف به دلیل اینکه نمیتوان تغییری در اینجا داشته باشیم، سهم افزایش پیدا کرده است؟
دقیقا همینطور است و اگر این اعداد به لحاظ قدر مطلقی افزایش پیدا کرده باشد طبیعتا شاهد افزایش سهم درصد از دو محل خواهیم بود، بخش افزایش قدر مطلقی و بخشی به دلیل کاهش سهم سایر هزینهها. بنابراین میتوان اینطور نتیجه گرفت که بانکها برای کاهش بهای تمامشده پول، عمدتا با سه مولفه سروکار دارند: هزینه پرسنلی که کمترین میزان مداخله و تعدیل در آن برایشان متصور است؛ هزینههای اداری که قابل مدیریت و در شرایط خاص قابل تعدیل است؛ و هزینههای بهرهای پول که با مدیریت نرخ بهره و اتخاذ سیاستهای مبنی بر جذب سپردههای جاری و تغییر ترکیب سپردهها از سمت هزینهزا به غیرهزینهزا، در آن تاثیر بگذراند.
هزینه های پرسنلی کم وبیش مشخص هستند. منظورتان از هزینههای اداری چه نوع هزینههایی است؟
هزینه هایی مانند نگهداری ساختمان، اجارهبها، تبلیغات، اقلام مصرفی و… این نوع هزینهها و حتی هزینههای کلانتر مانند توسعه، بازسازی و سایر مخارج سرمایهای که در صورتهای مالی سالهای آتی تحت عنوان هزینه استهلاک نمود پیدا میکنند. در این قسمتها هم مدیریت هزینه میتواند بسیار کاربردی باشد.
فکر میکنید چه میزان میتوان این هزینهها را کاهش داد؟ اینکه تنها بازسازی انجام نشود یا به تعویق بیفتد؟
من بیش از آنچه به میزان آن توجه داشته باشم، نظرم معطوف به در نظر داشتن آن به عنوان یک مقوله است. همانطور که عرض کردم، این نوع از هزینهها، طیفی از اقلام را دربر میگیرد که برخی از آنها قابل تعویق، برخی قابل تعدیل و برخی قابل حذف هستند. فارغ از حجم، مواردی وجود دارند که اساسا هزینه نه برحسب ضرورت که بر مبنای سلیقه و خارج از بودجه مصوب صورت میپذیرد.
به صورت کلی موارد یادشده چه سهمی از این هزینه ها را دارا هستند؟
با توجه به ارقام موجود در صورتهای مالی بانکها، سهم هزینههای اداری در مجموع هزینههای غیربهرهای از حدود 50 درصد در سال 92 به حدود 30 تا 35 درصد در سال 94 کاهش یافته است. البته به معنی کاهش این هزینهها نیست چراکه این رقم در سال 94 به طور متوسط حدود 30 درصد رشد داشته است که بههیچوجه هزینه قابل اغماضی نیست و اگر مدیریت هزینه در آن حوزه به درستی اعمال شود تاثیر محسوسی روی صورتهای مالی بانک خواهد گذاشت. به صورت تخمینی میتوان گفت که حدود 25 درصد از این هزینهها، غیرضروری است. البته این تخمین نیازمند تدقیق و موردکاوی است.
هزینه های شعبه زیر چه شاخهای بررسی میشود؟
بخش حقوق و دستمزد در حوزه هزینههای پرسنلی و سایر موارد در قالب هزینه های اداری قرار میگیرد و تحلیلهای صورت پذیرفته در بالا قابلیت تعمیم به شعب را نیز دارد.
در هزینه های شعبه معمولا هزینههای اداری چند درصد را به خود اختصاص میدهد؟
سهم هزینه های عمومی و اداری شعب معمولا چیزی حدود 70 درصد از کل هزینههای غیرعملیاتی آنها را تشکیل میدهد اما لزوما تاکید صرف بر شعبه از منظر کاهش هزینههای اداری ما را به سرمنزل موردنظر نخواهد رساند. بسیاری از هزینههای قابل بازنگری، علاوه بر شعبه در مدیریت شعب و بخشهای ستادی صورت میپذیرد.
آیا میتوان به صورت کلی درصدی از شعب در بانکها را عنوان کرد که ناکارآمدی دارند؟
یقینا بله، اما ناکارآمدی مقولهای است که نمیتوان آن را صرفا ذیل هزینههای اداری مورد تحلیل قرار داد. اگرچه شعب کارآ و سودآور منطقا جوابگوی هزینههای غیرعملیاتی خود هستند ولی بحث کارآمدی مقولهای مجزاست.
