شش ماهه کُر تحويل مي دهيم

پایگاه خبری بانکداری الکترونیک – اشاره: تکنولوژی منتظر ما نمی ماند تا مرتباً آزمون و خطا کنیم، تکنولوژی راه خود را می رود و بسیار هم سریع می رود. پس ما اگر تکنولوژی بانکی می خواهیم باید آن را تحت اختیار بگیریم و باید در درون خود بانک ها هم این کار را بکنیم نه در شرکت ها. ژان صیاد در خصوص کُر نوشتن و کر بنکینگ بسیار صریح سخن می گوید و معتقد است نباید تمام اختيارات يك کُر در انحصار شرکت های فناوری اطلاعات باشد بلكه بانك ها بايد پس از تحويل كُر و دريافت آموزش هاي لازم، سورس آن را نيز در اختيار بگيرند تا به نوعي، حاكميت سرويس در بانك ايجاد گردد. وی بر امر تاکید دارد که در هر بانک باید یک واحد بزرگ و متخصص فناوری اطلاعات تشکیل شده تا دیگر نیازی به اما و اگرهای شرکت های IT نباشد. صیاد می گوید: برخی شرکت ها علیرغم هیاهوی بسیار زیاد، از متخصصین کافی برخوردار نیستند و حتی در موارد متعددی، کارها را خراب می کنند.

**************************

کُر بنکینگ از چه نقطه ای در ایران شروع شد و چه روندی را تا به امروز طی کرده است؟
در دهه شصت مسئوليت تهیه سیستم عامل بانک ها با شرکت ها، و تولید و نگهداری نرم‌افزار کاربردی با بانک‌ها بود. این روندی است که در آن زمان اجرا می شد. راه حلی که آن زمان ما داشتیم براساس سیستمی کاملاً مجزا  و مبتنی بر حضور در باجه و شعبه بود. به عبارتی محدودیتی در بانکداری داشتیم؛ بانکداری مدرن نداشتیم، افراد صاحب حساب امکان استفاده از هر شعبه ای را نداشتند، سیستم‌های سخت افزاری ما IBM بود و محدودیت هایی از این قبیل. با تصمیمی که گرفته شد گروهی مسئول بازنگری ساختار بانکداری نوین کشور شدند. یک تیم تشکیل شد و دولت هم حمایت کرد. نتیجه آن تصمیم، پدید آمدن راه حلی جامع و متمرکز بود که اولین بار در بانک ملی پیاده‌سازی شد.
همزمان با این رویداد طبیعتاً طیفی از تکنولوژی وارد کشور شد. ورود تکنولوژی های جدید نتایج موثری داشت؛ به ویژه در زمینه خلق ایده و یا اینکه برخی از شرکت‌ها تلاش کردند همان روندها را در بانک های دیگر انجام دهند. این حرکت ها ادامه یافت تا به امروز که من این روند را در سه بُرش زمانی تعریف می کنم؛ شکل گیری این روندها در درجه اول به این منجر شد که دانش شرکت ها در این زمینه افزایش یافته و سیستم‌های متمرکزی را به عنوان کربنکینگ به بانک ها پیشنهاد دادند. اما در بانک ها پس از طبقه‌بندی و ایجاد پست‌هایی از قبیل مدیریت، معاونت، ریاست اداره مرکزی، ادارات مختلف فناوری اطلاعات و…شرایط به گونه ای پیش رفت که شرکت ها دیگر هیچ نقشی در تولید و توسعه نرم‌افزار به دست نیاوردند. این سمت‌ها در بانک هاوجود دارد اما نیروهایی که پست‌ها را می‌گیرندآنقدر از بحث IT دور میمانند که فقط کارهای اداری را انجام می‌دهند. این در حالی است که عناوین همان عناوین است و این امر منجر به عدم تولید نرم‌افزار در بانک می شود چراکه چیزی در اختیارشان نیست. یک تعداد کارشناس همبه بانک‌ها می آیند که برای سرگرم شدن آنها تهیه سیستم‌های جنبی را به عهده شان می گذارند. سیستم هایی که هیچ ارتباطی باسیستم متمرکز ندارد و در جریان یکپارچگی با سیستم های اصلی و شرکت ها قرار نمی گیرند. از این سیستم های جنبی در بانک ها بسیار وجود دارد.

* یعنی نظر شما این است که بخش فناوری اطلاعاتِ بانک ها را باید بر عهده شرکت ها نگذاشت؟
نه کاملاً. فناوری اطلاعات در این مقطع، یک راهبرد استراتژیک و بسیار حساس است؛ به نظر من بانک‌ها نباید این بخش استراتژیک را تمام و کمال در اختیار شرکت‌ها بگذارند بلکه باید شرکت های متخصص در این حوزه، در دل بانک ها قرار بگیرند. سایت باید برای بانک باشد، development و تولید هم برای بانک باشد و شرکت ها باید معماری نرم‌افزارها و تقسیم‌بندی بیزینسی کار را انجام داد.

*در حال حاضر حاکمیت محصول در اختيار شركت ها است. برای مثال بانک هایی که کر آنها را  شرکت الف نوشته است، تمام محصولات مرتبط شان برای ان شرکت است. یک سری دیگر با ب کار می کنند، و.. حال این مدلی که شما تشریح کردید به کدامیک از این موارد شباهت دارد؟
این مدل شبیه به هیچ مدل دیگری نیست و جدیداست. در این مدل، اعتقاد بر این است که راهبرد باید در اختیار مدیریت بانک باشد. یعنی من به عنوان مدیریت بانک قصد دارم محصولی را خیلی سریع ارائه کنم اما آیا شرکت ها توانایی آماده سازی سریع و به موقع محصول را دارند؟ شرکت می گوید سفارشتان را طی یک درخواست به ما بدهید، ما آن را در نوبت می گذاریم. حال این نوبت ممکن است زمانی بسیار دیرتر از زمان مورد نظر مدیریت بانک باشد.

*اما شرکت هایی که متخصص این حوزه هستند برای بسیاری از بانک ها کُر می نویسند و ابزار و نیروی متخصص سفارشات دیگر را نیز دارند و می توانند محصولی بر اساس تخصص برای بانک ها آماده کنند. ولي نیروی متخصص بانک ها در این زمینه ها محدود است و اگر تعداد برنامه ها و سفارشات زیاد شود ممکن است نتوانند به خوبیِ شرکت های فناوری، محصولات مورد نظر مدیریت را آماده کنند.
بانک ها ناچارند تخصص را درون خود داشته باشند –هم به لحاظ کیفی و هم کمی. اگر بانکی می‌خواهد راهبرد داشته باشد باید مسئوليت آن راهبرد در اختیار مدیریت باشد. وقتی یک شرکت فناوری اطلاعات به چند بانک سرویس می‌دهدآنقدر سرش شلوغ شده که نتواند تمام سفارش ها را در اولویت و خارج از نوبت بگذارد. نهایتاً اینکه 2 ورژن از خواسته های شما را می نویسد و تحویل می دهد. اما وقتی راهبرد در اختیار مدیریت بانک باشد و متخصصین ساخت محصول هم در خود بانک شاغل باشند مدیریت می تواند با مسئولیت خودش اولویت محصول را به رده اول برساند تا سریع‌تر آماده شود. ضمن آنکه مدیر در این موارد، نگاه مالی ندارد بلکه نگاه راهبردی دارد.
یا اینکه در بسیاری موارد، از زمان سفارش محصول تا فرارسیدن نوبت آن در شرکت ها، ممکن است چند بانک دیگر از نوع محصول و چگونگی عملکرد آن مطلع شوند و محصول اهمیت و انحصار خود را از دست بدهد. کار بانک را افراد بانکی بهتر انجام می‌دهند. بسیاری از کارها در شرکت ها درست انجام نمی‌شود. در برخي شركت ها، دانشجویانی وارد می شوند كه سال های سال خرابکاری می کنند تا توانایی تولید سیستم های بانکی را کسب کنند.
امروز راهبرد ما این است که بخش فناوری در اختیار بانک باشد اما به این صورت که شرکت، کُر را به بانك مي فروشد و سپس سورس آن را در اختیار بانک قرار می دهد. در واقع بانک باید برای برخورد با این کُر، اختیارات لازم را داشته باشد و چگونگی توسعه آن دست خود بانک باشد. در بانک ملی یک لایه ESP روی کُر شرکت خدمات کشیده شده و برخی از سرویس‌ها را از طریق دِوِلوپ کردن در این لایه فراهم کرده است. این فقط یک سرویس است و ممکن است پیشرفت تکنولوژی به جایی برسد که بدون در اختیار داشتن سورس بتوان این اقدمات را انجام داد. اما در حال حاضر نیاز بانک این است که برای تغییرات لازم یا گسترش کُر، سوروسِ و اختیارات آن را داشته باشد. هر بانکی فرآیندها، برنامه ها و نوع پیاده‌سازی خودش را دارد و با سیستم‌های موجود و فرهنگ خودش این کار را انجام می دهد. 
شرکت‌ها باید دنبال تکنولوژی‌های نو بروند و وارد کشور کنند نه اینکه از راه دولوپ کردن اپلیکیشن بانکی درآمد کسب کنند بلكه بايد نیروهای خود را در راستای تولید و خلاقیت به کار گیرند.