آیا میتوانیم بگوییم که تعداد شعب ناکارآ در شبکه بانکی بالای 50درصد است؟
به عقیده بنده این رقم یقینا به50 درصد نمیرسد و درصد کمتر از این است. البته به دلیل نبود تعریف عملیاتی مشترک و فقدان کار میدانی کلان و صنعتگستر، هر عددی که عنوان کنم عددی خام است. ما راجع به شبکهای گسترده از 30 بانک صحبت میکنیم که بعضی از آنها جوان هستند و با مداقه، شبکه شعبشان را گسترش دادهاند و ممکن است از این جنس شعب نداشته باشند و در مقابل بانکهایی هم هستند که میراثدار شبکههای بسیار گستردهای هستند. ممکن است در آنجا با ارقام چشمگیری روبهرو شویم. اما به نظر من اگر بخواهیم محافظهکارانه برخورد کنیم یقینا چیزی بین 10 تا 20 درصد شعب بانکهای کشور به این صورت هستند.
10 تا 20 درصد یک رقم کاملا طبیعی است، به دلیل اینکه تعداد زیادی از بانکهای ما شعبشان بالای هزار عدد است و تقریبا 70، 80 درصد شعب بانکی را تشکیل میدهند مانند بانکهای ملی، صادرات، ملت، سپه، مسکن، کشاورزی، رفاه و… که نه پوستاندازی کردهاند تا خدمات جدیدی ارائه دهند نه دارای روشهای سودآور هستند، تصور نمیکنید با این اوصاف رقم پایینی را ذکر کردید؟
اجازه بدهید که با بخشی از فرمایش شما مخالفت کنم. در بحث شبکه شعب، برخی از بانکهایی که نام بردید، تعدیلات جدی را در دستور کار خود داشتهاند و موفقیتهای نسبی را هم کسب کردهاند. علاوه بر این، شاید بهتر باشد بانکهای دولتی که مقوله سودآوری در ماموریت اصلی آنها پررنگ نبوده را در بعضی قسمتها از معادلاتمان خارج کنیم. در این معادله میتوانیم بانکهایی مانند صادرات، ملت و تجارت را وارد کنیم که دغدغه سود دارند و اقدامات خود را در راستای کاستن از تعداد شعب آغاز کرده و هر کدام از آنها در طول سه، چهار سال اخیر تعداد قابل ملاحظهای از شعب خود را کاهش دادهاند. شاهد این مدعا این است که بانک صادرات قریب به 700 شعبه و بانک ملت نزدیک به 350 شعبه را طی سالهای اخیر کاهش دادهاند. بانک تجارت هم اعدادی در همین حدود را اعلام کرده است. این در حالی است که عملیات آنها هم با مشکل مواجه نشده است. بنابراین، میتوان این شعب تعطیلشده را در دسته شعب ناکارآمد قرار داد و با توجه به خروج این تعداد از آمار شعب، گمان میکنم عدد 20 درصد میتواند تا حدود بالایی قابل دفاع باشد.
اتفاقا بانک صادرات ادعا دارد که هزار شعبه خود را کاهش داده است.
در هر صورت این داستان آغاز شده و زمانی که بنده از 10 تا 20 درصد صحبت میکنم بابت این است که هر کدام از بانکهای بزرگ رقمی بین 200 تا 700 شعبه را از شبکه خود کاستهاند حتی بعضا بانکهایی با تعداد شعب بیش از 2 هزار شعبه اکنون به رقم حدود 1500 شعبه رسیدهاند، اما کماکان تعداد قابل ملاحظهای از این شعب که ناکارآ هستند، به حیات خود ادامه میدهند. از طرف دیگر بد نیست توجه داشته باشیم که برخی بانکها در رابطه با تعطیلی بعضی شعب ناکارآی خود به قطعیت رسیدهاند، اما امکان تعطیلی برایشان فراهم نیست چراکه با برخی ملاحظات و محدودیتهای سازمانی و فراسازمانی مواجه هستند.
آیا مواجهه با چنین مواردی که محدودیتهای فراسازمانی وجود دارد، پایان راه است؟ بانکها هیچ چارهای برای کاهش هزینههای چنین شعبی ندارد؟
یقینا وجود دارد لیکن برخی راهکارها مستلزم بلوغ بیشتر بازیگران این صنعت و اتخاذ رویکرد رقابت مشارکتی (Co-opetition) است. فیالمثل بانکها میتوانند روی تقسیم مجموعهای از این موارد با مختصات یادشده در شهرهای بهخصوص به توافق برسند. سناریوی دیگر میتواند ناظر بر بازآفرینی شعب و بازتعریف شعبه محقق شود.
آیا تنها راهکار مواجهه با شعب زیانده، تعطیل کردن آنها است؟ آیا راههای دیگری وجود دارد؟
اجازه بدهید که بدوا عرض کنم که لزوما قرار نیست تمامی شعب یک بانک بدون استثنا سودآور باشند تا بقای خود را حفظ کنند. برخی شعب دارای کارآیی عملیاتی هستند و وجودشان در سودآوری کل شبکه موثر است. حتی در مواردی هم که شعبهای زیانده و ناکارآ شناسایی میشود، تعطیلی یا ادغام آن با دیگر شعب، آخرین سناریویی است که فیالمثل در بانک ملت تعقیب میشود. بدوا اهرمهایی که میتواند آن شعبه را سودآور یا کارآ کند، شناسایی و به شعبه معرفی میشود. همچنین بازهای زمانی در اختیار شعبه قرار میدهد تا به وسیله اهرمهای معرفی شده، خود را سودآور یا کارآ کند، در صورت طی شدن آن بازه زمانی و تحقق نیافتن روند مورد نظر طبیعتا بانک به سراغ سناریوهایی مانند ادغام یا فروکاستن شعبه از سطح شعبه به سطح باجه خواهد رفت.
اکوسیستمی که بانکها در آن قرار دارند به گونهای است که الزاما مشتریان همپای بانک نیستند و گاهی اوقات جلوتر یا عقبترند که البته اگر به صورت کلی نگاه کنیم عقبتر هستند، زمانی که از بازآفرینی یاد میکنید و قصد بردن خدمت به سمت IT را دارید باید مدنظر داشته باشید در خیلی از شهرستانها هنوز مردم احتیاجهای خود را به سمت بانکها میآورند، این چالش را چگونه بررسی میکنید و مطالعات انجام شده در این رابطه چه چیزهایی را نشان میدهد؟
اولا بنده مقوله بازآفرینی را فراتر از سطح وارد کردن IT به فعالیتهای بانک میدانم اما اگر بخواهم روی این وجه بخصوص تمرکز کنم، اعتقاد دارم که در دهه 80 این چالش برای ما بسیار پررنگتر از دهه90 بود. اکنون ضریب گرایش به سمت IT در کشور ما در حال افزایش است، اما طبیعتا با نقطه مطلوب فاصله داریم. اما پاسخ بانک ملت به این چالش اینگونه بود که دامنه آموزش را از سمت پرسنل به جامعه گسترش داد یعنی نقشی در شعبه تحت عنوان همیار ایجاد کرد که کارش آموزش استفاده از ابزار الکترونیک به مشتریان بود که این تجربه تبدیل به تجربهای کاملا موفق برای بانک شد. تایید این ادعا، آمار و ارقام موجود است. اکنون به جایی رسیدهایم که 99 درصد پرداخت قبوض و اقساط از طریق کانالهای الکترونیکی بانک ملت صورت میگیرد و حجم تراکنش این حوزه در قیاس با تراکنشی که در شعبه اتفاق میافتد حیرتانگیز است. بنابراین مشاهده میکنید که آموزش مشتریان در جهت استفاده از کانالهای غیرحضوری برای خدماتی که اکنون کانال ساده آن موجود است تجربهای مناسب بود. به این ترتیب مانعی روانی که بین مشتریان مبنی بر اینکه نمیشود از ماشین خدمت گرفت، برطرف شد.
آیا میتوان این آمار و ارقام را به صورت جداگانه در شهرستانهای مختلف مورد ارزیابی قرار داد؟
وقتی به عدد 99 درصد میرسیم یعنی آن را به صورت کشوری بررسی کردهایم، نمیتوان گفت 99درصد پرداخت قبوض در تهران بوده است، بلکه پرداخت کل دریافت قبوض و اقساط در سطح کشور است که از طریق ابزارهای الکترونیکی اتفاق میافتد. اینطور نیست که بگوییم این نفوذ فقط در شهر بهرهمند مانند تهران یا مراکز استانها بوده است.
در اینکه همه بهرهمند شدهاند شکی نیست، اما میزان و بهرهمندی بالا یا پایین استانهای مختلف مهم است، به نظر شما آیا دلیل این امر میتواند نفوذ اینترنت یا فرهنگ استانهای مختلف باشد؟
یقینا مجموعهای از عوامل وجود دارد که ضریب نفوذ ICT را در یک استان تحت تاثیر قرار میدهد؛ عواملی نظیر زیرساخت، بافتار فرهنگی و عواملی از این دست و از این منظر، ضریب نفوذ بانکداری الکترونیکی در چنین استانها و مناطقی، تابع ضریب نفوذ ICT است اما به نظر میرسد در این ارتباط رویکردهای فعلی بانک ملت کارساز بوده است. البته برخی نگاههای کلیشهای هم وجود دارد که آمار و ارقام، آن نگاهها را تایید نمیکند. به عنوان نمونه عرض میکنم که ضریب نفوذ همراه بانک در استانی مثل سیستان و بلوچستان، برخلاف انتظار بسیار بالا و تقریبا در صدر فهرست استانها قرار دارد.