* اینکه شرکت سورس را در اختیار بانک قرار داده و اعلام کند هر محصول دیگری که خواستید روی آن پیاده‌سازی کنید،آیا نیازمند آموزش مداوم نیست؟
بله، و این یک اقدام غیرممکن نیست؛ سابقا موارد زیادی پیش آمده که در یک مقطع، یک تکنولوژی تغییر یافته و بانک نیازمند ایجاد آن تغییر در داخل نیز شده است. ما آن را خریداری و بومی‌سازی می کردیم. در این فاصله نیز یک عده آموزش می دیدند. این کار همیشه امکان‌پذیر است. در این میان بانک‌ها نیز باید خودشان را تجهیز کنند و نیروهایی که وارد سازمان می شوند را در فرآیند یادگیری و آموزش قرار دهند.

*چرا ما هنوز در ایران یک کُر بالای هزار شعبه درست و حسابی نداریم؟
اولاً ما باید تعریف درست کُر را بدانیم. ما فعلاً در حال کسب درآمد از بسترهاي آماده شدهء تكنولوژي و امثال آن هستیم، به دنبال تکنولوژی بالاتر نمی‌رویم، دنبال معماری خوب نمی‌رویم. به همین دلیل است که این کار باید به بانک‌ها سپرده شود.
باید انرژی و زمان را روی رشد فناوری و خلق ایده ها و ابزارهای پیشرفته تر کرد که بتوان محصولات و روندهاي مدرن‌تر ایجاد کرد.

* عدم داشتن یک کُر قوی در ایران دلایل مختلفی دارد. مثل عدم ثبات مدیریت، وضعیت قیمت گذاری ها، عدم اعتماد به شرکت‌های داخلی و مسائلی از این دست.
این کار در درجه اول نیازمند یک سرمایه گذاری بزرگ است. منابع‌ چنین پروژه ای باید از سازمان های قدرتمند تامین شود. شرکت‌های اروپایی هیچ وقت کُربنکینگ را دور نیانداختند. همان بیس ها را نگه داشتند و یک لایه روی آن کشیدند و با تکنولوژی جدید آن را بروز کردند.
ما می گوییم باید به دنبال راه حل جدید بود و باید از نیروهای جدید بهره گرفت. اگر نیروهای متخصص در جایی که باید باشند، استفاده نشوند به بیراهه خواهند رفت و نرم‌افزارهای جزیره‌ای درست می‌کنند. چقدر می‌توانیم آنها را نگه داریم؟ ما به عنوان يكي از اهداكنندان اين راه حل، يك سولوشن هم آورده ايم و مشتاق همكاري با دوستان هستيم.

*بر فرض مثال، شما براي یک بانک کر ساخته اید، سورس آن را در اختیارشان گذاشته ايد و فرایندهای آموزشی مورد نیاز را برايشان به اجرا در آورده اید. حال در بحث قیمت گذاری چه مي كنيد و چه مزيت هايي براي بانك مقصد ايجاد مي كنيد؟
مطمئنا ما در این شرايط اقتصادی، قیمت را طوري مطرح می‌کنیم كه فاصله زياد و مطلوبي با شرکت‌هايي كه هزينه هاي سرسام آوري را به بانك ها تحميل مي كنند داشته باشد.

*الان يك مدل را آقاي منصوري در تي ال اس براي بالاي هزار شعبه با پست بانک امضا کرده و قرار بر اين است كه هزينه آن را در ابتدا دريافت نكنند اما هر وقت سيستم راه اندازي شده و به بهره برداري رسيد براساس تراکنش، از پست بانك هزینه بگیرند.
پس دولوپمنت با چه كسي است؟

*احتمالا در اختیار توسن باشد.
من مخالف اين روند هستم. مگر كسي می‌تواند تمام زندگی خودش را به اين شكل در اختیار كسي قرار دهد؟

*نمی‌گویم شما این کار را بکنید، این یک مدل است.
به عنوان يك مدل اگر نگاه كنيم، از نظر من، مدل مطلوبي نيست. مدل پیشنهادي من این است که خود بانک اين اقدام را انجام دهد؛ دنيا مي گويد IT راهبرد است و ابزار.

* مزیت‌های ديگر محصول شما كدامند؟
ما يك راهبرد داريم كه داراي يك کُر است با ماژول هاي خاص خود، سیستم کارت خود و امکاناتی و معماری زبان برنامه‌نویسی خاص خود كه در دیجیتال اهدافي جديد را در نظر گرفته است. بزودي در برنامه معرفي اين كُر، زوایای فنی و برتری آن از دید تکنولوژی معرفی می‌شود.

*خارجی است؟
بله اما سورس را از آنها می گیریم و به بانك ها ارائه مي دهيم.

*در واقع بومی‌سازی آن با شماست؟
بله، با کمک بانك. در اين مجموعه، سه گروه با هم همكاري مي كنند؛ ما، بانک، شرکت خارجي. که نتيجه فرآيند اين خواهد بود كه ما كر را در بانك پياده سازي مي كنيم، دانش را انتقال مي دهيم و سورس را در اختیار بانک مي گذاريم كه بعد از آن خود بانك تمام امور را در دست بگيرد.

* موفيقت اين راهبرد در ايران چقدر محتمل است؟
پيش بيني اين امر سخت است چرا كه ما بايد طيف زيادي از مديران بانكي را متقاعد كنيم كه چنين مسئوليتي را بپذيرند. البته مديران مدرن تر و بروزتر متقاعد مي شوند چون خواهند دانست كه اين كار اگرچه نيازمند تشكيلات و مسئوليت زيادي است اما آينده هر بانك را در بخش كُر بنكينگ متحول مي سازد.

*به نظر من در اينجا موضوع حاکمیت سرویس مطرح است. يعني شما با ارائه اين محصول به بانك ها، آنها را صاحب و مالك محصول و سرويس مي كنيد كه هر وقت خواستند تغييراتي ايجاد كنند، هر وقت خواستند قطع كنند و هر تصميمي دلشان بخواهد بتوانند براي آن بگيرند. ديگر اينطور نيست كه بانك از شركت سرويس دهنده چند ماه تقاضا كند كه فلان قسمت بايد تغيير كند يا نياز به بروزرساني فلان بخش محصول داريم، بلكه هر وقت نياز به اعمال تغيير يا هر تصميم ديگري بود، خود بانك در سريع ترين زمان ممكن آن را انجام مي دهد.
دقيقاً! با اين راهبرد، تمام پتانسیل هاي بالقوه، تبدیل به نيروي بالفعل مي شود و خواسته بانك ها در هر زماني كه خودشان صلاح بدانند تامین مي گردد.