نکته دیگری که راجع به شعبه باید اضافه کنم تولد نوع جدیدی از شعب به نام شعب هوشمند در سالهای آتی است که به شعب فعلی ما چه به لحاظ کارهایی که انجام میدهند و چه به لحاظ ظاهر، شباهت چندانی نخواهد داشت. چیدمان، افراد، تجهیزات در دسترس و شکل بیرونی شعب هوشمند کاملا متفاوت است. برخی از بانکهای داخلی هماکنون حرکت در این مسیر را آغاز کردهاند.
البته نمونههایی از حرکت به سمت شعب هوشمند در کشور مشاهده میشود اما رفتارها به گونهای نیست که مشتری یا کارکنان بانک با حضور در این شعب حس جدیدی داشته باشند. این چالش را چگونه میتوان بررسی کرد؟
اصلیترین چالش هر برنامهای، بعد تغییر فرهنگ است و تردیدی در آن وجود ندارد. ما سالها در چارچوبهای قبلی کار کردهایم. هم مشتریان و هم کارمندان، با آن فضا خو گرفتهاند درنتیجه سازگاری با محیط جدید و الزامات آن زمانبر خواهد بود. اما طبق پیشبینی آیندهپژوهانه، در آینده ابزارهای فناورانه خواهد توانست عمده خدمات تعاملی که در چارچوب بانکداری مراودهای یا Transactional ارائه میشود را با مشارکت مشتری و بدون دخالت کارمندان بانک ارائه کنند. مدیریت چنان محیطی، به مجموعهای از مهارتهای مدیریتی جدید از سوی بانکها نیاز دارد و دریافت خدمت در چنین فضایی هم مستلزم کسب مجموعهای از مهارتهای جدید از سوی مشتریان است. البته نسل جدید شهروندان که از آنها با نام بومیان عصر دیجیتال یا Digital Natives از سطح بالایی از این مهارتها بهرهمند هستند و شاید چالش بانکها در آینده آن است که از انتظارات این نسل عقب نمانند!
آیا درست است که بگوییم بانکها در قیاس با سایر سازمانها با چالشهای جدیتری درخصوص تحول و مدیریت هزینه مواجه هستند؟
درخصوص تحول، این امر درست است که البته چندین ریشه دارد. یکی بیکفایت شدن مدل کسبوکار در بانکهای کشور است و دلیل دیگری که ارتباط بیشتری با موضوع بحث ما دارد آن است که صنعت بانکداری به شدت تحت تاثیر IT قرار دارد. بنابراین به دلیل بالا بودن نرخ تحولات در حوزه IT، طبیعی است که نرخ تغییرات در این صنعت نیز بالا باشد. در ارتباط با مدیریت هزینه هم باید گفت که براساس مطالعات بینالمللی درون صنعتی، چالش مدیریت هزینه جزو چهار چالش اصلی بانکها در سطح جهان شمرده شده است و لذا بدیهی است که باید در کانون توجه بانکها باشد اما تصور بنده این است که در عین جدی بودن، اگر بانکها اصل انرژی خود را فقط صرف مدیریت هزینه کنند، آدرس را اشتباه رفتهاند. همت اصلی بانکها باید مصروف ارتقای درآمد و ایجاد چشمههای جدید درآمدی از طریق بازنگری در مدل کسبوکار باشد که در سایه آن، ساختار درآمدی بانکها و نسبت درآمدهای مشاع و غیرمشاع آنها از وضعیت غیرقابل قبول فعلی فاصله گرفته و به هنجارهای بینالمللی نزدیکتر شود. به موازات این کار لازم است به مقوله مدیریت هزینه هم توجه ویژهای داشته باشند. توجه متوازن به این دو مقوله است که میتواند توفیق بانکها را در دگردیسیشان در پی داشته باشد.
آیا بین این دو محور، اولویتی قائل هستید؟
اگر بخواهم اولویتبندی کنم، ترجیح میدهم از دو مولفه ضرورت و اهمیت استفاده کنم. از نظر بنده، اهمیت بازنگری در مدل کسبوکار بسیار بالا است اما با توجه به شرایط موجود صنعت بانکی در کشور و وضعیت صورتهای مالی بانکها، تلاش در جهت مدیریت هزینه از ضرورت بالایی برخوردار است. اساسا تمهیداتی نظیر مدیریت هزینه و مولدسازی داراییهای غیرمولد، تمهیداتی هستند که از مجموعه رویکردهای پنجگانه تدوین استراتژی، در سایه رویکرد تدوین استراتژی نوسازی معنی پیدا میکنند و این رویکرد، رویکرد دوران گذار است. لذا پس از عبور از دوران گذار، باید تمهیدات استراتژیک متفاوتی در دستور کار بانکها قرار گیرد و در آن مرحله است که بازنگری در مدل کسبوکار در اولویت بالایی قرار میگیرد.
منبع ماهنامه بانکداری آینده شماره 18 بهمن 95