* آيا يك شرکت مي تواند تضمین دهد كه براي ساپورت و سرويس دهي، تمام وقت در اختيار بانك خواهد بود؟
نمی‌شود، چون برخي از اختیارات از كنترل شركت خارج است. اولاً شركت ها بطور همزمان با چند بانك كار مي كنند و وقتشان كاملاً پر است. دوماً شركت ها هميشه و هر لحظه كه بانك بخواهد، نيروي متخصص آماده سرويس دهي ندارند. مسائلي هميشه هست كه كار بانك را به تعويق مي اندازد.

*با توجه به نگاه شما، سرنوشت شركت ها چه مي شود؟ شما وقتي يك كر به بانك بفروشيد بانك سعي مي كند براي هميشه آن را حفظ كند و در نتيجه، بازار شركت ها از رونق مي افتد.
خير اينطور نيست چون هميشه معماري هاي جديد و سرويس هاي جديد از سوي شركت ها ارائه مي شود. فناوری تمام ناشدني است. شركت ها ناچار به ارتقاي خود مي شوند و نسل‌های جدیدي از خدمات و ابزارهاي فناورانه تولید مي کنند و حرف‌های جدیدي خواهند داشت. اتفاقاً همين امر موجب افزايش رقابت در ميان شركت ها براي توليدات بزرگ و بديع مي شود.

*در حال حاضر فقط بانك ملت و پاسارگاد صاحب شركت در درون بانك هستند.
بله و من اين امر را توصیه می‌کنم.

*در واقع شما یک راه میانه را پیشنهاد می‌کنید؟
نه دقيقاً. من راهبردي را توصيه مي كنم كه براي بانك ها حاكميت سرويس ايجاد كند.

*يعني شما بعد از فروش محصول به بانك و ارائه آموزش و اختيارات و حاکمیت سرویس، با بانك خداحافظي مي كنيد و ديگر كاري به هيچ چيز نداريد؟
بستگي به نظر بانك دارد؛ اگر بانك بخواهد ما مي مانيم اما اين اختيار را هم دارد كه شركت عرضه كننده كُر را نياز نداشته باشد.

*اگر بانك بخواهد شما مي مانيد و همچنان به بانك سرویس دهي مي كنيد؟
این ساپورت همیشه باید باشد اما در اين راهبرد، اختيار با بانك است كه چه زماني و چگونه باشد. اما حرف من اين است كه بانك بايد در درون خود يك تيم متخصص ايجاد كند كه اگر نيازي به سرويس دهي شركت نديد، متخصصين داخليِ بانك، ساپورت و سرويس هاي لازم را انجام دهند. از اين سو، شركت ها نيز بايد به دنبال تكنولوژي باشند. با ساخت اپليكيشن و اين برنامه ها، تكنولوژي در كشور ما رشد نمي كند.
 
*مگر اپلیکیشن یک تکنولوژی نيست؟
من از تکنولوژی هاي بزرگ و از روندها سخن مي گويم. اپلیکیشن يكي از محصولات كوچكي است كه بر بستر تکنولوژی ایجاد مي شود. من مي گويم شركت ها بايد تكنولوژي هاي جديد و گسترده ابداع كنند نه تمام عمرشان را به ساخت محصولات متوسط اختصاص دهند. شركت ها بايد به سمتي بروند كه تمام كشور را در بخش هاي مختلف تبديل به يك كشور تكنولوژيك كنند. ما تكنولوژي را وارد مي كنيم و در زمينه توليد، فقط با استفاده از تكنولوژي هاي وارده شده، اپليكيشن و برنامه مي سازيم.

*ولي هر دو مورد بسيار مهم هستند؛ هم تكنولوژي هم محصولاتي كه توسط تكنولوژي ها ساخته مي شوند.
صدردصد! اما نظر من اين است كه روندها و تكنولوژي ها را شركت ها ابداع و توليد كنند و اپليكيشن ها و ديگر محصولات اينچنيني را خود بانك ها. بانک به برنامه ها و مسائل خودش بهتر و بيشتر از شركت ها واقف است. بنابراين کافی است كر و سورس آن را در اختيار بانك قرار داده، آنها را در زمينه سرويس دهي آموزش دهيم و خودمان به عنوان شركت هاي IT به سمت تكنولوژي هاي بزرگ و ابداعاتي كه جريان ساز هستند و بيزينس خلق مي كنند برويم.
محصولي كه ما در حال رونمايي و عرضه آن هستيم در حدود 50 بانك عظيم چين پياده سازي شده و به عنوان يك راهبرد اساسي، جواب هم داده است.

*چرا چین؟
کشورهای اروپایی باهوشند، سورس را به مشتري نمي دهند. اما چینی‌ها به علت اینکه تازه وارد این بازار شده اند و تجربه بين المللي در اين حوزه ندارند بنابراين راحت تر می‌توان با آنها کنار آمد.

*چرا اروپايي ها سورس را نمی‌دهند؟
به خاطر اینکه سرمایه‌گذاری اروپايي ها بسيار بزرگ است و سهامداران بزرگي پشت شركت ها هستند، بنابراين بايد از هر راهي براي افزايش درآمد سهام استفاده كنند اما چینی‌ها دیرتر وارد اين حوزه شدند. از سوي ديگر اين محصولات برای اروپايي ها بر بستر بيس هاي قدیمی كار مي كند و فقط لایه‌های مختلف را با توجه به نيازهاي بازار ارتقاء مي دهند.

*شما بومی‌سازی می‌کنید. چقدر طول می کشد؟
بستگی دارد. اتفاق عجيبي كه در چين افتاده اين است كه اين شركت چيني ظرف مدت 6 ماه، اين محصول را در چند هزار شعبه پیاده‌سازی کرد. من در ابتدا باورم نمي شد كه يك فرايند چند ساله در 6 ماه انجام شود اما آنها من را به چند بانك چيني دعوت كردند و مديران بانك ها اين موضوع را به طور مستدل تاييد كردند.

*شما به بانك ها قول می‌دهید اين فرايند را 6 ماهه پياده سازي كنيد؟ مثلا مي توانيد براي بانك مسكن كه يك كٌر مخصوص بالاي 1500 شعبه مي خواهد را ظرف 6 ماه راه اندازي كنيد؟
در صورتي كه شرایط لازم براي آغاز، ادامه و پايان اين فرايند را فراهم كنند. هميشه مشکلاتی وجود دارد. در بسياري اوقات اتفاقات پیچیده اي در حين كار مي افتد اما اگر تمام شرايط لازم مهيا باشد، ما در تمام راهکارها 6 ماهه کر را راه اندازي مي كنم. از سوي ديگر آمادگي زيرساخت هاي بانك براي پياده سازي كُر بسيار حياتي است. بايد تمام بسترهاي لازم و زيرساخت ها آماده باشد تا فرايند پياده سازي، بي وقفه صورت بگيرد. ضمن آنكه نحوه ارائه داده هاي بانك به ما، اينكه چقدر داده دارند، آيا داده ها کامل است یا خیر، چه فرايندهايي نياز به تغيير دارد، چه تعداد محصول سفارش مي دهند، ميزان نيرويي كه آنها در اختيار ما مي گذارند و در مجموع نوع و ميزان همكاري بانك با ما در مدت زمان پياده سازي كُر حائز اهميت ترين موضوع است و بايد در نظر گرفته شود. با توجه به شرايط بانك ها در كشور ايران، تخمين دقيق زمان پياده سازي يك كرُ، كار بسيار دشواري است.